Než uděláte velké rozhodnutí, představte si, že už dopadlo katastrofálně.

Představte si poradu těsně před spuštěním projektu. Prezentace je hotová, barvy ladí a věta „tohle nemůže nevyjít“ už zazněla tak často, že by mohla být součástí smlouvy. Každý další pochybovač vypadá jako člověk, který přišel na oslavu propíchnout balónky.

Přitom právě teď by se hodil. Ne jako věčný protivník. Jako někdo, kdo smí upozornit na slabé místo dřív, než se promění v problém, kolem kterého se bude objednávat další porada.

Jedna užitečná metoda začíná překvapivě: představte si, že projekt už nevyšel. Teď zkuste vysvětlit proč.

Psycholog Gary Klein popisuje metodu premortem jako postup, při němž členové týmu vyjdou z představy, že plánovaný projekt selhal, a hledají možné důvody. Smyslem je umožnit vyslovit výhrady včas, dokud se plán dá upravit.[1]

Název zní lehce pohřebně. Výsledek ale nemusí být. Naopak: je příjemnější opravovat špatný předpoklad na papíře než zákazníkovi vysvětlovat, proč se stal součástí vašeho drahého poznávání reality.

Rozdíl proti obecnému „co by se mohlo pokazit“ je v zadání. Neptáte se, zda si někdo dovolí být pesimista. Neúspěch je na chvíli společný pracovní předpoklad. Úkolem není obhájit nadšení, ale vytvořit uvěřitelné vysvětlení.

„Všechno může dopadnout špatně“ je příliš široké. Vyberte konkrétní výsledek. „Je konec prvního měsíce a zákazníci stále neobjednávají.“ „Termín se posunul a rozpočet nestačí.“ „Akce proběhla, ale hosté byli nespokojení.“

Potom si každý nejdřív sám napíše několik možných příčin. Tím dáte prostor i odpovědím, které by po prvním sebejistém vystoupení vedoucího nemusely zaznít. U samostatného rozhodnutí si prostě napište vlastní seznam bez okamžitého vyvracení.

Představme si modelový malý e-shop. Příčina neúspěchu může být složitá objednávka, nespolehlivé zásoby nebo nabídka, kterou zákazníci nechápou. „Lidé jsou hloupí“ není užitečná příčina. Je to způsob, jak si nechat plán beze změny a předem urazit trh.

Jakmile máte seznam, neřešte všechno stejně. Ptejte se, která příčina je vzhledem k dostupným informacím věrohodná, jak velký by měla dopad a co s ní dokážete udělat. Fantazie umí dodat nekonečno katastrof. Vy potřebujete několik použitelných opatření.

U složité objednávky může být prevencí zkouška s někým, kdo systém nezná. U zásob potvrzení dostupnosti před slibem zákazníkovi. U nejasné nabídky krátký test, zda člověk správně pochopí, co dostane. Jde o modelové příklady, ne povinný seznam pro každé podnikání.

Rozbor neúspěchu má končit změnou plánu, ne jen bohatším strachem.

Ke každému vybranému riziku určete, kdo udělá jaký krok. Přidejte i signál, podle kterého včas poznáte problém: chybějící potvrzení, konkrétní překážku při zkoušce nebo nesplněný dílčí termín. Bez toho se seznam snadno promění v dokument, který po neúspěchu poslouží hlavně větě „my jsme to přece říkali“.

Některé věci lze přijmout. Jiné omezit, obejít nebo pojistit podle okolností. Někdy je správným výsledkem menší první krok. Jindy zjistíte, že sázka je příliš velká a chybí informace. Ani to není selhání metody. To je informace před účtem.

Není však potřeba dávat každé běžné drobnosti krizový štáb. Výběr oběda obvykle nepotřebuje premortem s externím moderátorem. Větší smysl má u rozhodnutí, kde je změna později drahá, ovlivňuje další lidi nebo se obtížně vrací zpět.

Dejte rozboru časový rámec a potom se vraťte k rozhodnutí. Nekonečné simulování neúspěchu může odkládat stejnou práci, kterou mělo chránit. Smyslem není zajistit život bez nejistoty. Smyslem je odstranit několik zbytečných překvapení.

Až příště uslyšíte „tohle nemůže nevyjít“, nemusíte kazit náladu. Navrhněte krátkou hru: „Dobře. A teď si představme, že to nevyšlo. Co jsme přehlédli?“

Balónky mohou zůstat nafouknuté. Jen pod nimi konečně někdo zkontroluje podlahu.

Premortem bez paniky

Položte si otázku: Je o několik měsíců později a projekt nevyšel. Co k tomu vedlo? Z několika konkrétních příčin vyberte ty důležité a ovlivnitelné. U každé určete jednu prevenci nebo včasný signál.