COBOL je mrtev, ať žije COBOL! Třicet let odcházení, které se nekonalo

V dubnu 2020 vystoupil guvernér New Jersey Phil Murphy před televizní kamery a pronesl větu, nad kterou se zastavil celý IT svět: potřebujeme dobrovolníky, kteří umějí programovat v COBOLu. Systém pro zpracování žádostí o podporu v nezaměstnanosti nestíhal zpracovávat nápor 362 000 žádostí za dva týdny. Technologie z šedesátých let, kterou všichni tři dekády odepisovali, se ukázala jako páteř státní infrastruktury — a nikdo ji neuměl opravit.

Tahle věta by mohla být začátkem příběhu o selhání státní informatiky. Ale je to začátek příběhu o něčem zajímavějším: o tom, co se stane s lidmi, kteří sedí na technologii, o které jim třicet let říkají, že umírá — a co se stane s těmi, kdo jim to říkají.

COBOL vznikl v roce 1959, kdy počítače zabíraly celé místnosti a programy se psaly na děrné štítky. Grace Hopperová — matematička, kontradmirálka amerického námořnictva a jedna z průkopnic počítačového programování — stála u jeho zrodu. Na konferenci CODASYL spolu s Mary K. Hawesovou a Jean Sammetovou vtiskla jazyku vizi, která byla na svou dobu radikální: programovací jazyk, kterému rozumí i neprogramátoři. Proto COBOL vypadá skoro jako anglické věty. MOVE BALANCE TO TOTAL-BALANCE. ADD DEPOSIT TO TOTAL-BALANCE. Účetní to mohl přečíst a zkontrolovat.

Banky si ho zamilovaly. Pojišťovny taky. Vládní úřady. Všichni, kdo potřebovali spolehlivě zpracovávat miliony transakcí denně. COBOL se stal neviditelnou vrstvou pod finančním systémem západního světa — ne proto, že by byl elegantní, ale proto, že fungoval. A fungoval. A fungoval.

V devadesátých letech přišla Java. Pak Python. Pak JavaScript a celý webový ekosystém. Každý nový jazyk přinesl vlnu prohlášení o konci COBOLu. Na konferencích se o něm mluvilo jako o dinosaurovi. Absolventi informatiky se ho neučili — proč taky, když budoucnost je v objektovém programování, v internetu, v mobilech?

A firmy začaly psát migrační plány.

První migrační plány se objevily kolem roku 1995. Velké banky si najaly konzultantské firmy, které za miliony dolarů navrhly přechod na moderní architektury. PowerPointy měly šipky nahoru a doprava. Harmonogramy ukazovaly dokončení za tři roky.

Za tři roky se nic nestalo. Ukázalo se, že přepsat desítky milionů řádků kódu, který vznikal třicet let a obsahuje byznys logiku, kterou nikdo nikdy nedokumentoval, je o něco složitější, než naznačoval PowerPoint.

Kolem roku 2000 přišla Y2K panika a COBOL programátoři zažili první vlnu paradoxního uznání — svět potřeboval lidi, kteří rozumějí starému kódu, právě proto, že ten kód nikdo nenahradil. Programátoři opravili datumové formáty, dostali přechodně slušně zaplaceno, a na čas se vrátili ke svým terminálům. Management si oddechl a objednal nové migrační studie.

Kolem roku 2005 přišla druhá vlna migračních plánů. Tentokrát s architekturou orientovanou na služby (SOA) a webovými službami. Opět PowerPointy, opět harmonogramy, opět tři roky. A opět: po třech letech se nic zásadního nestalo. Legacy systémy byly příliš propletené s provozem, příliš kritické na to, aby se daly vypnout a nahradit, a příliš špatně dokumentované na to, aby se daly přepsat.

Kolem roku 2010 to byl cloud. Kolem roku 2015 mikroslužby. Kolem roku 2020 AI. Pokaždé nový důvod, proč COBOL konečně skončí. A pokaždé stejný výsledek.

Programátoři se přestali smát někdy po třetí nesplněné předpovědi. Ne že by to nebylo vtipné — vtipné to bylo pořád. Ale smích přešel z nervózního do rezignovaného a pak do cynického. Když vám vedení potřetí řekne, že příští rok je ten pravý, přestanete poslouchat. A začnete dělat přesně to, co děláte teď — udržovat systém v chodu, chodit domů v pět, a nechat strategické vize těm, kdo mají čas na PowerPointy.

