Článek
Rozhodl jsem se tento článek napsat na základě životních zkušeností podložených tunami speciálních školení a kurzů. V těchto kurzech se střídali různí lektoři, zejména bývalí ředitelé, specialisté personálních firem a v poslední době také bývalí vysokoškolští pedagogové.
Vedu lidi desítky let, takže mám nadhled a životní praxi, řekl bych, dostatečnou k tomu, abych zhodnotil, co funguje a co nefunguje.
Odborné techniky v komunikaci, v podstatě jakési komunikační džudo, učí, jak druhému sdělit nějakou informaci tak, aby ji přijal. Techniky jsou různé a nazývají se různě. Spousta lektorů čerpá ze současných psychologických výzkumů. Neříkám, že nefungují, ale je tu jedno velké „ale“, které se často ignoruje. Tyto techniky považuji za zkostnatělé a v reálném životě nepraktické. Neberou totiž v úvahu absolutní základy lidského fungování v kolektivu.
Skutečný vedoucí
Jedním ze základů vedení lidí je schopnost jasně identifikovat problém a definovat cestu k jeho řešení. To je totiž cesta k úplně první podmínce vedoucího pracovníka, a tou je respekt. Vedoucí pracovník určuje reakci celého kolektivu na mimořádnou situaci. Pokud z něj nevyzařuje klid a autorita ve vypjatých situacích, v podstatě nemá na své pozici co dělat. Emoce, které vyzařuje, se přenášejí na celý kolektiv. Základní vlastností vedoucího je schopnost poradit si ve vypjaté situaci.
Takové ty mediální facebookové školitele a influencery obdivuji pro jejich schopnost nádherně komunikovat a vzbuzovat souhlas. V reálu je to však pouze excelentní komunikační schopnost. V praxi firmě příliš pomoci nemohou, protože pracují s kolektivem, který si již mezi sebou vytvořil hluboké komunikační vazby. Ty jsou velmi důležité, protože vedoucí, který nastoupí jako nový, si tyto vztahy první rok víceméně teprve buduje.
Firma si uvnitř sebe buduje skutečné vztahy víceméně sama, a to procházením různých situací. Někdy vzniknou na základě kontaktů a vazeb doslova kuriózní situace, kdy vedoucí prosí paní ze skladu, jestli mu může vozíkem sundat krabici. Paní totiž dokáže v kolektivu vytvořit takovou sociální bouři, že se její „huby bojí i ředitel“.
Právě zde se ukazuje, jak zdravé mechanismy má daná firma nastavené, aby podobné situace nenastávaly. Zejména tímto trpí malé rodinné firmy a firmy se zaměstnanci z malých obcí, kteří mají mezi sebou nadstandardní vztahy. Tam, jak se říká, pravda často trpí a bývá podřízena kolektivu, což firmě příliš neprospívá. Nejvíce tím trpí noví pracovníci, kteří z dané obce nepocházejí, a jejich fluktuace bývá vysoká.
Takže shrnuto a podtrženo: nově nastupující vedoucí se musí reálně seznámit s vlivovými a mocenskými skupinami uvnitř firmy. Samozřejmě v případě nestandardních řešení mohou tyto vazby firmu paradoxně zefektivňovat. Dobře vybudované vztahy mezi lidmi zrychlují jejich reakce na základě vzájemné důvěry. Efektivní vazby mezi pracovníky se obvykle vytvoří přibližně po pěti letech vzájemné spolupráce.
Personalistika ale potřebuje vykazovat činnost v oblasti zaškolování a rozvoje vedoucích pracovníků. Proto se objednávají specialisté z různých agentur.
Z mé praxe mohu říct, že lidé, kteří prošli nějakou školící agenturou bez skutečné životní praxe vedoucího, jsou často k ničemu. Doslova z nich čiší nedostatek praxe a pouze nacvičené argumentační a manipulační techniky.
Lidé rozhodně nejsou hloupí, aby tyto techniky v kolektivu dlouhodobě akceptovali. Je to jako finta. Projde jednou, dvakrát, možná třikrát. Po letech se však vždy dojde na skutečnou osobnost vedoucího, zejména ve vypjatých situacích. To nejde nacvičit. Pro takovou práci musí mít člověk předpoklady a zároveň růst prostřednictvím zkušeností a praxe.
Pozice: vedu 200 lidí, ty jen 20
Tato úvaha je absolutně zcestná a neříká nic o tom, jaký vedoucí skutečně je. V reálu vedoucí 200 lidí často řídí tým deseti vybraných inteligentních a motivovaných pracovníků, zatímco ten, kdo vede 20 lidí posbíraných tak, jak pracovní trh dovolil, řídí úplně jiný typ kolektivu. Jinými slovy, vedoucí menšího týmu může být mnohem schopnější než manažer rozsáhlé organizační struktury.
Probíhá zde také zajímavý fenomén určité ztráty paměti. Méně schopný vedoucí se vypracuje na vyšší pozici a následně přibližně po třech letech ztratí povědomí o problémech, které řešil na nižším stupni řízení. Rozčiluje se a nechápe jednání svých podřízených. Je velmi motivovaný a pro firemní. Z velké části proto, že je již ve vyšším managementu a musí takzvaně výt s vlky, jinak bude sežrán.
