Šéf není rodič a zaměstnanec není dítě

Během své 14 let dlouhé kariéry jsem se setkal se třemi druhy šéfů. Někteří se stanou šéfy, protože chtějí rozvíjet druhé. Další typ se stává šéfem proto, že chce mít co největší dopad na směřování firmy a možnost určovat směr. A ten třetí druh? Ti se stávají šéfy hlavně proto, aby konečně mohli někomu poroučet. Dobře, asi bych ještě vyškrábl čtvrtou kategorii šéfů. Těch kteří se stávají šéfy tak nějak z donucení, ale ty nechme pro dnešek stranou. Stejně tak se omlouvám dalším typům šéfů, které vás možná napadají. Pro tento článek si vystačíme s uvedeným rozdělením.

Navenek mohou všechny typy vedoucích používat stejná slova: odpovědnost, disciplína, výsledky nebo firemní hodnoty. Rozdíl se ukáže ve chvíli, kdy zaměstnanec vysloví vlastní názor. Dobrý vedoucí v něm vidí dospělého člověka, který může přispět, a ne problém, který je potřeba usměrnit.

V předchozích článcích jsem psal o tom, jak firemní systém vytvoří problém a následně z něj obviní člověka. Také o cestě od hrdiny přes rezignovaného profesionála až k fluktuantovi a o tom, proč mladší generace nejsou méně loajální, ale mají méně důvodů zůstávat. Teď se nabízí otázka, která stojí o patro výš: proč některé firmy vůbec vytvářejí prostředí, v němž dospělí lidé postupně přestávají jednat jako dospělí?

Jedna z odpovědí je nepříjemně jednoduchá. Protože se s nimi jako s dospělými nejedná.

Manažerská pozice dává člověku určitou pravomoc. Může rozdělovat práci, stanovovat priority, rozhodovat o zdrojích a hodnotit výsledky. Nedává mu však vyšší lidskou hodnotu ani neomylnost. Přesto se v některých firmách z organizační role stává společenská hodnost. Šéf už není člověk s jinou odpovědností. Je to někdo, kdo má mít poslední slovo i v otázkách, kterým jeho podřízení rozumějí lépe.

Takový vedoucí nepotřebuje diskusi. Potřebuje potvrzení svého postavení. Námitku nevnímá jako informaci, ale jako neposlušnost. Otázku chápe jako zpochybnění autority. Samostatné rozhodnutí zaměstnance posuzuje podle toho, zda by se rozhodl stejně on, nikoli podle výsledku.

Často se tomu říká důslednost nebo vysoké nároky. Ve skutečnosti jde mnohdy o potřebu kontroly převlečenou za management.

Podobný mechanismus lze vidět i ve výchově. Rodič může dítě vést k tomu, aby jednou dokázalo dobře rozhodovat samo. Anebo může vyžadovat poslušnost především proto, že mu potvrzuje jeho moc. První přístup směřuje k osamostatnění. Druhý k závislosti, strachu nebo vzdoru.

Zaměstnanec ovšem není dítě. Je to dospělý člověk, kterého firma najala právě proto, že něco umí, něco ví a dokáže nést odpovědnost. Pokud ho následně zbaví možnosti rozhodovat, nezíská poslušného profesionála. Získá člověka, který se naučí čekat na pokyny.

Tohle je jeden z nejčastějších firemních paradoxů.

Management říká, že chce samostatné lidi. Zároveň požaduje schválení každého kroku. Chce iniciativu, ale trestá odchylku od vlastního postupu. Chce otevřenou komunikaci, ale při první nepříjemné zprávě hledá viníka. Chce, aby lidé převzali odpovědnost, ale nedá jim pravomoc ovlivnit rozhodnutí.

Po čase se zaměstnanci přizpůsobí. Přestanou rozhodovat v situacích, kdy by dříve jednali sami. Začnou si nechávat potvrzovat i samozřejmosti. Do e-mailů přidávají další lidi, aby existoval důkaz, že někoho informovali. Na poradách raději mlčí. Problém pošlou výš místo toho, aby ho vyřešili.

Management si tohoto chování všimne a dojde k závěru, že lidé nejsou dost samostatní.

Jenže oni se takoví často nenarodili a mnohdy takoví ani nenastoupili. Organizace je to naučila. Každé zbytečné schválení jim ukázalo, že úsudek se nevyplácí. Každé potrestání dobře míněné iniciativy připomnělo, že bezpečnější je nic neriskovat. Každá otázka „Kdo ti dovolil tohle udělat?“ zmenšila prostor, v němž byli ochotni příště něco udělat bez dovolení.

Firma nejprve vychová závislost a potom zaměstnance kritizuje, že nejsou dospělí.

Poslušný zaměstnanec může na první pohled působit jako ideální podřízený. Neodporuje, plní zadání, nezdržuje diskusí a nenarušuje porady nepříjemnými otázkami. Pro vedoucího, který potřebuje mít věci pod kontrolou, představuje příjemné potvrzení, že tým funguje.

