Jak nevhodně zvolený manažer může přetížit sám sebe, demotivovat tým a ohrozit výsledky celé firmy

Když loajalita zkresluje úsudek - Jak nevhodně zvolený manažer může přetížit sám sebe, demotivovat tým a ohrozit výsledky celé firmy

Mária Hušová

(autorka je redaktorkou : REM - občanská tisková agentura)

Manažerská pozice bývá často označována za „horké křeslo“ – vyžaduje vysokou odpovědnost, náročné úkoly a značný stres. Obvykle do ní usedají nejzkušenější zaměstnanci nebo odborníci. Problém však nastává, když se při obsazování pozice nedostatečně prověřují potřebné kompetence – často například tehdy, když je manažerská role přidělena jako odměna za dlouholetou službu či na základě přátelských vazeb. Dopady nepocítí jen často přetížený manažer, ale i celý jeho tým – a mohou ohrozit i fungování celé firmy.

O tomto fenoménu, jeho příčinách, možnostech prevence i o tom, jak postupovat, když nastane, jsem hovořila s Adrienou Turkovou působící na pozici Senior Key Account Manager & Team Lead ve společnosti TCC online.

Jak Adriena blíže vysvětluje, jejich nástroje, stejně jako ex post aktivity formou konzultací či rozhovorů, pomáhají zmapovat celkovou situaci ve firmě a identifikovat její úzká místa.

„FENOMÉN, SE KTERÝM SE SETKÁVÁME ČASTO“

-Adrieno, ve své praxi jak jste zmínila, narážíte na zajímavý fenomén. Některé společnosti dosazují do manažerských funkcí dlouholeté zaměstnance – buď jako poděkování, nebo jako projev důvěry.

Ano, v praxi se setkáváme s fenoménem, kdy jsou do manažerských pozic jmenováni dlouholetí zaměstnanci – mnoho krát jako výraz důvěry, ocenění jejich loajality nebo na základě osobních vazeb, jak jste zmínila. Mnohdy však takové rozhodnutí nevychází z toho, zda tito zaměstnanci mají dostatečnou motivaci danou roli vykonávat a zda pro ni vůbec mají potřebné předpoklady.

V reálu to může vést nejen k jejich přetížení, ale i k situacím, kdy nejsou schopni tým efektivně řídit, což se následně negativně promítá do fungování firmy i jejích výsledků.

-Jak pravidelně se v praxi například za poslední rok setkáváte s tím, že firma obsadila manažerskou pozici dlouholetým zaměstnancem nebo známým bez ohledu na jeho reálné předpoklady a zkušenosti?

Přesný počet takových případů sice nelze uvést, nicméně z naší praxe vyplývá, že se s tímto fenoménem setkáváme poměrně často – a to jak prostřednictvím klientů, kteří se na nás obracejí právě s tímto problémem, tak i v datech, která dlouhodobě sbíráme. Opakovaně se toto téma objevuje také při individuálních konzultacích založených na výsledcích pracovní psychodiagnostiky nebo během tzv. focus groups, které realizujeme jako navazující aktivitu po průzkumech spokojenosti zaměstnanců – právě během těchto skupinových diskusí, jež probíhají v bezpečném prostředí, se v mnoha případech odhalí skutečné příčiny konkrétních výsledků. Umožňuje nám to rozkrývat hlubší souvislosti, porozumět kontextu a doplnit příběhy, které stojí za čísly. A právě tam se toto téma znovu a znovu objevuje.

Z toho důvodu mohu potvrdit, že za poslední rok jsme na podobné situace naráželi pravidelně, i když konkrétní číslo stanovit nedokážu.

„RADĚJI JSEM TO VZAL NEBO VZALA, NEŽ ABY DOSADILI NĚKOHO JINÉHO“

- Když jste mluvili s manažery, kteří se do funkce dostali spíše díky dlouhodobému působení ve firmě nebo díky osobním vazbám – jak oni sami vnímali své dosazení? Brali to jako důkaz důvěry a potvrzení, že jsou vhodnými kandidáty, nebo naopak cítili přehnanou zodpovědnost a necítili se v té roli dobře? Jak konkrétně o svém dosazení mluvili – co si o něm mysleli a jak ho prožívali?

