Článek
Při pročítání výše uvedené knihy, která nese podtitul „Jak úspěšní lidé dosahují JEŠTĚ VĚTŠÍCH ÚSPĚCHŮ“, jsem zprvu nabyl dojmu, že jsem titul pro svoji esej zvolil nepříliš šťastně. Od začátku mé profesní kariéry pracuju na pozici ve středním managementu lůžkového zdravotnického zařízení s přibližně dvěma sty zaměstnanců. Moje pozice je tedy diametrálně odlišná od pozice vedoucích pracovníků, kterým je kniha primárně určena a kterým se také při své práci věnuje Marshall Goldsmith. Ten se ve své knize zmiňuje zejména o případech velice úspěšných lídrů, často tvrdě pracujících lidí, kterým k manažerské dokonalosti poměrně často chyběla (či stále chybí) pouze jedna pomyslná (třeba už ta poslední) třešnička na dortu. A k nim mám opravdu hodně daleko. Nemůžu o sobě říct, že jsem úspěšným lídrem. Tedy alespoň ne tak úspěšným, jako kterákoliv z typických person, kterým má snahu pomáhat Marshall Goldsmith při své práci a jejichž „manažerskou duši“ řeší.
Jednu z nosných myšlenek knihy do velké míry vystihuje ilustrace na jejím obalu. Člověk, který se zasekl v místě, neboť mu při cestě na manažerský vrchol chybějí další příčky na žebříku. Na žebříku, který podle mého názoru představuje cestu k jeho osobnostnímu růstu směrem k cíli, kterým je co nejdokonalejší manažer (i člověk jako takový). Za každou chybějící příčkou si lze představit jeden nebo kombinaci více pracovních nebo komunikačních zlozvyků, jejichž celou řadou se právě Marshall Goldsmith zabývá. Soustředí se na jejich diagnostiku, analýzu, hledá a nachází metody a prostředky k jejich eliminaci. Některé z těchto zlozvyků jsem při pročítání knihy identifikoval u sebe i u lidí, se kterými spolupracuji. Ovšem tak často, jak jsem bezděky souhlasně přikyvoval hlavou, stejně tak jsem si v některých pasážích knihy mohl hlavu ukroutit na znamení vnitřního nesouhlasu s autorovými tezemi. Ať už z přesvědčení, že „takhle to opravdu nefunguje“ nebo z nepochopení či neznalosti, kterou jsem si nechtěl připustit. Přesto za jednoznačný závěr a částečně za své vlastní dílčí vítězství považuju mé následné přesvědčení, že ačkoliv nejsem špičkovým manažerem, řadu svých nedostatků si uvědomuju a moje vlastní manažerské chování a pracovní a komunikační návyky jsou tím, co lze změnit.
Jaké zlozvyky Marshall Goldsmith zejména analyzuje? Vyzdvihl bych ty, které jsou mi „blízké“. Neustálá potřeba vyhrávat, potřeba do všeho zasahovat, zbytečné komentování, pronášení jedovatých poznámek, negativita a lpění na minulosti. To jsou ty, jejichž symptomy bych sám sobě primárně diagnostikoval. Pohled na vlastní osobu však rozhodně nestačí. Neméně důležitý je pro mě pohled „z vnějšku“.
Během svého pracovního a studijního života jsem se setkal s technikou získávání a zpracování zpětné vazby. Marshall tuto techniku také používá, ale nespokojuje se pouze s jejím užitím v základní formě. Zpětná vazba spíše analyzuje fakta o minulosti, díky čemuž nedává patřičný důraz na motivaci ke změně. Počátkem devadesátých let se proto zamýšlel nad efektivním zdokonalením této techniky. Jeho myšlenky a také diskuze s Jonem Katzenbachem resultovaly v podobě techniky tvoření anticipační vazby.