Vztah mezi vedením a zaměstnanci při technologickém přechodu připomíná to, čemu teorie her říká Chicken Game — hra kuřat. Dvě auta jedou proti sobě. Kdo uhne, je kuře. Kdo neuhne, je hrdina. Pokud neuhne nikdo, oba skončí v nemocnici.

Vedení chce, aby zaměstnanci investovali do přechodu sami — za svůj čas, svou energii, na vlastní riziko. Zaměstnanci čekají, že vedení přijde s plánem, zaplatí školení, dá jasné garance. Nikdo nechce nést náklady. A pokud se nehne nikdo, legacy systém nakonec zemře i s oběma.

Klíčová asymetrie: vedení má výhodu prvního tahu. Mlčení je strategický tah, který zachovává maximální manévrovací prostor. „My jsme přece nic neslíbili.“ Tím, že neoznámí přechod, nemusejí ho platit. Tím, že neřeknou „rušíme“, nemusejí řešit odpor. Zaměstnanci — v pozici slabšího hráče — jsou tlačeni k tomu, aby „uhli“ sami: přeučili se na vlastní náklady, adaptovali se bez garancí.

COBOL programátoři měli jednu výhodu, kterou si většina zaměstnanců v téhle pozici nemůže dovolit: management uhýbal opakovaně. Každý neuskutečněný migrační plán posílil pozici zaměstnanců v další iteraci hry. Po třech nesplněných slibech se role obrátily — kuřetem se stalo vedení, které nedokázalo splnit vlastní plány.

Jenže tenhle výsledek není obecně přenositelný. Fungoval proto, že COBOL systémy byly kritické a nenahraditelné. U proprietární technologie střední firmy může management „neuhnout“ jednoduše tak, že oddělení zruší.

Ne všichni COBOL programátoři reagovali stejně. Někteří odešli. Naučili se Javu, C#, Python — přeučili se v nových jazycích a přešli do jiných týmů, jiných firem, jiných odvětví. Udělali to většinou brzy, v devadesátých nebo na začátku dvoutisícových, kdy trh práce v IT explodoval a přechod byl relativně snadný. Zmizeli z mainframového světa a nikdo o nich neslyšel — ne proto, že by dopadli špatně, ale proto, že příběh „programátor se přeučil a dělá jinou práci“ není příběh, který by noviny tiskly.

Jiní zůstali. Důvody byly různé: někteří milovali mainframy a nechtěli se měnit. Někteří byli deset let před důchodem a neviděli smysl začínat od nuly. Někteří prostě neměli energii — v životě se děly jiné věci, děti, hypotéky, nemoci. A někteří jednoduše viděli, co viděli: že ten systém nikam neodchází, že migrační plány jsou rituální tanec managementu, a že nejrozumnější strategie je dělat svou práci a neskákat z okna po každé nové vlně.

A pak byla třetí skupina — nejmenší, ale nakonec nejúspěšnější. Lidé, kteří zůstali u COBOLu, ale zároveň se naučili nové věci. Pochopili API design. Naučili se základy cloudových architektur. Rozuměli databázím starým i novým. Nestali se špičkovými Java vývojáři — na to by potřebovali roky plného ponoru. Ale stali se něčím, co nikdo jiný být nemohl: lidmi, kteří rozumějí starému systému a dokážou vysvětlit, co dělá, lidem, kteří staví nový.

Když pak konečně přišly reálné migrační projekty — ne PowerPointové, ale skutečné — tahle třetí skupina se stala nejcennějším zdrojem v celém procesu. Žádný čerstvý absolvent, jakkoli talentovaný v moderních technologiích, nemůže přečíst COBOL kód z roku 1987 a říct: „Tohle je tady proto, že v roce 1992 se změnil regulační rámec pro mezistátní převody a nikdo to nepřepsal, jen přidal patch.“ Tuhle znalost nemá Google. Nemá ji Stack Overflow. Má ji člověk, který u toho seděl.

Tady se nabízí otázka: proč se třetí skupina — ti, co kombinovali staré a nové — nenašla víc lidí? Odpověď osvětluje herně-teoretický model, který se jmenuje hon na jelena (Stag Hunt). Popsala ho logika, jejíž pravidla znali všichni z těch programátorů, i když o ní nikdy neslyšeli.

