Článek
Možná jste podobnou poradu také zažili. Vedoucí se rozhlédne po místnosti a pronese: „Někteří z vás by se měli nad sebou zamyslet. Takhle to dál nejde.“ Následuje ticho.
Nikdo přesně neví, kdo jsou ti „někteří“. Není jasné, co znamená to „takhle“ ani co se má od zítra dělat jinak. Většina přítomných přesto přikývne a napíše si do zápisníku významné „Zlepšit se!!!“
Já osobně zažil takovéto porady ve výrobě, logistice, HR a nyní také ve školství.
Svědomitý člověk začne přemýšlet nad tím, kde dělá chybu. Člověk, kterého se to týká, se nad výtkou často ani nepozastaví. Určitě přece mířila na někoho jiného. Porada skončí. Výtka zazněla. Všichni se mají polepšit. Jen nikdo neví v čem.
Gilbertův zákon aneb když nám nikdo neřekne, co máme dělat
Pod názvem Gilbertův zákon je schována jednoduchá myšlenka: jedním z největších problémů v práci je, že nikdo zaměstnancům jasně neřekne, co mají udělat, ani jak má vypadat správný výsledek.
Americký psycholog Thomas F. Gilbert se dlouhodobě zabýval tím, proč lidé v zaměstnání nepodávají očekávaný výkon. Svou prací upozorňoval, že chyba nemusí být automaticky v zaměstnanci. Upozornění mířilo především k tomu, že pokud zaměstnanec nezná očekávaný výsledek, nemá potřebné informace, nebo nedostává zpětnou vazbu, nemůže úkol splnit.
Komunikace a zpětná vazba přitom není doplněk navíc, je to součástí základních činností a funkcí řízení. Když vedoucí pouze oznámí, že se má „někdo zlepšit“, svou práci nedokončil. Pojmenoval sice existenci problému, ale neposkytl nic, co by umožnilo nápravu. Nepojmenoval problém přesně a nestanovil jasný cíl.
Výzkumy zaměřené na stanovování cílů navíc ukazují, že konkrétní cíle fungují lépe než obecné výzvy typu „snažte se“ nebo „pracujte lépe“. Člověk přirozeně potřebuje vědět, jakého výsledku má dosáhnout a jak pozná, že ho skutečně dosáhl.
Organizační mlčení aneb když se problémy jen naznačují
Pokud vedení problémy pouze naznačuje a vyhýbá se jejich přesnému pojmenování, může tím přispívat k takzvanému organizačnímu mlčení. Zaměstnanci často o chybách a problémech vědí, ale raději to nezmiňují, jelikož se bojí konfliktu s firemní kulturou, která pouze naznačuje.
Tím vzniká zvláštní prostředí. Vedení problémy naznačuje, zaměstnanci o nich nemluví a raději se na nic neptají. Všichni tak nějak tuší, že něco nefunguje a že se něco musí změnit. A další porada ukáže na ty samé problémy, které se ještě prohloubily.
Co tedy dělat na příští poradě?
Pokud jste vedoucí pracovník a poradu vedete, řekněte jasně, co se stalo, jaký to mělo následek a co přesně očekáváte. Zjistěte také, zda chybu způsobil konkrétní člověk, více lidí, nejasné pravidlo nebo špatně nastavený proces a podle toho dál konejte.
Pokud jste zaměstnanec, překonejte organizační mlčení a zeptejte se: Co přesně se stalo, koho se to týká a co máte od této chvíle dělat jinak.
Je sice možné, že dostanete odpovědi typu: „Všichni to děláte špatně“ nebo „Pokud to nevíte, tak tady nemáte co dělat“, ale v takovém případě jste alespoň získali důležitou zpětnou vazbu. Ne ani tak o své práci, jako o kvalitě jejího vedení.
A co vy? Zažili jste už někdy takovou poradu? A co jste si při ní zapsali do poznámkového bloku?
Zdroje:
Gilbert, T. F. (1978). Human competence: Engineering worthy performance. McGraw-Hill.
Hao, L., Zhu, H., He, Y., Duan, J., Zhao, T., & Meng, H. (2022). When is silence golden? A meta-analysis on antecedents and outcomes of employee silence. Journal of Business and Psychology, 37(5), 1039–1063. https://doi.org/10.1007/s10869-021-09788-7
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2019). The development of goal setting theory: A half century retrospective. Motivation Science, 5(2), 93–105. https://doi.org/10.1037/mot0000127
Lotfi Dehkharghani, L., Paul, J., Maharati, Y., & Menzies, J. (2023). Employee silence in an organizational context: A review and research agenda. European Management Journal, 41(6), 1072–1085. https://doi.org/10.1016/j.emj.2022.12.004
Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001