Jeho původní vize, jak odstraní problémy, které řešil na nižší pozici, jsou šťastně zapomenuty.
Firma se totiž buduje odspoda. Jaký základ, taková firma. Pokud je kvalitní výběr zaměstnanců už na nejnižších pozicích, vytváří se podhoubí zdravé firemní kultury. Pokud si nižší management nemůže budovat svůj tým výběrem vhodných kandidátů, je zle. Tým bude dělat chyby a čím více lidí je přijato za každou cenu bez potřebných schopností, tím více bude firma plýtvat prostředky na nápravná opatření.
V montovnách se tomu říká „fool-proof systém“. Jedná se o takové zjednodušení procesu, že jej zvládne téměř každý. Ve firmě, kde musí pracovník na jakémkoliv stupni používat vlastní úsudek, schopnosti a rozhodovat se, je to však katastrofa.
Personalisté to také nemají lehké
Výběr vhodných kandidátů je snem, který platil zhruba kolem roku 2000. To zde ještě byly mentálně odolné generace bez závislosti na mobilních telefonech, zvyklé řešit si své problémy samy. Běžné bylo kutilství a vysvětlovat funkci vrtačky nebo ručního nářadí nebylo třeba.
Generace, které je dnes kolem padesáti let, je schopná vyměnit duši na kole, přivrtat hmoždinku nebo si najít na internetu návod na cokoli, co nezná. Zde už se však projevují věk a zdravotní dispozice, které jsou velmi různorodé.
Generace narozená přibližně do roku 2010 si stále zachovala určitou psychickou odolnost vůči stresu, ale více se u ní projevuje volnější přístup k práci. Praxi již získala zaměstnáním a často se snaží vyrovnat předchozí generaci.
Po roce 2015 se podle mého názoru situace začíná lámat. Smartphony vykonaly své dílo. Přecitlivělost, nižší zkušenosti s manuálními činnostmi a často i menší odolnost vůči zátěži jsou stále viditelnější. Paradoxně bývají v mnoha případech odolnější ženy než muži.
V podstatě právě tyto faktory vedou k tomu, že různá školení komunikačních dovedností pořádaná agenturami mají pouze okrajový význam a často představují vyhozené peníze.
Reálnou nápravu vidím především ve výchově budoucích zaměstnanců již během středních škol či učilišť prostřednictvím praxe přímo ve firmách. Pro celospolečenskou změnu zatím nevidím prostor. Firmy to buď pochopí, nebo budou mít problémy. I z praxí totiž projde sítem jen malé procento lidí se skutečnými schopnostmi a zájmem ve firmě po studiu pracovat.
Situace se vzhledem ke katastrofálnímu vývoji porodnosti bude dále zhoršovat.
Vedoucí na nižších stupních řízení budou za těchto podmínek klíčoví pro fungování firmy. Jedním ze zásadních hesel vedoucího pracovníka je: „Vedoucí zajišťuje podmínky k práci svým podřízeným.“
Pracovní týmy na středním stupni vedení se ukázaly jako nejefektivnější tehdy, pokud vedoucí jednotlivých oddělení stejné úrovně sedí spolu a vytvářejí si vzájemné pracovní vazby. Pokud sedí vyšší vedoucí společně s nižšími vedoucími, bývá to méně efektivní. Ti se totiž naučí pouze plnit přímé pokyny svého manažera a ztrácí chuť samostatně řešit problémy.
Vedoucí na vyšší pozici je veden především ke sledování ukazatelů, KPI, ekonomických výsledků, efektivnosti a strategického směru firmy. Proto je vhodnější, pokud má klid na práci ve vlastní kanceláři.
Jejich kontakt se zaměstnanci na nejnižších stupních řízení bývá spíše otázkou vstřícné firemní politiky, která však může zaměstnance i mást. V našem národě je zakořeněná představa krále, který chodí mezi lid a řeší nespravedlnosti. To však může vytvářet chaos, protože často narazí na hlasitého zaměstnance, který si neustále stěžuje.
Velmi často se jedná o člověka s osobními problémy nebo s jinou motivací k prosazování sebe sama na úkor ostatních. Jediný pozitivní efekt jsem zaznamenal tehdy, když byl takový „král“ splachovací, vyslechl si emoční výlev a po několika krocích na něj zapomněl. Tím alespoň uvolnil emocionální přetlak dané osoby.
Přímý nadřízený bývá většinou v obraze a své podřízené dobře zná. A ruku na srdce, je jedno, na kterém stupni řízení ve firmě jste. Na každém stupni se najdou lidé dobří i špatní.
Pohádky o hodných dole a zlých nahoře patří do knih, ne do reality. Lidská povaha má tendenci vidět chyby druhých, nikoliv své vlastní.
Rozdíl mezi jednotlivými úrovněmi řízení bývá spíše ve výši inteligence, zkušenostech a odborných znalostech.
Právě zde často tápou čistě technicky zaměřené firmy, které omylem povýší na vedoucího technicky nejzdatnějšího pracovníka. Odborně špička, sociálně Armageddon.
Ondrův občasník
Postřehy ze života, které stojí za zamyšlení. A občas i pobaví.