Představte si dva lovce. Můžou společně lovit jelena — velká kořist, ale vyžaduje koordinaci obou. Nebo může každý sám chytit zajíce — malá, ale jistá kořist. Pokud jeden loví jelena a druhý si mezitím odskočí pro zajíce, ten první zůstane s prázdnou.

V kontextu COBOL týmu: jelen je úspěšný přechod, kde se všichni naučí nové dovednosti a tým přežije jako celek. Zajíc je jet na autopilota — dělat minimum, udržovat legacy, nepálit energii na nejistý projekt. Problém není chamtivost. Problém je strach. Strach, že investuju víkendy do studia nového frameworku, a kolegové si mezitím v klidu čtou zprávy. Strach, že budu jediný, kdo se snažil — a budu za to potrestán stejně jako ostatní, když přijde škrtání.

Hra má dvě stabilní řešení. Jedno je lepší: všichni loví jelena. Druhé je bezpečnější: všichni loví zajíce. Klíčový detail, který model odlišuje od slavnějšího vězňova dilematu: ve vězňově dilematu se podvádění vyplatí vždy. Tady ne — spolupráce je žádoucí, problém je jen v tom, že nikdo nechce riskovat první.

A právě tady je rozhodující role vedení. V honu na jelena existuje řešení: někdo důvěryhodný řekne „lovíme jelena“ a všichni mu věří. Stačí koordinační signál. Ale COBOL management tenhle signál nikdy nevyslal — nebo ho vyslal tolikrát bez pokrytí, že mu nikdo nevěřil. Výsledek? Racionální zaměstnanci si zvolili bezpečnější strategii: zajíce. Ne z lenosti. Z rozumné opatrnosti.

Teorie říká ještě jednu věc: čím nižší je kompenzace za úsilí, tím méně se vyplatí riskovat jelena. COBOL programátoři byli typicky placeni pod tržní úrovní — jejich specifické znalosti neměly mnoho alternativních kupců, takže zaměstnavatel mohl tlačit mzdy dolů. Při podhodnocených mzdách a nulovém podílu na zisku z případného přechodu vypadá jelen zvlášť hubený. A zajíc zvlášť rozumný.

Kolik COBOLu vlastně běží? Přesné číslo závisí na tom, koho se zeptáte. Starší odhad Reuters z roku 2017 uváděl 220 miliard řádků kódu v produkci. Průzkum Micro Focus/OpenText z roku 2022, založený na odpovědích přes tisíce IT profesionálů ze 49 zemí, odhadl globální objem na 800 miliard řádků. Open Mainframe Project přišel s číslem 250 miliard. Ať už vezmete kteroukoli cifru, jde o obrovský objem kódu, který se nikam nechystá. Reuters ve stejné analýze uváděl, že 43 % bankovních systémů na COBOLu závisí a 95 % transakcí z platebních karet jím prochází.

A mzdy? Podle ZipRecruiteru dosáhl medián mzdy mainframe programátora v USA 112 000 dolarů ročně (2024) — zhruba o 40 000 víc, než bere medián ostatních programátorů. Jiné zdroje (Glassdoor, Salary.com) uvádějí nižší odhady, kolem 80 000 až 106 000 dolarů, v závislosti na tom, zda měří „COBOL programátory“ nebo „mainframe vývojáře“. Freelance konzultanti na legacy systémy podle oborových analýz účtují 100–500 dolarů za hodinu. A většina organizací používajících COBOL uvádí, že najít kvalifikované vývojáře je jejich největší výzvou.

Jak je to možné? Skupina programátorů se třicet let zmenšovala přirozeným odchodem do důchodu — ale systémy, které udržovali, nikdo nenahradil. Vznikl nerovnovážný trh: klesající nabídka, stabilní poptávka. Klasická ekonomická poučka, která by nikoho nepřekvapila — kdyby ji management bral vážně dřív, než začal v televizi prosit o dobrovolníky.

Celou dobu — tři dekády — existoval implicitní předpoklad: COBOL umírá, mainframy umírají, a lidé, kteří se o ně starají, umírají s nimi. Byl to předpoklad tak samozřejmý, že ho nikdo nezpochybňoval. Manažeři na něm stavěli strategie. HR podle něj nastavovalo mzdy. Absolventi podle něj vybírali kariéry.

