Peníze nemotivují? Šéfové berou 281× víc a nefungují o nic lépe

Výzkum ukazuje, že finanční pobídky spolehlivě zvyšují výkon. Přesto se z „peníze nemotivují“ stal nejúspěšnější HR mýtus 21. století. Komu to vyhovuje?

Představte si, že sedíte na firemním školení. Nadšený lektor s prezentací plnou barevných grafů vám vysvětluje, že peníze vás ve skutečnosti nemotivují. Že to, co vás žene do práce, je autonomie, smysl a mistrovství. Že vaše vnitřní motivace je důležitější než výplatní páska. Mezitím v zasedačce o dvě patra výš řeší představenstvo, jestli CEO bonus za letošek bude 18 nebo 22 milionů dolarů — protože bez finančního stimulu by přece neměl důvod se snažit.

Toto není scénka z absurdního dramatu. Je to realita roku 2025, kde se z vybraných akademických zjištění vyrobil průmyslový narativ, který slouží přesně těm, kteří ho propagují. Pojďme se podívat, co o finanční motivaci skutečně říká výzkum — ne populární knihy, ne přednášky TED, ale meta-analýzy a tvrdá data.

Celý narativ stojí na třech pilířích. Herzbergova dvoufaktorová teorie z roku 1959 klasifikovala plat jako „hygienický faktor“ — jeho absence škodí, ale přítomnost nenadchne. Deci a Ryan svou Self-Determination Theory ukázali, že vnější odměny mohou podkopávat vnitřní motivaci. A Daniel Pink svým bestsellerem Drive a jedním z nejsledovanějších TED Talks v historii celou věc zabalil do atraktivního balíčku: autonomie, mistrovství, smysl.

Problém? Všechny tři pilíře jsou buď metodologicky sporné, nebo drasticky zjednodušené.

Herzberg svou teorii postavil na 203 rozhovorech s inženýry a účetními v Pittsburghu. Používal metodu kritických incidentů, která je náchylná k atribuční chybě — lidé přirozeně připisují úspěchy sobě a neúspěchy okolnostem. House a Wigdor to zdokumentovali už v roce 1967 v Personnel Psychology. Soliman v roce 1970 prokázal, že celá dvoufaktorová struktura zmizí, jakmile změníte způsob sběru dat. Hines na 414 zaměstnancích na Novém Zélandu dostal výsledky, které teorii přímo odporovaly. Kompenzační expert Gerry Ledford z USC shrnul situaci přímo: Herzbergovo tvrzení o penězích jako hygienickém faktoru nepodporují ani jeho vlastní data.

Pink sám v pozdějším rozhovoru pro Haufe přiznal, že jeho poselství se příliš zjednodušilo. Řekl doslova: myšlenka, podle které záleží jen na vnitřních odměnách, není pravdivá — peníze záleží, jen ne tolik, jak si myslíme, a fungují jinak. Pokud lidem neplatíte dobře a spravedlivě, motivaci nezískáte. Jenomže tato korekce se nedostala na obálku knihy.

A Deci s Ryanem? Jejich meta-analýza 128 studií z roku 1999 prokázala podkopávání vnitřní motivace vnějšími odměnami. Ale protimeta-analýza Cameron a Pierce na 96 studiích tvrdila, že negativní efekty jsou omezené a snadno předcházitelné. Debata dodnes nekončí.

Nejkomplexnější meta-analýza, kterou provedli Cerasoli, Nicklin a Ford v roce 2014 na 183 vzorcích zahrnujících 212 468 účastníků, přinesla klíčový výsledek. Vnitřní motivace lépe predikuje kvalitu výkonu, extrinsické pobídky lépe predikují kvantitu. Peníze tedy přimějí lidi dělat víc. Ale ne nutně lépe.