Jenže poslušnost a loajalita nejsou totéž.

Loajální člověk chrání smysl práce, zákazníka, tým a dlouhodobý zájem firmy. To může znamenat, že šéfovi řekne něco, co nechce slyšet. Upozorní na chybný předpoklad. Odmítne nereálný termín. Připomene riziko, které se ostatní snaží přehlédnout. Někdy dokonce odmítne konkrétní pokyn, protože ví, že by poškodil výsledek.

Poslušný člověk naproti tomu chrání hlavně sebe před reakcí autority. Udělá přesně to, co bylo řečeno, i když vidí, že to nedává smysl. Až se dostaví problém, může oprávněně říct: „Já jsem jen splnil zadání.“

Ve stabilním a jednoduchém prostředí může slepé plnění pokynů nějakou dobu fungovat. V prostředí složitém, rychlém a nejistém je nebezpečné. Manažer nemůže vidět všechno. Potřebuje lidi, kteří přemýšlejí, upozorňují na změny a rozhodují se v rámci své odbornosti. Pokud ale každý nesouhlas interpretuje jako útok na svou pozici, postupně se obklopí lidmi, kteří mu přestali nosit realitu.

A realita se tím nezmění. Jen se o ní vedení dozví později.

Mikromanagement má jednu velkou výhodu: manažer má pocit, že se o všechno postaral. Viděl každý dokument, schválil každý krok a byl u každého rozhodnutí. Když je krize, je na všechno potřeba report. Když mizí důvěra, zavede se další kontrola. Když se objeví chyba, stáhne centralizuje se rozhodování ještě výš a výš a výš…

Krátkodobě tím může snížit odchylky. U nového člověka, krizového zásahu nebo činnosti s vysokým rizikem je větší míra kontroly dokonce rozumná. Problém nastává, když se z dočasné opory stane trvalý způsob vedení.

Z vedoucího se pak sám stává tzv. bottleneck (úzké místo). Lidé čekají na jeho souhlas, informace se hromadí a rozhodnutí se zpomalují. Čím víc je přetížený, tím větší má pocit, že bez něj tým nefunguje. A čím víc zasahuje, tím méně tým skutečně funguje bez něj.

Vzniká uzavřený kruh:

Kontrola tak sama vyrábí chování, kterým se následně ospravedlňuje.

Jakmile se začne mluvit o autonomii, část manažerů si představí firmu, kde si každý dělá, co chce. Jenže autonomie není absence vedení. Je to možnost ovlivnit způsob, jakým člověk dosáhne jasně stanoveného výsledku.

Dobrý vedoucí neříká: „Je mi jedno, co uděláte.“ Říká: „Tady je směr, smysl, očekávaný výsledek a hranice. V tomto prostoru očekávám váš úsudek.“

Výzkum v rámci teorie sebeurčení dlouhodobě pracuje se třemi základními psychologickými potřebami: autonomií, kompetencí a vztahovostí. Nejde o pohodlí nebo benefit navíc. Když pracovní prostředí tyto potřeby podporuje, souvisí to s kvalitnější motivací, výkonem a psychickou pohodou. Když je systematicky potlačuje, lidé mohou dál plnit úkoly, ale jejich energie se přesouvá od smyslu práce k vyhýbání se trestu a získávání souhlasu.

Autonomii navíc nelze nahradit motivačním plakátem. Firma nemůže lidem celý den určovat každý detail a potom je na workshopu vyzvat, aby byli podnikaví. Nemůže trestat chybu jako osobní selhání a současně požadovat inovace. Nemůže chtít odpovědnost za výsledek bez odpovídajícího vlivu na prostředky.

Odpovědnost bez pravomoci není důvěra. Je to past.

Bylo by snadné všechny mikromanažery označit za malé tyrany, diktátory, autokraty nebo technokraty. Jenže tím bychom udělali stejnou chybu, o které byla řeč v prvním článku: našli bychom vadného člověka a přestali zkoumat systém.

Potřeba kontroly může mít různé příčiny. Někdo byl povýšen za odborné výsledky, ale nikdo ho nenaučil vést lidi. Jiný nese odpovědnost za výsledek, přestože jeho nadřízení netolerují odchylku ani chybu. Další si vybudoval profesní identitu na tom, že vždy zná správnou odpověď, a přiznat nejistotu proto vnímá jako ohrožení. A někde kultura odměňuje viditelnou aktivitu manažera více než tichou samostatnost jeho týmu.

Kontrolující vedoucí tak může být zároveň produktem kontrolující organizace. Jeho nadřízený kontroluje jeho, on kontroluje svůj tým a tým postupně přenese tlak ještě níž. Každá úroveň se cítí sevřená shora a kompenzuje to mocí směrem dolů.