A byl špatný.

Ne úplně špatný — COBOL skutečně ztratil podíl na novém vývoji. Nové projekty v něm nikdo nepíše. V tomhle smyslu opravdu „umírá“. Jenže umírá způsobem, který nikdo neočekával: jako technologie, do které se neinvestuje, ale která odmítá zmizet, protože je neoddělitelnou součástí kritické infrastruktury.

Výsledek? Lidé, kteří se o ni starají, se nestali zbytečnými. Stali se vzácnými.

V roce 1968 biolog Garrett Hardin popsal tragédii společné pastviny: pastýři sdílejí pastvinu, každý má motivaci přidat další krávu, ale pastvina má konečnou kapacitu. Individuálně racionální chování vede ke kolektivní katastrofě — pastvina se vypase.

Legacy systém je ta pastvina. Všichni na ní „pasou“ — čerpají obživu z jeho údržby. Individuálně racionální strategie: dělat přesně to, co umím, neztrácet čas učením nového, inkasovat. Nikdo neinvestuje do náhrady, protože investice je nákladná a výhody — pokud přechod vyjde — se rozprostřou mezi všechny, včetně těch, kdo nehli prstem. Ekonomové tomu říkají problém černého pasažéra: proč bych nesl náklady já, když z výsledku profitují i ostatní?

Jenže COBOL příběh přidal do téhle analogie nečekaný zvrat: pastvina odmítla umřít. Ukázalo se, že ten starý legacy systém je tak pevně integrovaný do infrastruktury, že ho prostě nejde nahradit. A pastýři, kteří na „umírající“ pastvině zůstali? Zatímco všichni ostatní utíkali za novými jazyky a novými frameworky, počet lidí schopných pást na téhle konkrétní pastvině se dramaticky zmenšil. Poptávka neklesla. Během pandemie se změnila v paniku. Zbývající pastýři nezchudli. Zbohatli.

Nobelistka Elinor Ostromová ukázala, že tragédie společné pastviny není nevyhnutelná. Malé skupiny s jasnými pravidly, vzájemnou důvěrou a sdíleným povědomím o tom, jak na tom pastvina je, dokážou společné zdroje spravovat. Klíčová podmínka: účastníci musejí věřit, že pravidla hry generují vyšší přínosy než jejich absence. Jinými slovy — musejí mít důvod ke spolupráci, který není jen altruismus.

V COBOL firmách tahle podmínka systematicky chyběla. Vedení nenastavilo pravidla pro přechod. Nedalo důvod ke spolupráci. Nesdílelo informace o tom, jak na tom „pastvina“ skutečně je. A tak se pastvina spravovala tím nejprimitivnějším způsobem: každý si pase po svém a doufá, že to vydrží aspoň do jeho důchodu.

Tři dekády migračních plánů, které nikdy nevyšly, zanechaly stopu v hlavách zaměstnanců. Ne ve smyslu znalostí, ale ve smyslu důvěry.

Výzkumnice organizačního chování Denise Rousseauová popsala koncept psychologického kontraktu— soubor nevyřčených, ale vzájemně chápaných očekávání mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Stabilita výměnou za loajalitu. Férové zacházení výměnou za spolehlivou práci. Není to právní dokument. Je to něco silnějšího — sdílený předpoklad, na kterém stojí ochota dělat věci, které nejsou v popisu práce.

Když zaměstnavatel psychologický kontrakt poruší — a opakované nesplněné sliby o budoucnosti jsou porušení jako hrom — zaměstnanec se cítí oprávněn svůj díl závazku taky přehodnotit. Ne nutně odejít. Ale přestat dělat cokoli navíc.

Výzkumníci Reichers, Wanous a Austin to popsali přesně: cynismus vůči organizační změně kombinuje pesimismus ohledně pravděpodobnosti úspěchu s obviňováním odpovědných z nekompetence. A je nakažlivý. Cynický kolega vyvolává cynismus v dalších. Po třech neuskutečněných migracích je cynismus týmu tak hluboký, že čtvrtý pokus nemá šanci — ne proto, že by byl objektivně horší, ale proto, že ho nikdo nebere vážně.