Z konzultací mnohdy vyplývá, že přechod do manažerské role bývá vnímaný jako přirozený kariérní posun – často dokonce jako jediná možná cesta dalšího profesního růstu. V rámci focus groups se opakovaně setkáváme s výroky typu: „Raději jsem to vzal – nebo vzala, než aby dosadili někoho jiného.“ Tyto postoje signalizují, že rozhodnutí přijmout vedoucí pozici není vždy motivováno vnitřní ambicí, ale spíše tlakem okolností či loajalitou k týmu.

Z rozhovorů s novými manažery navíc častokrát vychází najevo, že na novou roli nebyli nijak cíleně připravováni. Neproběhla žádná systematická podpora nebo rozvoj zaměřený na manažerské kompetence. Mnozí zároveň netuší, že jejich nová role vyžaduje nejen odborné a procesní dovednosti, ale i schopnosti v oblasti vedení lidí, komunikace či motivace. Nedostatek povědomí o tom, co vše vedoucí role obnáší, se promítá i do toho, jak jsou manažeři vnímáni svými podřízenými. Ti někdy paradoxně oceňují, že jim manažer „nepředává informace shora“ a tím je jakoby „chrání“. Ve skutečnosti však tímto přístupem oslabuje svou roli prostředníka mezi top managementem a týmem.

- To vypadá skutečně jako velký problém, absence přípravy na takto zodpovědnou pozici. Jaké následky to v praxi přináší?

Z těchto poznatků je patrné, že role vedoucího je v některých případech nejasně definována, nedostatečně komunikována a ve velké míře ani není reflektována jako klíčová. To vede k tomu, že není plně přijata ani samotným manažerem, ani jeho týmem. Manažeři pak ztrácejí svůj potenciál pozitivně ovlivňovat výkonnost, atmosféru i rozvoj týmu.

V této souvislosti hraje zásadní roli i subjektivní vnímání nově nastoupených manažerů. To, jak samotní pracovníci své jmenování do vedoucí pozice chápou, jaké s ním mají spojeny motivace a očekávání, zásadně ovlivňuje jejich ochotu roli přijmout, míru zapojení i celkový výkon. Pokud vnímají změnu jako logický a smysluplný krok, je vyšší pravděpodobnost, že v nové roli uspějí. Naopak pokud jsou provázeni nejistotou, nedostatečným sebevědomím nebo vnímají rozhodnutí jako vynucené či formální, významně se zvyšuje riziko selhání nebo dlouhodobého nevyužití potenciálu.

„MY VERSUS TOP MANAGEMENT“

-Dá se tento trend obsazování manažerských pozic označit za závažný problém jak pro firmy, tak pro samotné zaměstnance?

Určitě ano. I když nejde o nový jev, v praxi stále pozorujeme, že právě toto rozhodnutí představuje zásadní výzvu. Pokud se do nižšího či středního managementu dostane člověk, který nefunguje obousměrně, tedy není efektivní ani ve vztahu ke svým podřízeným, ani směrem k nadřízenému či top managementu, případně funguje pouze jednosměrně – vzniká mezi zaměstnanci a vedením výrazná propast. Často to znamená, že takoví manažeři „táhnou“ například jen za svůj tým, ale už ne za strategii a cíle firmy. Tento přístup bohužel rozděluje celou organizaci na „my versus top management“, což negativně ovlivňuje firemní kulturu, komunikaci a celkovou výkonnost.

Na to, zda někde manažeři či manažerky nefungují úplně dobře, mohou upozornit výsledky zaměstnaneckého průzkumu, kde oblast spokojenosti s přímými nadřízenými zpravidla dopadá nejlépe. To není překvapením, protože se jedná o tzv. hygienický faktor, tedy něco, co společně s pracovními podmínkami musí člověku vyhovovat, jinak z firmy pravděpodobně dříve či později odejde (viz foto grafu - znázorňující data ze Zaměstnaneckých průzkumů z roku 2024). Pokud tyto oblasti nedosahují nejvyšších hodnot nebo je jejich hodnocení výrazně nižší, může to být jasný signál k dalšímu prozkoumání dané situace.

Nízká spokojenost v těchto oblastech totiž mnohdy souvisí s vyšší tendencí zaměstnanců zvažovat jiné pracovní příležitosti. To má přímý dopad na vyšší fluktuaci, což znamená zvýšené náklady na nábor a zaškolení nových zaměstnanců. Průměrná doba, než manažer na nové pozici začne firmě přinášet skutečný zisk, se obvykle pohybuje mezi 6 měsíci až jedním rokem – v závislosti na typu pozice, prostředí firmy, odvětví i míře podpory, kterou nový manažer či manažerka dostává, a také dle okolností.