Jenkins a kolegové v meta-analýze z roku 1998 nalezli korelaci ρ = 0,34 mezi finančními pobídkami a množstvím vykonané práce — to není zanedbatelné číslo. Lazear ve studii firmy Safelite Glass z roku 2000 prokázal 44% nárůst produktivity po zavedení úkolové mzdy. Condly, Clark a Stolovitch na 45 studiích v roce 2003 našli průměrný 22% nárůst výkonu díky incentivním programům.

Existuje ale hranice. Ariely, Gneezy, Loewenstein a Mazar v experimentu z indického Madurai (2009, Review of Economic Studies) testovali bonusy odpovídající jednomu dni, dvěma týdnům a pěti měsícům místního příjmu. U kognitivních úkolů nejvyšší bonus vedl k nejhoršímu výkonu — jev, kterému neurovědci říkají „ztuhnutí pod tlakem“. Pouze u čistě mechanického úkolu vysoký bonus pomohl.

Obraz je tedy nuancovaný, ale rozhodně ne takový, jaký prezentuje motivační průmysl. U jednoduché, měřitelné práce peníze fungují spolehlivě. U komplexní kognitivní práce mohou velmi vysoké sázky vyvolat paradoxní efekt. Ale to je něco zásadně jiného než tvrzení, že peníze nemotivují.

Tady debata přestává být akademická a začíná být politická.

V roce 2024 činil poměr odměn CEO vůči průměrnému zaměstnanci ve Spojených státech 281:1. V roce 1965 to bylo 21:1. Průměrná kompenzace CEO 350 největších amerických firem dosáhla téměř 23 milionů dolarů, přičemž 79 % této částky tvořily akciové odměny explicitně vázané na výkon.

Logika za tím je jednoduchá: správní rady argumentují, že vysoké bonusy motivují CEO k lepšímu výkonu a srovnávají jejich zájmy s akcionáři. Ale co na to říkají data?

Meta-analýza Tosi a kolegů z roku 2000 publikovaná v Journal of Management zjistila, že velikost firmy vysvětluje více než 40 % rozdílů v CEO odměnách, zatímco výkon firmy méně než 5 %. Studie MSCI z roku 2016 na vzorku 429 velkých a středních amerických firem — zahrnujícím data pro více než 800 jednotlivých CEO za sledované desetileté období — ukázala, že investice 100 dolarů do firem s nejnižšími platy CEO by za deset let vyrostla na 367 dolarů, zatímco u firem s nejvyššími platy jen na 265 dolarů. Nižší plat CEO koreloval s o 39 % lepší návratností.

Bebchuk a Fried z Harvardu v knize Pay Without Performance z roku 2004 argumentovali, že manažeři využívají svůj vliv na správní rady k nastavení vlastních odměn, omezeni pouze tím, co autoři nazývají „prahem pobouření“. Vzniká fenomén Lake Wobegon — každá firma chce platit nad mediánem svého referenčního vzorku, což vytváří nekonečnou spirálu navyšování.

Takže shrnuto: řadovým zaměstnancům říkáme, že peníze nemotivují. Ale CEO platíme stovky milionů s odůvodněním, že bez finančního stimulu by neměli důvod se snažit. Obě tvrzení nemohou být pravdivá současně.

Otázka „jsou příliš vysoké manažerské odměny kontraproduktivní?“ má překvapivě přímočarou odpověď: ano, existuje solidní evidence, že od určité úrovně jsou. Ale důvody jsou složitější než prosté „příliš mnoho peněz“.

Proč extrémně vysoké bonusy zhoršují výkon? Neurovědci Chib, De Martino, Shimojo a O’Doherty v studiích z let 2012 a 2014 pomocí funkční magnetické rezonance zmapovali, co se děje v mozku člověka, který čelí extrémně vysoké odměně. Ventrální striatum — oblast zodpovědná za zpracování odměn — se při vysokých sázkách aktivuje nadměrně. Tato hyperaktivace narušuje prefrontální kůru, tedy část mozku zodpovědnou za komplexní rozhodování, plánování a kreativní řešení problémů. Čím více mozek přemýšlí o odměně, tím méně kapacity mu zbývá na samotný úkol.