V ekonomii existuje pojem signalizace— myšlenka, že činy nesou informaci bez ohledu na to, jestli ji chcete vysílat. Michael Spence dostal za tuto teorii Nobelovu cenu (2001, spolu s Akerlofem a Stiglitzem).

Mlčení vedení je signál. Ekonomové Acemoglu a Pischke ukázali, že firmy investují do školení zaměstnanců, pokud s nimi plánují dlouhodobou spolupráci. Logika je jednoduchá: investice do lidí se vyplatí, jen když ti lidé zůstanou. Firma, která neinvestuje do přeškolení, tím — ať chce, nebo ne — vysílá zprávu: buď neví, co dělá, nebo nepočítá s tím, že vás bude potřebovat.

COBOL programátoři to četli správně. Když firma třicet let mluví o migraci a třicet let neinvestuje do jejich přeškolení, sděluje tím dvě věci současně: „neumíme přejít“ a „nechceme za to platit“. Za těchto podmínek je racionální odpovědí zaměstnance přestat investovat do firmy a začít investovat do sebe. Moderně se tomu říká „quiet quitting“ — ale je to zavádějící název. Není to odcházení. Je to přesné dodržování kontraktu: nic navíc, nic pod.

Ne všichni COBOL programátoři, kteří zůstali, to udělali z racionálního kalkulu. Někteří zůstali proto, že je držely síly, které s racionalitou nemají moc společného.

Behaviorální ekonomie pojmenovala trojici pastí, které drží lidi v objektivně špatných situacích.

Sunk cost fallacy — „investoval jsem příliš mnoho, abych teď odešel“. Deset let studia mainframové architektury, certifikace, znalost konkrétního systému. Racionálně jsou to utopené náklady — nehrají roli v rozhodování o budoucnosti, protože je nelze získat zpět. Psychologicky jsou to kotvy, které táhnou ke dnu. Arkes a Blumerová (1985) prokázali, že 85 % lidí pokračuje v propadajícím projektu, jsou-li jim připomenuty předchozí investice — oproti 10 %, kteří investují do téhož projektu bez zmínky o tom, co bylo utraceno.

Averze ke ztrátě — ztráty vnímáme přibližně dvakrát intenzivněji než stejně velké zisky. Nová práce za víc peněz by musela vypadat dvakrát lepší, aby překonala strach ze ztráty toho, co člověk má — klidu, rutiny, známých kolegů, pocitu expertízy. I když to, co má, je objektivně podhodnocené.

Status quo bias — preference současného stavu bez ohledu na alternativy. Rozhodnutí nic neměnit se nezdá jako rozhodnutí. Ale je. A stojí konkrétní peníze: mzdové podhodnocení o 25 % po pěti letech představuje 125 % ročního platu v ušlých příjmech.

Existuje jednoduchý diagnostický test, který odhalí, jestli člověka na současné pozici drží preference, nebo iluze: „Kdyby mi dnes někdo nabídl přesně tuhle práci, za tuhle mzdu, s touhle technologií — přijal bych ji?“ Pokud ne, nezůstává proto, že je to dobrá práce. Zůstává proto, že odejít bolí víc, než zůstat, i když zůstat stojí víc, než odejít.

Příběh COBOL programátorů je skvělý příběh. Až příliš skvělý — a proto je fér říct, kde pokulhává jako univerzální šablona.

Za prvé: COBOL přežil proto, že je zapuštěný v kritické finanční infrastruktuře, za kterou neexistuje náhrada. Ne každá legacy technologie je takhle nenahraditelná. Proprietární systém střední firmy není mainframe JPMorgan Chase. Když vedení řekne „rušíme“ a myslí to vážně, nemusí prosit o dobrovolníky v televizi — prostě zhasne světlo.

Za druhé: „legacy prémie“ — efekt, kdy zbývající specialisté nabývají na hodnotě, protože jich ubývá — funguje jen při klesající nabídce. Pokud kolegů na trhu zůstane dost, nedostatek nevznikne a cena nevzroste.

A za třetí: existují odvětví, kde se technologie sesypala i s lidmi na ní. Kodak přišel o 94 % zaměstnanců (ze 145 000 na vrcholu v osmdesátých letech na necelých 9 000 po bankrotu v roce 2013) ne proto, že by lidé nechtěli přejít na digitál, ale proto, že celý byznys model fotografického filmu přestal existovat. Rozdíl mezi „technologie zastarala“ a „celé odvětví zmizelo“ je rozdíl mezi nepříjemností a katastrofou.

