Článek
Ve firmě jsem tehdy pracoval něco přes čtyři roky. Nebyla to vysněná kariéra, ale práci jsem znal, s lidmi vycházel a plat byl na naše město slušný. V oddělení nás bylo pět a každý měl poměrně jasně rozdělené klienty a úkoly. Pokud byl někdo nemocný nebo na dovolené, samozřejmě jsme se zastupovali.
Nejblíž jsem pracovně spolupracoval s Davidem. Měl na starosti část zákazníků, několik pravidelných reportů a administrativu, kterou nikdo z nás příliš nemiloval, ale někdo ji dělat musel. Když dal výpověď, nikoho to příliš nepřekvapilo, protože o změně mluvil několik měsíců. Překvapilo mě spíš to, co následovalo.
„Jen než někoho najdeme“
Asi týden před Davidovým odchodem si mě zavolal vedoucí. Řekl, že potřebuje, abych po přechodnou dobu převzal část jeho agendy, protože ji znám nejlépe. Nového člověka prý začnou hledat okamžitě a půjde maximálně o několik týdnů.
Souhlasil jsem. Připadalo mi normální pomoct v období, kdy je oddělení oslabené. Některé Davidovy věci jsem stejně během jeho dovolených dělal a věděl jsem, kde co najít.
První měsíc byl náročný, ale zvládnutelný. Chodil jsem do práce o něco dřív, některé věci dokončoval večer a párkrát zůstal déle. Říkal jsem si, že to má jasný konec.
Jenže žádný nový kolega nepřicházel.
Po dvou měsících už se o náboru skoro nemluvilo
Nejdřív nám vedoucí říkal, že přišlo málo vhodných životopisů. Potom prý kandidát, kterého chtěli, přijal jinou nabídku. Nakonec se celý nábor nějak vytratil z porad.
Davidova práce mezitím nezmizela. Jeho klienti pořád volali, reporty se pořád musely dělat a tabulky pořád někdo vyplňoval. Tím někým jsem byl většinou já.
Původní práci mi samozřejmě nikdo neodebral. Jen se k ní postupně přidala velká část práce člověka, který už ve firmě nebyl. Co jsem zpočátku bral jako mimořádný režim, začalo být po několika měsících považováno za normální stav.
Začal jsem se ptát, kdy přijde náhrada
Na jedné poradě jsem se vedoucího zeptal přímo. Řekl jsem, že současné rozdělení dlouhodobě nezvládnu a potřebuji vědět, kdy nastoupí nový člověk. Odpověděl, že vedení situaci vyhodnocuje a zatím to díky našemu nasazení funguje.
Ta věta mě zaujala.
„Díky našemu nasazení“ v praxi znamenalo hlavně to, že jsem dělal víc práce. Ostatní kolegové něco převzali také, ale Davidova agenda připadla z velké části mně, protože jsem ji znal. Firma tak několik měsíců fungovala bez jednoho zaměstnance a zvenku se vlastně nic zásadního nedělo.
Začínal jsem chápat, proč s náborem nikdo nespěchá.
Poprvé jsem otevřel otázku peněz
Po třech měsících jsem si domluvil s vedoucím schůzku. Řekl jsem mu, že pokud má současné rozdělení pokračovat, chci se bavit o platu. Nedávalo mi smysl dlouhodobě odvádět podstatně víc práce za stejných podmínek.
Vedoucí mi řekl, že mou práci oceňuje a že přesně takových lidí si firma váží. Pak ale přišlo známé pokračování: rozpočet je letos napjatý a na mimořádné zvýšení mzdy momentálně prostor není. Můžeme se k tomu vrátit při pravidelném hodnocení.
Zeptal jsem se, co se stalo s penězi, které firma ještě před několika měsíci vyplácela Davidovi. Na to jsem jasnou odpověď nedostal. Vedoucí jen opakoval, že rozpočty jednotlivých pozic nefungují tak jednoduše.
Možná nefungují. Pro mě ale byla situace docela jednoduchá: jedna výplata zmizela, práce po ní zůstala a vykonával ji někdo jiný zadarmo.
„Ber to jako příležitost“
Další argument byl, že získávám nové zkušenosti. Podle vedoucího jsem si tím budoval pozici do budoucna a ukazoval, že zvládnu větší odpovědnost. Přesně podobnou větu jsem tehdy slyšel poprvé, ale rozhodně ne naposledy.
Neměl jsem nic proti větší odpovědnosti. Jen jsem si všiml, že odpovědnost rostla mnohem rychleji než cokoli dalšího. Plat se nehýbal, pracovní doba se oficiálně nezměnila a moje původní cíle zůstaly stejné.
Vedoucí nakonec řekl, že to ještě pár týdnů vydržíme. Použil skoro stejnou formulaci jako při Davidově odchodu. V tu chvíli už byly ty „pár týdnů“ skoro čtyři měsíce.
Začaly se objevovat chyby
Nešlo o nic katastrofálního. Jednou jsem odeslal report o den později, jindy jsem přehlédl e-mail klienta a několikrát jsem musel něco dodělávat na poslední chvíli. Při množství práce, které se na mě navalilo, to bylo spíš nevyhnutelné než překvapivé.
Vedoucí ale začal upozorňovat, že moje výsledky nejsou tak spolehlivé jako dřív. Na jednom hodnocení mi dokonce řekl, že bych si měl lépe nastavovat priority. To byla chvíle, kdy mě jeho přístup poprvé opravdu naštval.
Řekl jsem mu, že prioritu si nastavit můžu, ale tím ostatní práce nezmizí. Pokud mám dělat dvě agendy současně, musí mi říct, která z nich může být horší. Nemůžu dlouhodobě slibovat stoprocentní výkon na obou.