U jednoduchých mechanických úkolů to nevadí — mačkání kláves nebo montáž na lince nepotřebuje prefrontální kůru. Ale strategické rozhodování CEO — akvizice za miliardy, vstup na nový trh, restrukturalizace firmy — je přesně ten typ komplexní kognitivní práce, kde tento efekt udeří nejsilněji. Arielyho experiment z Madurai, kde nejvyšší bonus vedl k nejhoršímu výkonu u osmi z devíti kognitivních úkolů, je přímou experimentální demonstrací tohoto mechanismu.

Představte si CEO, který zvažuje riskantní akvizici. Jeho bonus závisí na růstu tržeb. Racionální analýza by mohla říct „nekupovat“, ale mozek pod tlakem milionového bonusu přehodnocuje riziko. Sportovci to znají z penalt, chirurgové z kritických operací. Rozdíl je v tom, že sportovec selže jednou. CEO pod tlakem bonusové struktury činí špatná rozhodnutí systematicky.

Skutečný toxický prvek není samotná suma — je to struktura odměny. Když v roce 2024 tvoří 79 % kompenzace CEO akciové odměny, vytváří se silný incentiv k maximalizaci krátkodobé ceny akcií. To neznamená maximalizaci hodnoty firmy.

Krátkodobé akciové opce motivují k finančnímu inženýrství: zpětným odkupům akcií, které uměle nadzvednou cenu, agresivnímu snižování nákladů, které zlepší čtvrtletní výsledky, ale vyčerpá dlouhodobou kapacitu firmy, a k riskantním akvizicím, které vypadají na papíře jako růst. Přesně tento mechanismus stál za finanční krizí roku 2008 — bankovní CEO měli obrovské bonusy vázané na krátkodobé metriky, které je motivovaly k nadměrnému riskování. Když bublina praskla, bonusy už dávno vyplatili.

Studie Cooper, Gulen a Rau (2016, publikovaná v Journal of Finance) analyzovala CEO kompenzace za období 1994–2013 a zjistila, že firmy, které svým CEO platily v horním kvintilu, měly v následujících třech letech statisticky významně nižší akciové výnosy oproti firmám s nižšími platy. Autoři to vysvětlují tím, že přehnaná kompenzace koreluje s přehnaným sebevědomím a agresivnějšími, ale méně promyšlenými strategiemi.

Zastánci vysokých CEO odměn mají tři argumenty, které nejsou zcela bez podstaty.

Retence. Pokud kompetentní CEO odejde, náklady mohou být astronomické — ztráta institucionálních znalostí, destabilizace strategie, náklady na vyhledání nástupce. Vysoká odměna je pojistkou proti odchodu. Ale otázka zní: je 23 milionů nutných k retenci, nebo by stačilo 5? V Evropě, kde jsou CEO odměny typicky 3–5× nižší než v USA, nezdá se, že by firmy trpěly masivním odlivem vedení.

Turnajový efekt. Ekonomové Lazear a Rosen v roce 1981 formulovali teorii, podle níž vysoká odměna na vrcholu nemotivuje primárně CEO, ale celou organizační pyramidu pod ním. Viceprezidenti, ředitelé a senior manažeři soutěží o postup a tato soutěž zvyšuje výkon. Empirická podpora existuje — Kale, Reis a Venkateswaran (2009, Journal of Financial Economics) nalezli pozitivní korelaci mezi „turnajovým rozpětím“ a výkonem firmy. Ale efekt je slabší, než teorie předpovídá, a funguje hlavně v organizacích s jasnou vertikální strukturou a dobře měřitelným výkonem na každé úrovni.