Jinými slovy: příběh COBOLu je příběh o tom, jak to může dopadnout dobře. Příběh Kodaku je příběh o tom, jak to může dopadnout fatálně. A protože člověk sedící na legacy technologii neví, ve kterém příběhu žije, nejlepší strategie není ani „dát si nohy na stůl“ (sázka na COBOL scénář), ani „přeučit se za každou cenu“ (sázka na Kodak scénář). Nejlepší strategie je mít otevřené oboje dveře — a vědět, kdy kterými projít.

V roce 2025 vstupuje COBOL do svého třicátého prvního roku odcházení, které se nekonalo. Mainframy stále běží. Legacy systémy stále zpracovávají biliony dolarů v transakcích. A nová generace manažerů — kteří nikdy v životě neviděli terminál 3270 — píše nové migrační plány.

Tentokrát s AI.

Programátoři, kteří ještě zůstali, to znají. Prezentace mají jiné barvy, ale šipky míří stejným směrem — nahoru a doprava. Harmonogramy ukazují dokončení za tři roky. Konzultanti mluví o „AI-powered legacy modernization“ se stejným nadšením, s jakým jejich předchůdci mluvili o SOA, cloudu a mikroslužbách.

Možná to tentokrát vyjde. AI skutečně umí číst a překládat COBOL kód způsobem, který dřív nebyl možný. Automatická konverze z COBOLu do Javy nebo Pythonu už není sci-fi — je to produkt, který se dá koupit. Problém zůstává stejný jako vždy: kód přeložit umíte, ale byznys logiku v něm přeložit neumíte, pokud jí nerozumíte. A rozumějí jí jen lidé, kteří u toho byli.

Phil Murphy už není guvernérem — v lednu 2026 ho vystřídala Mikie Sherrillová. Systém pro nezaměstnanost v New Jersey prošel částečnou modernizací. A někde v Trentonu, v klimatizované místnosti bez oken, stále běží mainframe. Na něm stále běží COBOL. A někdo — pravděpodobně méně lidí než před pěti lety, pravděpodobně lépe placených — se o něj stále stará.

Až jim zase řeknou, že příští rok je ten pravý, podívají se na sebe, pokrčí rameny, a vrátí se k práci.

Třicet let zkušeností říká, že mají pravdu.

Ale třicátý první rok nemusí být jako těch třicet předchozích.

Radek Bodnár, Claude (Anthropic)

Statistiky COBOLu čerpají z dat Reuters (2017), Micro Focus/OpenText (2022) a Bureau of Labor Statistics. Mzdová data vycházejí z průzkumu ZipRecruiter (2024), uvedena s vědomím, že jiné zdroje (Glassdoor, Salary.com) uvádějí nižší odhady. Herně-teoretické modely vycházejí z prací B. Skyrms (Stag Hunt, 2004), A. O. Hirschman (Exit, Voice, and Loyalty, 1970), E. Ostrom (Governing the Commons, 1990), G. Hardin (Tragedy of the Commons, 1968), D. Kahneman a A. Tversky (Prospect Theory, 1979), D. Acemoglu a J.-S. Pischke (Beyond Becker, 1999) a H. Arkes a C. Blumer (The Psychology of Sunk Cost, 1985). Historické údaje o migračních projektech vycházejí z veřejně dostupných oborových analýz.

Transparentnost tvorby:

Koncepce, struktura a redakční linie článku jsou dílem autora, který vypracoval obsahovou skicu, stanovil klíčové teze a řídil celý proces tvorby. Generativní AI (Claude, Anthropic) byla využita jako nástroj pro rešerši, ověřování faktů a rozepsání autorovy předlohy.

Autor výstupy průběžně redigoval, ověřil klíčová zjištění a schválil finální znění. Žádná část textu nebyla publikována bez lidské kontroly. Všechny faktické údaje byly ověřeny proti veřejně dostupným zdrojům uvedeným v textu.

Postup je v souladu s požadavky Čl. 50 Nařízení EU 2024/1689 (AI Act) na transparentnost AI-generovaného obsahu. #poweredByAI