Nový zaměstnanec nastoupil. Proč to trvá, než začne skutečně pracovat?

Firma úspěšně dokončila výběrové řízení. Nový zaměstnanec podepsal smlouvu, má za sebou několik pohovorů a všichni věří, že do týmu dobře zapadne. Přijde první pracovní den, dostane notebook, přístupy a základní informace o firmě.

A potom začne zjišťovat, co vlastně potřebuje k práci.

Kde najde důležité dokumenty? Kdo schvaluje jeho požadavky? Jak funguje předávání úkolů? Kde jsou interní postupy? Na koho se má obrátit, když narazí na problém? Co přesně se od něj očekává během prvního týdne?

Pokud na tyto otázky neexistují jasné odpovědi, nový člověk se začne orientovat metodou pokus–omyl. Ptá se kolegů, hledá informace, čeká na přístupy a postupně si vytváří vlastní představu o tom, jak firma funguje.

To může působit jako běžná součást zaučení. Jenže z pohledu firmy jde o zbytečně ztracený čas.

Nový zaměstnanec nepotřebuje jen přivítání. Potřebuje jasnou cestu od nástupu k samostatné práci.

Když se mluví o nákladech na zaučení zaměstnance, většinou se sleduje, jak dlouho nováčkovi trvá dosáhnout očekávaného výkonu. Často se ale přehlíží čas ostatních lidí.

Zkušený kolega opakovaně vysvětluje stejné postupy. Manažer kontroluje základní úkoly, protože nemá jistotu, co už nový člověk zvládá. IT oddělení řeší jednotlivé přístupy postupně, protože nikdo předem nepřipravil seznam potřebných systémů. Administrativa dohledává dokumenty a HR připomíná povinné kroky.

Každý z těchto úkonů může zabrat jen několik minut. Dohromady ale vytvářejí významnou provozní zátěž.

Představme si firmu, do které nastoupí pět nových zaměstnanců během jednoho čtvrtletí. Každý z nich potřebuje opakovanou pomoc zkušenějších kolegů. Pokud se stejná vysvětlení předávají individuálně, firma investuje čas do činností, které by z velké části mohly být připravené předem.

Neznamená to, že osobní zaučení není důležité. Naopak. Nový člověk potřebuje kontakt s týmem, zpětnou vazbu a prostor pro otázky.

Neměl by ale potřebovat zkušeného kolegu pokaždé, když hledá běžný pracovní postup.

Ve firmách obvykle existuje velké množství informací. Jsou ve sdílených složkách, interních dokumentech, e-mailech, chatech nebo prezentacích z minulých školení.

Problém je, že nejsou uspořádané podle toho, kdy a proč je nový člověk potřebuje.

Zaměstnanec tak může dostat desítky dokumentů najednou, ale stále nebude vědět, čím začít. Případně získá velmi podrobné informace o firmě, ale chybí mu jednoduchý postup pro první samostatný úkol.

Dobrý onboarding proto není o předání co největšího množství informací.

Je o jejich správném pořadí.

První den má zaměstnanec vědět, kde najde základní informace, kdo je jeho kontaktní osoba a co se od něj očekává. Během prvního týdne by měl získat přehled o své roli, nejdůležitějších procesech a nástrojích. V dalších týdnech se může postupně zapojovat do složitější práce a přebírat odpovědnost.

Takový postup snižuje nejistotu a umožňuje průběžně vyhodnocovat pokrok.

Jedním z nejčastějších slabých míst je závislost na konkrétním kolegovi. Nový zaměstnanec dostane přiděleného zkušenějšího člověka, který ho má zaučit. Jenže tento kolega má zároveň vlastní práci, projekty a termíny.

Pokud je jeho kalendář plný, onboarding se zpomaluje. Nový člověk čeká na vysvětlení, nedostává zpětnou vazbu včas a někdy začne dělat věci po svém, protože nechce ostatní vyrušovat.