Signaling. Vysoký plat CEO signalizuje trhu, že firma je sebevědomá, atraktivní a dobře vedená. Je to forma brandingu, nikoli motivace. Ale signaling má klesající výnosy — nad určitý bod přestává být signálem kvality a stává se signálem problému.

Všechny tři argumenty mají jedno společné: žádný z nich nevyžaduje poměr 281:1. Retenci zajistí konkurenceschopná odměna, ne astronomická. Turnajový efekt funguje, i když rozdíl mezi CEO a viceprezidentem je 3× místo 10×. A signaling přestává fungovat, když se stane normou.

Nejsofistikovanější vysvětlení, proč CEO odměny dosahují absurdních výšek, nemá s motivací nic společného. Fernández-Aráoz a Nagel v analýze pro Fortune z dubna 2025 identifikovali tři samoposilující mechanismy.

Za prvé, povinné zveřejňování CEO platů od 70. let mělo odměny snížit transparencí. Dosáhlo přesného opaku. Každý CEO i každá správní rada nyní přesně vidí, kolik bere konkurence — a nikdo nechce být pod mediánem. Psychologický efekt sociálního srovnání, dobře zdokumentovaný v behaviorální ekonomii, funguje i v zasedačkách.

Za druhé, kompenzační konzultanti jsou placeni procentem z doporučené kompenzace nebo opakovanými zakázkami od správních rad, které CEO jmenuje. Mají strukturální incentiv doporučovat vyšší odměny. Studie Cadman, Carter a Hillegeist (2010, Journal of Accounting and Economics) prokázala, že firmy využívající kompenzační konzultanty platí svým CEO statisticky významně více.

Za třetí, referenční skupiny (peer groups) se aktivně manipulují. Firma střední velikosti zařadí do svého referenčního vzorku několik větších firem s vyššími platy, čímž posune mediánovou odměnu nahoru. Bizjak, Lemmon a Naveen (2008, Journal of Financial Economics) toto zdokumentovali empiricky.

Výsledek je perpetuum mobile: konzultant doporučí navýšení → správní rada schválí → konkurence navýší → konzultant doporučí další navýšení. Nikde v tomto cyklu nefiguruje otázka, zda vyšší plat skutečně zlepší rozhodování CEO.

Přirozený experiment nabízí Švýcarsko. V březnu 2013 tam prošla tzv. Abzocker-Initiative (iniciativa proti „zlatým padákům”) se 67,9 % hlasů. Zakázala vstupní a odchodné bonusy a vyžaduje každoroční hlasování akcionářů o odměnách vedení. O několik měsíců později, v listopadu 2013, proběhlo referendum o radikálnější iniciativě „1:12“ — omezení poměru nejvyšší a nejnižší mzdy ve firmě. Ta neprošla (65 % proti), ale samotná debata vyvolala tlak na dobrovolné omezování.

Výsledek? Švýcarské firmy nezkolabovaly. CEO neutekli do zahraničí v masovém měřítku. A švýcarská ekonomika zůstala jednou z nejkonkurenceschopnějších na světě. Japonsko, kde je typický poměr CEO/zaměstnanec výrazně nižší než v USA, má firmy jako Toyota, Sony a Honda, které globálně konkurují — navzdory tomu, že jejich CEO dostávají zlomek amerických odměn. Dánsko, které pravidelně vede žebříčky inovativnosti a konkurenceschopnosti, dosahuje podobně nízkých poměrů.

Pokud by vysoké CEO odměny skutečně byly klíčem k výkonnosti firem, měly by americké firmy výrazně převyšovat japonské, dánské nebo švýcarské. Data toto tvrzení nepodporují.

Sledujte peníze — ironicky právě v debatě, která tvrdí, že peníze nehrají roli.