Anticipační vazba „jde opačným směrem“ – zasahuje do současnosti, ale zejména se soustředí na budoucnost. Zásadní rozdíl mezi oběma technikami je také v tom, že zatímco s žádostí o zpětnou vazbu se obvykle obracíme na vícečlennou skupinu respondentů, anticipační vazba má intimnější a aktivnější a konkrétnější charakter. Zpravidla se odehrává mezi dvěma osobami. Tím si u mě osobně získává mnohem větší sympatie. Osobně nemám rád neustálé analyzování minulosti a přítomného stavu, které se často zvrhává v řešení pseudoproblémů a stejně často končí rezignací konstatováním „že to nelze změnit“.
V zaměstnání spolupracuju s celou řadou lidí různých charakterů, různého stupně vzdělání a osobnostních kvalit. Některé z nich považuju za svoji druhou rodinu. Neodpustím-li si v tento okamžik jeden ze svých zlozvyků a ohlédnu se do minulosti, vidím, že někteří z těchto lidí mi dali do života víc inspirace, podpory a adekvátní zpětné vazby, než se mi dostávalo v dětství. Ať jde o mé jednání či o můj způsob uvažování, zcela jistě jsem přesvědčen, že je inspirováno jimi. Aniž bych si to doposud uvědomoval v této souvislosti, jsou oni mými partnery v oblasti anticipační vazby. Mám ohromné štěstí, že můžu pracovat s některými lidmi, které mohu považovat za skutečné partnery. Mají moji důvěru a jsou mi oporou. Zaujalo mě, že aniž by mi byl pojem „anticipační vazba“ doposud vědomě znám, ve skutečnosti s ní dlouhodobě pracuju. A přirovnám-li takto vnímanou anticipační vazbu k cestě, věřím, že se nejedná o jednosměrku a že i já jsem některým partnerům poskytovatelem této „zpětné vazby naruby“.
Mám-li se zamyslet nad tím, v čem přirozeně nesouhlasím, zcela určitě je to ve vnímání závažnosti jednotlivých nedostatků, pokud o nich přemýšlím v kontextu s vlastními dlouholetými zkušenostmi z mého pracovního prostředí. Vím, že bych autorovi knihy Marshallu Goldsmithovi křivdil, kdybych mu měl za zlé, že na věci pohlíží jinou optikou a vidí problémy jinde a jinak, než je vnímám já. Je jasné, že je rozdíl mezi koučem špičkových manažerů a mnou jako středním manažerem v nemocnici, který působí v úzkém pracovním kolektivu, jehož složení je dlouhé roky neměnné a těžko ovlivnitelné. V mikrosvětě, kde bohužel nehrají zásadní roli odborná zdatnost, schopnost samostatně pracovat, ochota aktivně se podílet na osobním odborném rozvoji a další mechanismy, které považuju za standardní. Na „své“ pozici vedoucího výpočetního střediska v nemocnici ve Dvoře Králové nad Labem působím už sedmnáct let. Za tu dobu jsem měl dostatek příležitostí přesvědčit se, že v mezilidských vztazích v praxi určité věci fungují jinak. Nedostatek kvalitních pracovníků, demotivující způsob odměňování, protekce i stále se zvyšující nároky tak vnímám jako určitou bariéru mezi mnou a panem Goldsmithem. Ale přesto bych tu měl jeden vzkaz: „Pane Goldsmithi, děkuju Vám za inspiraci a impuls ke změně mého myšlení. Rád se k Vám budu vracet.“
Co dodat na závěr? Úvodní, velmi stručné, ale konkrétní věnování Všem úspěšným lídrům, kteří se chtějí „dostat do vyššího levelu“ nyní považuji za věnování i mé osobě. Proč, když jsem psal o tom, že se necítím být úspěšným lídrem? Třeba právě proto, že jsem se rozhodl nalézt v sobě odvahu a touhu posunout se do vyššího levelu. „Tady stojíte. Můžete se dostat tam! Vydejte se na cestu,“ píše Goldsmith na závěr. Ano, tady stojím. Stejný jako na počátku, ale přesto jiný.