Vedoucí odpověděl, že ode mě nikdo nechce dělat práci za dva lidi. Jen prý musíme být v přechodném období všichni trochu flexibilní.
Přechodné období trvalo půl roku
V šestém měsíci jsem přestal věřit, že firma někoho skutečně hledá. Na webu už žádný inzerát nebyl a personalistka při náhodném rozhovoru zmínila, že pozice momentálně není otevřená. To pro mě byla novinka.
Zeptal jsem se vedoucího, jestli tedy nábor skončil. Přiznal, že vedení se zatím rozhodlo nového člověka nepřijímat, protože oddělení výsledky zvládá i v současném počtu.
Tam se celý příběh konečně vyjasnil.
My jsme půl roku dokazovali, že pět lidí není potřeba. Především já jsem tím každý den dokazoval, že práci dvou zaměstnanců je možné rozdělit mezi čtyři a ušetřit jednu mzdu.
Najednou už jsem neměl důvod být flexibilní.
Přestal jsem zůstávat déle
Neudělal jsem žádnou scénu a nezačal práci sabotovat. Prostě jsem se vrátil k tomu, co jsem měl sjednané. Ráno jsem přišel normálně a odpoledne odešel včas.
Když se všechno nevešlo do pracovního dne, něco zůstalo na další den. Nejprve jsem dokončil svoji původní agendu a potom řešil převzaté úkoly podle skutečné priority. Přestal jsem také kontrolovat e-maily večer doma.
Během prvního týdne se nestalo skoro nic. Ve druhém už začaly přibývat nedokončené požadavky. Ve třetím týdnu se ozvali dva klienti, že čekají déle než dřív.
Najednou současný počet lidí přestal stačit.
Vedoucí mě znovu zavolal do kanceláře
Tentokrát se mě zeptal, co se změnilo. Odpověděl jsem, že v podstatě nic. Jen už nevyrovnávám chybějící kapacitu několika hodinami práce navíc.
Řekl, že chápe moje rozčarování, ale nemůžu přece nechat klienty čekat jen proto, abych něco dokazoval. Odpověděl jsem, že nic nedokazuji. Každý den pracuji celou pracovní dobu a plním úkoly v pořadí, které mi určili.
Pokud chce, abych některé věci dělal dřív, rád pořadí změním. Pak se ovšem jiné udělají později. Více hodin se do jednoho pracovního dne jednoduše nevejde.
Poprvé už mi neřekl, že si mám lépe nastavit priority.
Najednou se opět objevil inzerát
Trvalo to asi další dva týdny. Jedno ráno jsem si všiml, že firma znovu hledá člověka na prakticky stejnou pozici, jakou měl David. Tentokrát už byl inzerát označený jako urgentní.
Vedoucí nám na poradě oznámil, že vedení po vyhodnocení situace schválilo doplnění týmu. Musel jsem se hodně snažit, abych se nezačal smát. Situace byla totiž stejná jako před půl rokem.
Jediný rozdíl spočíval v tom, že jsem ji přestal zakrývat.
Dokud jsem večer dodělával resty a přebíral všechno, co bylo potřeba, firma viděla oddělení, které zvládá fungovat se čtyřmi lidmi. Když jsem začal pracovat normálním tempem, najednou bylo jasné, že jeden člověk chybí.
Nového kolegu jsem nakonec opravdu zaučoval
Asi po měsíci nastoupil Lukáš. Byl schopný, rychle se orientoval a během několika týdnů převzal většinu agendy, kterou jsem po Davidovi držel. Práce se začala vracet do normálu.
Nejzajímavější moment ale přišel během jeho nástupu. Při jednom rozhovoru zmínil platové rozpětí, které bylo uvedené v nabídce. Jeho nástupní mzda byla vyšší než moje současná.
Tentokrát jsem nečekal půl roku.
Objednal jsem se k vedoucímu a řekl mu, že jestli mám kromě své práce ještě zaučovat člověka, který nastupuje za vyšší peníze, chci okamžitě otevřít svůj plat.
Najednou se nějaký prostor našel
Tentokrát už debata o rozpočtu vypadala jinak. Vedoucí nejdřív mluvil o zkušenostech, trhu práce a o tom, že nástupní mzdy se mezitím změnily. Souhlasil jsem s ním.
Právě proto jsem chtěl změnit i tu svoji.
Řekl jsem mu otevřeně, že pokud firma dokáže nabídnout vyšší částku novému člověku, aby ho vůbec získala, musí být schopná řešit také mzdu někoho, kdo jí půl roku držel dvě agendy. Pokud ne, začnu se také dívat na současný trh práce.
Do měsíce jsem dostal zvýšení.
Nebyla to žádná závratná částka, ale byla výrazně vyšší než všechno, o čem jsme se bavili předtím. Ukázalo se, že rozpočet není vždycky úplně prázdný. Někdy jen ještě není dost velký důvod ho otevřít.
Největší chybu jsem udělal na začátku já
Dnes už vedení nevyčítám, že si několik měsíců myslelo, že oddělení funguje. Ono skutečně fungovalo. Já jsem každý problém vyřešil dřív, než ho někdo nahoře vůbec uviděl.
Když chyběla kapacita, zůstal jsem déle. Když se hromadila práce, vzal jsem si ji domů. Když někdo potřeboval rychlou odpověď, odpověděl jsem. Firma díky tomu dostávala jasný signál, že současný stav je nepříjemný, ale zvládnutelný.
Teprve když jsem přestal chybějícího člověka suplovat vlastním volným časem, stal se problém viditelným i pro vedení.
A během několika týdnů se našel nejen nový zaměstnanec.
Našla se i jeho výplata.