Zaměstnavatelé narativ využívají k ospravedlnění stagnujících mezd. Místo zvýšení platu nabídnou firemní kulturu, cíl a stolní fotbálek. Průzkum Business in the Community UK ukázal, že 86 % firem má formulaci smyslu, ale 83 % nedefinovalo, co to v praxi znamená. Tento „purpose-washing“ je elegantní: zaměstnanec, který požaduje vyšší plat, je tím, kdo nepochopil skutečnou motivaci.

Konzultační průmysl a motivační řečníci vytvořili z vybraných akademických zjištění miliardový byznys workshopů, přednášek a organizačního poradenství. Pinkova kniha Drive sama o sobě generovala ekosystém komerčních produktů. To neznamená, že výzkum za ní je špatný — znamená to, že byl zabalený pro komerční účely a v procesu ztratil nuanci.

Survivorship bias ve výzkumu problém doplňuje. Většina studií o motivaci se provádí na vysokoškolských studentech nebo znalostních pracovnících (knowledge workers), kteří už mají slušný příjem. Pro programátora se 150tisícovým platem je autonomie a smysl důležitý faktor výběru zaměstnání. Pro pokladní v supermarketu, která nepokryje nájem, jsou to abstrakce.

Kulturní mém, že štěstí roste s příjmem jen do 75 000 dolarů ročně, pochází z Kahnemanovy a Deatonovy studie z roku 2010 na více než 450 000 odpovědích z průzkumu Gallup. Killingsworth v roce 2021 pomocí 1,7 milionu měření v reálném čase zjistil opak: štěstí roste lineárně i nad tímto prahem.

V roce 2023 proběhla unikátní „adversariální spolupráce“ obou výzkumníků spolu s Mellersovou, publikovaná v PNAS. Závěr vyřešil spor elegantně: pro většinu lidí štěstí s příjmem roste bez stropu. U nejšťastnější skupiny se růst dokonce zrychluje nad 100 000 dolarů. Plató existuje — ale pouze u nejnešťastnějších přibližně 15 % populace. Kahneman tento vzorec zachytil kvůli omezení své měřicí škály, která nedokázala rozlišovat stupně štěstí, protože u vyšších příjmů se přibližně 85 % odpovědí nacházelo na stropě škály.

Prakticky to znamená: více peněz = více štěstí pro většinu lidí. Bod, za kterým peníze nepomáhají, existuje — ale jen pro ty, kteří jsou nešťastní z důvodů, které peníze nevyřeší. Což je opět daleko od populárního tvrzení, že nad určitý příjem jsou peníze irelevantní.

Nejrigoróznější nedávná analýza, meta-analýza Caly, Havránka a kolegů z Univerzity Karlovy (CEPR Discussion Paper 17680, vychází v Journal of Political Economy Microeconomics), zahrnula 2 193 odhadů z 88 ekonomických experimentů. Klíčové zjištění: po korekci na publikační zkreslení — tedy tendenci akademických časopisů upřednostňovat statisticky významné výsledky — je průměrný efekt finančních incentiv na výkon blízký nule.

To neznamená, že peníze nemotivují. Znamená to, že publikované studie systematicky nadhodnocují efekt, a že skutečný efekt je menší, než uvádí většina citovaných výzkumů — na obou stranách debaty. V laboratorních podmínkách a při rámování jako ztráta zůstávají efekty mírně pozitivní. V terénních podmínkách jsou heterogenní.

Ironicky tak nejnovější a nejrigoróznější evidence zpochybňuje obě strany najednou. Optimisté, kteří tvrdí, že vyšší bonusy automaticky zvýší výkon, nemají tak silná data, jak si mysleli. Ale ani pesimisté, kteří tvrdí, že peníze jsou irelevantní, nemohou svůj závěr podepřít čistými daty — nekorigované studie pozitivní efekt nacházejí, jen je menší a křehčí, než se zdálo.

Za prvé, peníze spolehlivě zvyšují kvantitu jednoduchého, měřitelného výkonu. To je nejrobustnější zjištění desítek meta-analýz.

