Článek
Máme tu dva základní problémy, se kterými se vedení projektu nedokázalo vypořádat:
1. Nemáme dostatečně kvalifikované vedení projektu na straně zadavatele, což je dáno tím, že ve státní správě v IT pracují dva druhy lidí: Srdcaři, kterým nevadí mizerný plat a mizerné podmínky práce, a těch je málo. Potom je tam halda lidí, kteří uplatnění jinde nenajdou a jsou rádi za to, co mají. A taková sestava prostě nedokáže dát dohromady smysluplné zadání. Státní správa nedokáže najít a udržet klíčové lidi, kteří mají znalost procesů a dokáží ji přenést do zadání.
2. Úředníci mají silnou nechuť přecházet na nový systém, což je naprosto přirozený stav v každé větší organizaci. S tím se musí od samotného začátku počítat a projekt na to měl cílit už při pilotním provozu (který nebyl), aby si to uživatelé mohli osahat a poznat, že to nekouše.
Když se na to podívám zvenku, vidím jako klasický příklad waterfallu, tedy vodopádu. Podle vzoru – když to chodí jako kachna a kváká jako kachna, tak to bude kachna. Stejné problémy jsem totiž zažil na jiných projektech, které se právě vodopádem řídily. Uděláme až pošahaně detailní analýzu, což nám nějaký ten rok zabere a když ještě neznáme přesné zadání nového stavebního zákona, tím hůře. Potom to hodíme na programátory, ať to napíšou přesně tak, jak chceme a nevrtají se v tom, analýza tomu rozumí nejlépe. A jako je tomu u vodopádu bývá naprosto vždycky a překračujeme termíny i rozpočet, tak ošulíme rozsahy dodávek a nejspíše i kvalitu.
Přitom se tomu šlo alespoň částečně vyhnout. Už před dvěma roky, kdy bylo jasné, že nový stavební zákon bude a že na něj vyrobíme nový systém, tak už před dvěma roky se mohlo začít pracovat. Existují společné věci, které ten systém musí mít, bez ohledu na to, co implementuje. Těmi jsou například správa uživatelů a poboček, správa kmenových dat, komunikaci uvnitř systému a také komunikace navenek včetně notifikací. Na tom mohla začít práce už dávno a mohl být zvolen agilní přístup, kdy se cílí na zákazníka. Tedy něco se udělá a místo jednoho nefunkčního dema dva dny před zahájením provozu se pořádá demo pro uživatele každý měsíc nebo dva týdny a nechá se jim systém na to, aby si v něm mohli klikat a osahat si ho. Tím by se předešlo tomu, že dva měsíce po začátku provozu se ladí administrátorská oprávnění a celá řada lidí se tam ještě vůbec nikdy nepřihlásila. Odpor k novému totiž obrušují success stories a to, že se najdou lidé, kterým se ten nový systém líbí a sami ho propagují. Ne že se nasadí nehotová věc, přece jenom, první dojem neuděláš dvakrát.
Potom jsou tu rozhraní pro komunikaci s okolním světem, včetně dalších systémů státní zprávy. I tohle se dalo vyrábět dlouho před plánovaným spuštěním, včetně testů na výkonnost a bezpečnost. Ne se teď dívat, že to neumí natáhnout tohle anebo něco jiného, jak na to neustále uživatelé nadávají. Tohle mohlo jet, lidé by sami našli, co je blbě, co se dá udělat lépe a poskytli by zpětnou vazbu. A to se týká i těch tolik žádaných šablon, i na tomhle se mohlo pracovat dlouho dopředu
Další věc je, že se určitě najdou společné prvky, které má starý a nový zákon. Na těch se též dalo pracovat dávno předtím i za cenu, že se něco bude potom předělávat. Ale ve světě vodopádu je rework sprosté slovo. Mohly být vytipovány základní procesy, na kterých se mohl v pilotním provoze ověřit, že celý ten složitý systém pracuje a jednotlivé části se mezi sebou domluví.
Jak už jsem předeslal, nedivím se, že se to celé pokazilo. Bartoš odcházel z IT do politiky v době, kdy nic jiného než waterfall nebylo, takže ani nemůže moderní metody projektového řízení znát. Lidí, kteří umí dělat agilně, je na trhu málo a asi sotva je zláká nabídka ve státní správě. Ale minimálně externí dodavatel by měl projektové řízení do daného přístupu tlačit, ale tady se zdá, že jsou rádi za svoje peníze, za odškrtané splněné milníky a další vodopádové „sračky“, které se tak dobře prezentují na schůzích vedení projektu. A výsledek vidíme – na dva měsíce paralyzované stavební řízení.
Bartoš tvrdí, že ničemu nepomůže, pokud by dal hlavu na špalek a že v soukromém sektoru by našel rychle práci ze lepších podmínek. Zrovna šéf Pirátů, kteří se tak digitalizací chlubí. Nevím, za mne je to tuplovaná neschopnost, v soukromé firmě už by letěl a pokud by ho někdo v privátním sektoru zaměstnal, tak hlavně kvůli jeho nadstandardním vztahům se státní správou a ne IT dovednostem.
Obecně se digitalizace státu neobejde bez kvalitních lidí, kteří mají hlubokou znalost procesů a dokáží to nějak popsat vývojářům, aby věděli, jak to mají napsat. Takové lidi je potřeba najít a zaplatit zlatem, to je pravý poklad každé organizace. Celý ten stroj okolo si potom mohu koupit, ale tihle lidé jsou nenahraditelní. Tím bych začal opravu té slátaniny, co je tam teď. Identifikovat priority, ty doplnit a hlavně neustále komunikovat mezi výrobcem a zákazníkem, ptát se, jestli je to takto OK, co udělat lépe. Ne povýšeně tvrdit, že systém funguje, jenom lidi jsou blbý. Každý systém funguje, dokud do toho nezačnou lézt uživatelé. Ale jenom málo z nich funguje i po tom.
Autor pracuje jako dev lead domény v nadnárodním korporátu