To jeho chování neomlouvá. Pomáhá to ale pochopit, proč nestačí poslat jednoho manažera na kurz leadershipu. Pokud se po návratu ocitne ve firmě, která trestá každou odchylku, vyžaduje permanentní jistotu a zaměňuje přiznání problému za slabost, rychle se vrátí ke kontrole. Systém bývá silnější než prezentace z workshopu.

Když zaměstnanec neví, jak šéf zareaguje na špatnou zprávu, začne zprávy filtrovat. Když je nesouhlas spojený s ponížením, lidé se naučí souhlasit. Když přiznání chyby vede k veřejnému hledání viníka, chyby nezmizí. Zmizí jejich včasné hlášení.

Amy Edmondson (profesorka Leadershipu a managementu z Harvardu) označuje jako psychologické bezpečí prostředí, v němž lidé mohou podstoupit mezilidské riziko — například položit otázku, přiznat nejistotu, upozornit na chybu nebo nesouhlasit — bez obavy z ponížení či odvety. Neznamená to, že se nikdo nekritizuje nebo že neexistují nároky. Znamená to, že pravda není trestána jen proto, že je nepříjemná.

Právě tady se ukazuje rozdíl mezi autoritou založenou na funkci a autoritou založenou na důvěře. První funguje, dokud je šéf v místnosti. Druhá ovlivňuje rozhodování lidí i ve chvíli, kdy se nikdo nedívá.

Vedoucí, který vyžaduje osobní poslušnost, možná získá klidnou poradu. Nezíská ale jistotu, že se dozvěděl to podstatné.

Zdravý pracovní vztah není rodičovský. Je smluvní a partnerský — ne ve smyslu stejné role nebo stejné rozhodovací pravomoci, ale ve smyslu stejné lidské důstojnosti.

Firma říká, co potřebuje, proč to potřebuje, jaké jsou hranice a podle čeho pozná dobrý výsledek. Zaměstnanec přináší svůj čas, energii, zkušenost a úsudek. Vedoucí průběžně odstraňuje překážky, dává zpětnou vazbu a zasahuje tehdy, když výsledek, riziko nebo domluvené hranice vyžadují korekci.

To neznamená, že každý pracovní vztah musí pokračovat. Dospělý přístup zahrnuje i schopnost jasně říct, že výkon nestačí, dohoda se neplní nebo spolupráce nefunguje. Rozdíl je v tom, že cílem není člověka zlomit a převychovat. Cílem je pojmenovat realitu, stanovit očekávání a nést důsledky.

Dospělému člověku lze říct „ne“, aniž bychom ho ponížili. Lze mu dát hranice, aniž bychom kontrolovali každý pohyb. Lze po něm chtít výkon, aniž bychom vyžadovali osobní podřízenost.

Každý manažer si může zkusit odpovědět na několik jednoduchých otázek:

Odpovědi nemusí být příjemné. O to jsou užitečnější.

Někteří šéfové si svou hodnotu dokazují tím, že bez nich nic neprojde. Jsou u každého rozhodnutí, opravují každý detail a tým je potřebuje i k běžným krokům. Zvenku mohou působit jako mimořádně pracovití a nepostradatelní.

Ve skutečnosti kolem sebe často vybudovali organizační závislost.

Silný vedoucí se nepozná podle počtu rozhodnutí, která si nechal pro sebe. Pozná se podle kvality rozhodování, které umožnil ostatním. Neodstraňuje ze své role odpovědnost, ale postupně rozšiřuje schopnost týmu ji unést. U začátečníka nabízí více struktury a podpory. S rostoucí kompetencí uvolňuje prostor. Kontrolu přizpůsobuje riziku, nikoli vlastní úzkosti.

Jeho cílem není, aby lidé bez něj nevěděli, co dělat. Jeho cílem je, aby rozuměli směru, dokázali se rozhodovat a věděli, kdy požádat o pomoc.

To je možná největší rozdíl mezi vedením a poroučením. Poroučení potřebuje podřízeného. Vedení podporuje dalšího dospělého člověka, který unese vlastní díl odpovědnosti.

Firmy rády mluví o odpovědnosti, iniciativě a podnikavosti. Tyto vlastnosti ale nevznikají na povel. Potřebují prostor, jasné hranice, dostupné informace a zkušenost, že vlastní úsudek není přestupek.

Pokud management každé rozhodnutí předepisuje, každý nesouhlas personalizuje a každou chybu používá k upevnění kontroly, nemůže se divit, že lidé postupně přestanou přemýšlet nahlas. Někteří se přizpůsobí. Někteří rezignují. A ti, kteří si chtějí zachovat profesní dospělost, často odejdou.

Viz. Hrdina → Rezignovaný profesionál → Fluktuant.

Možná tedy není správná otázka: „Proč naši lidé nepřebírají odpovědnost?“

Možná bychom se měli ptát: „Co se u nás stane s člověkem, který ji skutečně převezme?“

Slabý vedoucí potřebuje, aby ho lidé poslouchali. Silný vedoucí vytváří prostředí, ve kterém dokážou dobře rozhodovat i bez něj.