Šéf tvrdil, že každý je nahraditelný. Po třech výpovědích volal bývalým kolegům

Když k nám přišel nový vedoucí, působil první týdny docela dobře. Byl mladší než jeho předchůdce, mluvil o změnách, rychlejším rozhodování a tom, že chce oddělení trochu rozhýbat. Po několika letech pod šéfem, který už hlavně čekal na důchod, to část lidí dokonce vítala.

Brzy se ale ukázalo, že má jednu oblíbenou větu. Kdykoli někdo upozornil na přetížení, nedostatek lidí nebo problém s odměňováním, odpověděl, že firma nesmí být závislá na jednotlivcích. Každý z nás je prý nahraditelný a profesionál musí počítat s tím, že když odejde, někdo jiný jeho práci převezme.

Poprvé to znělo jako manažerská fráze. Po desáté už bylo jasné, že tomu opravdu věří.

V oddělení jsme měli několik kolegů, kteří tam pracovali deset i více let. Znali zákazníky, systémy i všechny zvláštnosti, které nebyly nikde napsané. Když se něco pokazilo, většinou právě oni věděli, koho zavolat a kde hledat řešení.

Nový vedoucí v tom ale spíš viděl problém. Tvrdil, že firma nemůže fungovat tak, aby některé věci uměl jen jeden člověk. V tom měl v zásadě pravdu, jen jeho řešením nebylo znalosti rozšířit, ale začít zkušeným lidem dávat najevo, že nejsou tak důležití, jak si možná myslí.

Jednou se jeden kolega ozval kvůli tomu, že po odchodu dalšího člověka dostal skoro dvojnásobek práce. Vedoucí mu před námi řekl, že nikdo není nepostradatelný a že pokud mu současné podmínky nevyhovují, firma si poradí.

Kolega se na něj jen podíval a nic neřekl.

Za měsíc podal výpověď.

Šéf nám oznámil, že odcházejícímu kolegovi samozřejmě přeje všechno dobré, ale zároveň je to příležitost tým omladit. Personalisté okamžitě vypsali inzerát a vedoucí tvrdil, že náhradu najdou během několika týdnů.

Do té doby jsme si měli jeho práci rozdělit.

To už jsme znali. Každý dostal několik úkolů navíc a nějakou dobu jsme to zvládali. Jenže nový člověk nepřicházel a část agendy, kterou kolega držel v hlavě, začala chybět.

Najednou jsme zjišťovali, že nikdo přesně neví, proč se některému zákazníkovi fakturuje jinak, kdo řeší jednu starou smlouvu nebo jak funguje specifický postup v systému. Dokumentace existovala, ale zdaleka ne ke všemu.

Šéf opakoval, že právě proto musíme procesy nastavit tak, aby nikdo nebyl nepostradatelný.

Mezitím jsme každý den zjišťovali, jak užitečný ten údajně snadno nahraditelný člověk byl.

Tentokrát odešla kolegyně, která měla na starosti několik největších klientů. Nešlo o žádný demonstrativní odchod. Našla si lepší místo, podala standardní výpověď a dva měsíce normálně předávala práci.

Na jedné poradě se vedoucí zeptal, jestli jí firma může něco nabídnout, aby zůstala. Řekla, že už je rozhodnutá. Šéf to před námi uzavřel poznámkou, že je škoda přicházet o zkušeného člověka, ale firma stojí na procesech, ne na jménech.

Tentokrát už se nikdo netvářil, že tomu úplně věří.

Kolegyně předala většinu věcí pečlivě, ale i tak po jejím odchodu začaly problémy. Klienti byli zvyklí volat přímo jí, některé dohody vznikaly během let a v systému k nim byly jen stručné poznámky. Nový člověk by se to mohl naučit, jenže stále žádný nenastoupil.

Na oddělení tak během pár měsíců chyběli dva zkušení zaměstnanci.

Petr pracoval ve firmě skoro dvanáct let a s novým vedoucím si od začátku nesedl. Nebyl konfliktní, ale když něco nedávalo smysl, řekl to přímo. Šéf zase špatně snášel, když někdo před ostatními zpochybnil jeho rozhodnutí.

Jejich největší spor vznikl kvůli termínům. Vedení slíbilo zákazníkovi něco, o čem Petr tvrdil, že se to v požadované lhůtě nedá kvalitně udělat. Vedoucí mu odpověděl, že pokud tým neumí splnit očekávání, bude muset najít lidi, kteří to zvládnou.

Petr se zeptal, jestli to má chápat jako výhrůžku. Šéf řekl, že jen připomíná realitu pracovního trhu: nikdo není nenahraditelný.

O tři týdny později dal Petr výpověď.

Tentokrát už vedoucího úsměv přešel.

Na první dvě pozice přišlo několik uchazečů, ale málokdo měl potřebné zkušenosti. Ti nejlepší chtěli výrazně vyšší plat, než firma nabízela. Dva kandidáti po druhém kole sami odmítli.