CO POMŮŽE?

-Adrieno, lze takovému manažerovi v jeho „horkém křesle“ nějak pomoci, pokud o to skutečně stojí?

Určitě lze, ale je klíčové, aby manažer sám chtěl na sobě pracovat a měl motivaci se rozvíjet. Jednou z efektivních možností je využití psychodiagnostických metod, které umožňují komplexně zmapovat předpoklady jednotlivce napříč různými oblastmi. Například osobnostní charakteristiky, asertivitu, motivaci, způsoby zvládání stresu, emoční inteligenci a další. Díky tomu je možné zjistit, co je pro něj typické, na čem může stavět a na co si dát pozor.

Výstupy psychodiagnostiky v závislosti na konkrétních mapovaných oblastech, mohou zahrnovat doporučení, identifikaci předpokladů pro konkrétní kompetence či inspiraci pro učení v podobě tipů a doporučených aktivit. Tyto informace jsou velmi užitečné pro HR specialisty i manažery při plánování školení a individuálního rozvoje zaměstnance. Pomáhají například určit, jaký styl učení je pro něj nejefektivnější a nejkomfortnější.

Pokud se psychodiagnostika doplní o 360° zpětnou vazbu, získáváme detailnější pohled na pracovní chování a kompetence. Metoda 360° zahrnuje hodnocení nejen od nadřízeného, ale i od kolegů, podřízených a samotného manažera prostřednictvím sebehodnocení. Díky tomu získává zpětnou vazbu „ze všech úhlů“ a může porovnat, jak jeho fungování v dané roli a výkon vnímají různé skupiny lidí ve firmě. Takto získaná zpětná vazba pomáhá odhalit, zda má tendenci se podceňovat, přeceňovat nebo zda jeho sebehodnocení odpovídá vnímání ostatních.

Kombinace psychodiagnostiky a 360° zpětné vazby nabízí dva vzájemně se doplňující pohledy: 360° zpětná vazba ukazuje reálné projevy dané osoby, tedy jak její chování vnímají lidé v okolí – nadřízení, kolegové, podřízení. Psychodiagnostika naopak odhaluje vnitřní osobnostní nastavení – tedy přirozené předpoklady, pracovní styl a motivaci v porovnání s širší populací.

Tato synergie umožňuje nejen identifikovat silné stránky a oblasti pro rozvoj, ale také lépe porozumět souvislostem – například když okolí manažerovi vyčítá přílišný důraz na detail a psychodiagnostika současně ukáže, že právě vnímání detailů patří mezi jeho silně vyhraněné rysy. Tento přístup manažerům pomáhá lépe porozumět sobě samým, efektivněji vést tým a přizpůsobit svůj styl řízení konkrétním potřebám týmu.

RADA NAD ZLATO

-Firmy by jistě ocenily profesionální radu. Máte nějakou?

Firmy by měly určitě výběr manažerů promýšlet pečlivěji a zohledňovat nejen jejich odborné znalosti a zkušenosti, ale také manažerské schopnosti, motivaci a osobnostní předpoklady. Manažerská role totiž nevyžaduje jen odborné dovednosti, ale především schopnost vést lidi, efektivně komunikovat napříč úrovněmi, motivovat tým a zároveň chápat strategii a cíle celé organizace.

Nesprávný výběr kandidáta může vést k poklesu produktivity, zhoršení atmosféry na pracovišti a v konečném důsledku i k odchodu zaměstnanců či finančním ztrátám. Proto je vhodné do procesu výběru zapojit specializované nástroje – například pracovní psychodiagnostiku nebo assessment centra. Ty umožňují komplexně posoudit vhodnost uchazečů nejen z hlediska odbornosti, ale také z hlediska měkkých dovedností a souladu s firemní kulturou.

Investice do kvalitního výběru a rozvoje manažerů se vrací v podobě lepšího a silnějšího leadershipu, vyšší angažovanosti a spokojenosti lidí i dlouhodobé stability. Výběr na manažerské pozice proto nikdy neberte na lehkou váhu.

Graf č. 1: Celková spokojenost dle oblastí – benchmark z roku 2024

Zdroj: TCC online