To je pochopitelné, ale dlouhodobě neefektivní.

Zkušený kolega by měl předávat hlavně znalosti, které vyžadují zkušenost, úsudek a praktický kontext. Rutinní informace, opakující se postupy a administrativní kroky by měly být dostupné bez nutnosti neustálého dotazování.

K tomu pomáhají jednoduché nástroje: jasný plán nástupu, seznam povinných kroků, přehled odpovědností, pracovní návody, projektové šablony a pravidelné kontrolní rozhovory.

Nemusí jít o složitý systém. Důležité je, aby onboarding nebyl pokaždé vytvářený znovu.

Pokud se každý nový zaměstnanec zaučuje úplně jinak, firma nepředává standard. Předává momentální dostupnost kolegů.

Dalším problémem bývá nejasné očekávání. Zaměstnanec nastoupí, postupně dostává úkoly, ale neví, podle čeho se pozná, že se zaučil. Manažer zase nemá jasně definované, co by měl nový člověk zvládnout po prvním týdnu, měsíci nebo třech měsících.

Potom se výkon hodnotí pocitově.

„Už se docela orientuje.“

„Ještě potřebuje pomoc.“

„Myslím, že už by to měl zvládat.“

Takové hodnocení může být lidsky pochopitelné, ale pro řízení není příliš přesné.

Lepší je definovat konkrétní očekávání. Například kdy má zaměstnanec zvládnout samostatně vyřídit běžný požadavek, připravit nabídku, převzít menší projekt nebo dokončit standardní typ úkolu.

Nemusí jít jen o rychlost. Důležitá je také kvalita práce, chybovost, dodržování postupu a schopnost správně eskalovat problém.

Firma pak může lépe poznat, jestli onboarding funguje, kde vznikají překážky a kdy už je zaměstnanec připravený převzít další odpovědnost.

Onboarding není pouze administrativní proces. Je to také okamžik, kdy nový člověk poznává, jak firma skutečně funguje.

Ne podle hodnot napsaných na webu, ale podle každodenní práce.

Jestli lidé vědí, kdo za co odpovídá. Jestli existují jasné postupy. Jestli se problémy řeší otevřeně. Jestli jsou informace dohledatelné. Jestli se úkoly předávají s kontextem. A jestli nový člověk dostane prostor se ptát.

Pokud je první měsíc plný chaosu, nejasností a improvizace, zaměstnanec si tento způsob práce postupně osvojí. Firma pak může nevědomky předávat i návyky, kterých se později snaží zbavit.

Dobře připravený onboarding naopak pomáhá nastavit očekávání od začátku.

Ukazuje, jak má vypadat kvalitní práce a jaké principy firma považuje za důležité.

Cílem dobrého onboardingu není dostat nového zaměstnance co nejrychleji pod tlak. Není to závod v počtu přidělených úkolů ani snaha zkrátit zaučení za každou cenu.

Cílem je odstranit zbytečné překážky, aby se člověk mohl soustředit na to, kvůli čemu byl přijat.

To znamená připravit přístupy včas, zpřístupnit potřebné informace, jasně rozdělit odpovědnosti, naplánovat postupné zaučení a pravidelně ověřovat, co funguje a co ne.

Firma tím nezískává jen rychlejší zapojení nového člověka. Získává také stabilnější proces, který lze opakovat při dalším růstu.

Proto by otázka neměla znít pouze: „Jak dlouho trvá zaučit nového zaměstnance?“

Měla by znít: „Kolik z této doby skutečně potřebuje k učení a kolik jen zbytečně čeká nebo hledá informace?“

Právě v tomto rozdílu bývá velký prostor pro zlepšení.

Ve vJednom se zabýváme také nastavováním interních firemních procesů, předáváním know-how a organizací práce. Dobrý onboarding je jednou z oblastí, kde i relativně jednoduché procesní změny mohou odstranit mnoho zbytečné administrativy.