Šéf začal tlačit na personalisty a na nás zase tlačil, abychom drželi provoz. Úkoly se přesouvaly mezi lidmi, kteří už měli svoji práci, a některé věci se začaly dělat jen proto, že musely. Na zlepšování procesů, o kterém se tolik mluvilo na začátku, už nezbýval čas.

Během porad se navíc změnil tón. Věta o nahraditelnosti najednou téměř zmizela. Místo ní jsme poslouchali, že pro firmu jsou klíčoví stabilní lidé a že teď musíme táhnout za jeden provaz.

Několik kolegů si toho samozřejmě všimlo.

Nikdo to ale nekomentoval nahlas.

Šlo o dlouhodobého zákazníka, který měl nestandardní systém a několik specifických požadavků. Petr ho znal roky a spoustu problémů dokázal vyřešit bez dlouhého hledání. Po jeho odchodu připadla zakázka částečně mně a částečně kolegovi z jiného týmu.

První větší problém přišel asi měsíc poté. Něco se zadrhlo, zákazník chtěl rychlé řešení a my jsme několik hodin zjišťovali, kde vůbec chyba vznikla. Nakonec se ukázalo, že Petr podobnou situaci řešil už několikrát.

Šéf se mě zeptal, jestli mu nemůžeme zavolat.

Myslel jsem, že jsem ho špatně slyšel.

Ještě nedávno nám vysvětloval, že firma musí být nastavená tak, aby po odchodu jednotlivce nic nechybělo. Teď chtěl volat člověku, který už pracoval jinde, aby nám poradil.

Petr telefon zvedl, stručně nám řekl, kde hledat, a pomohl problém vyřešit.

Během následujících týdnů se podobné situace opakovaly. Jednou někdo potřeboval vysvětlit starou smlouvu, jindy chyběl kontakt na konkrétního člověka u zákazníka. Vedoucí postupně začal volat i prvnímu kolegovi, který odešel.

Ze začátku šlo jen o krátké dotazy. Pak se ho šéf zeptal, jestli by nebyl ochotný přijít na pár hodin a pomoci s předáním některých procesů, které se při odchodu nestihly pořádně zdokumentovat.

Kolega souhlasil, ale pouze jako externista.

Poslal firmě svoji hodinovou sazbu.

Když jsem slyšel částku, musel jsem se usmát. Za několik hodin konzultací dostal skoro tolik, kolik dříve za několik pracovních dní jako zaměstnanec.

Firma zaplatila.

Najednou se ukázalo, že jeho znalosti mají docela přesnou cenu.

Situace byla nejhorší před koncem roku. Práce přibylo, dvě náhrady stále nebyly obsazené a jeden další člověk byl dlouhodobě nemocný. Vedoucí proto začal zjišťovat, zda by se někdo z bývalých zaměstnanců nechtěl vrátit.

Petr nabídku odmítl rovnou. V nové práci měl lepší podmínky a podle toho, co mi později řekl, neměl nejmenší chuť znovu pracovat pod stejným vedením.

Kolegyně s velkými klienty se také vrátit nechtěla. Šéf jí údajně nabídl vyšší plat, než měla před odchodem. Ani to nestačilo.

První kolega, kterému kdysi před celým týmem řekl, že firma si bez něj poradí, byl ochotný dál pomáhat externě.

Vrátit se odmítl.

Najednou jsme poslouchali o hodnotě zkušeností, know-how a potřebě udržet klíčové zaměstnance. Vedení začalo připravovat předávání znalostí a dokumentaci procesů, což mělo smysl a mělo se udělat už dávno.

Jen nikdo už nepoužíval větu, že každý je nahraditelný.

Samozřejmě že v absolutním smyslu nahraditelný je téměř každý. Firma kvůli odchodu tří lidí nezanikla a po několika měsících skutečně nastoupili noví zaměstnanci.

Jenže náhrada neznamená, že druhý den posadíte někoho na stejnou židli a všechno pokračuje stejně. Zkušenosti, vztahy se zákazníky a znalost problémů se nedají stáhnout do nového člověka během prvního týdne.

Firmu to zjistit stálo několik měsíců chaosu.

Nebyl to protest ani výpověď podaná v afektu. Dostal jsem jinou nabídku a rozhodl se ji přijmout. Když jsem to oznámil vedoucímu, reagoval úplně jinak než na odchody předchozích kolegů.

Zeptal se, zda se můžeme bavit o podmínkách, které by mě přesvědčily zůstat. Řekl mi, že jsem zkušený člověk a že by pro oddělení nebylo dobré přijít o další znalosti.

Neodpustil jsem si jednu poznámku. Připomněl jsem mu, že přece každý je nahraditelný.

Tentokrát se nezasmál.

Řekl jen, že některé věci dnes vidí jinak než před rokem.

Možná skutečně viděl.

Já už ale neměl důvod čekat, jestli se podle toho změní i něco dalšího.

Za pár týdnů jsem odešel také.