Za druhé, velmi vysoké sázky mohou zhoršit kognitivní výkon u komplexních úkolů. Efekt „ztuhnutí pod tlakem“ je reálný a neurologicky podložený.

Za třetí, vztah mezi výší platu a pracovní spokojeností je překvapivě slabý — korelace pouhých 0,15 podle Judgeovy meta-analýzy z roku 2010. Většina rozdílů ve spokojenosti závisí na jiných faktorech.

Za čtvrté, štěstí s příjmem roste pro většinu lidí bez stropu, ale existuje limit pro nejnešťastnější menšinu.

A za páté, po korekci na publikační zkreslení je průměrný experimentální efekt incentiv blízký nule — což zpochybňuje jak optimisty, tak pesimisty.

Jak to dát dohromady? Peníze fungují — ale méně dramaticky, než tvrdí obě strany. Nekorigované studie ukazují pozitivní efekt. Po korekci na publikační bias je menší, než se tvrdilo. Skutečný efekt závisí na kontextu: typu úkolu, výši odměny, způsobu rámování a individuálních okolnostech.

Organizace by měly platit spravedlivě a konkurenceschopně, protože nedostatečný plat spolehlivě demotivuje a odsunuje lidi. Průzkum PwC z roku 2024 na 56 000 pracovnících zjistil, že 28 % zaměstnanců plánuje změnit práci — více než během vrcholu Velké rezignace. A podle BambooHR z roku 2025 hledá lepší plat 54 % aktivních uchazečů.

Zároveň platí, že kultura rozhoduje o tom, zda lidé odejdou — a plat o tom, kam. MIT Sloan Management Review zjistil, že toxická kultura je 10× důležitější než kompenzace pro predikci odchodu. Peníze dostanou lidi ke dveřím; to, co je za nimi, rozhoduje, jestli zůstanou.

Ale organizace by neměly očekávat, že samotné zvyšování bonusů zlepší kvalitu komplexní práce. A hlavně: narativ „peníze nemotivují“ by nikdy neměl sloužit jako ospravedlnění nízkých mezd.

Skutečnost, že CEO dostávají 281× více než jejich zaměstnanci při slabé evidenci, že to zlepšuje výkon firem — a při solidní evidenci, že to může výkon zhoršovat — je nejsilnějším argumentem proti cynickému používání tohoto narativu. Japonsko, Dánsko i Švýcarsko dokazují, že globálně konkurenceschopné firmy lze řídit za zlomek amerických CEO odměn. A neurověda ukazuje, že přeplacený manažer pod tlakem milionového bonusu může doslova rozhodovat hůř než ten samý člověk za rozumný plat.

Příště, až na firemním školení uslyšíte, že peníze nemotivují, zeptejte se: platí to i pro představenstvo? A pokud ano, proč jim tolik platíme?

Článek vychází z meta-analýz publikovaných v recenzovaných časopisech (PNAS, Journal of Management, Journal of Finance, Journal of Financial Economics, Journal of Accounting and Economics, Psychological Bulletin, Review of Economic Studies, Journal of Vocational Behavior) a dat EPI, MSCI, PwC a BambooHR.

Metodická poznámka

Koncepce, struktura a redakční linie článku jsou dílem autora, který vypracoval obsahovou skicu, stanovil klíčové teze a řídil celý proces tvorby. Generativní AI (Claude, Anthropic) byla využita jako technický nástroj pro rešerši, ověřování faktů a rozepsání autorovy předlohy.

Autor výstupy průběžně redigoval, ověřil klíčová zjištění a schválil finální znění. Žádná část textu nebyla publikována bez lidské kontroly. Všechny faktické údaje byly ověřeny proti veřejně dostupným zdrojům uvedeným v textu.

Postup je v souladu s požadavky Čl. 50 Nařízení EU 2024/1689 (AI Act) na transparentnost AI-generovaného obsahu. #poweredByAI