Mladší generace nejsou méně loajální. Jen mají méně důvodů zůstávat

Když naši rodiče nebyli spokojení v práci, často to přijali jako fakt a pokračovali dál v tom, co se po nich chtělo. Když nejsou spokojení dnešní třicátníci, otevřou LinkedIn. Neznamená to automaticky, že starší generace byly loajálnější a mladší jsou rozmazlené. Možná jen dřív stálo mnohem víc odvahy, peněz a nejistoty připustit si, že existuje i jiná možnost.

V předchozích článcích jsem popsal, jak nefunkční systém dokáže vytvořit problém a následně z něj obvinit člověka. A také cestu, kterou může původně schopný a motivovaný zaměstnanec postupně projít:

Hrdina → Rezignovaný profesionál → Fluktuant

Nejprve se snaží problémy řešit a systém zachraňovat. Potom pochopí, že jeho iniciativa vede především k další práci, nikoli ke skutečné změně, případně snad k vyšší odměně. Stáhne svoji energii, začne dělat pouze to, co musí, a nakonec psychologicky nebo skutečně odejde.

Tento mechanismus není výsadou jedné generace. Hrdinou se mohl stát člověk narozený v roce 1955 stejně jako člověk narozený v roce 1995.

Společenské prostředí ale výrazně ovlivňuje to, jak dlouho bude zaměstnanec ochotný zůstávat rezignovaným profesionálem.

Dřívější systém dokázal takového člověka zaměstnávat dalších dvacet let. Dnešní pracovní trh z něj mnohem rychleji udělá skutečného fluktuanta.

O mladších generacích se často říká, že nejsou loajální. Že mají přehnaná očekávání, nevydrží nepohodlí a při prvním problému odejdou.

Jenže loajalitu nelze posuzovat bez prostředí, ve kterém vzniká.

Pokud člověk ví o třech zaměstnavatelích ve svém okolí, nemá přístup k informacím o mzdách, obtížně hledá bydlení a změna práce je spojena s výrazným společenským i ekonomickým rizikem, zůstává častěji tam, kde je.

To ale ještě nemusí dokazovat jeho loajalitu.

Může to dokazovat pouze nedostatek alternativ.

Dnešní zaměstnanec si během několika minut zobrazí desítky pracovních nabídek. Může porovnat mzdy, přečíst si zkušenosti zaměstnanců, oslovit člověka z jiné firmy nebo pracovat pro organizaci sídlící stovky kilometrů daleko. Na sociálních sítích vidí kariérní příběhy lidí, kteří změnili obor, začali podnikat nebo odešli pracovat do zahraničí.

Neznamená to, že má každý člověk neomezené možnosti. Region, vzdělání, věk, rodinná situace, zdravotní stav i specializace stále výrazně ovlivňují, jak snadné je práci změnit.

Alternativy jsou ale mnohem viditelnější.

A už samotné vědomí, že existuje jiná cesta, mění způsob, jakým člověk uvažuje o té současné.

Představa, že předchozí generace byly přirozeně loajálnější, je lákavá. Nabízí jednoduché vysvětlení složité změny. A co si budeme nalhávat, často máme k tomu zjednodušování tendence.

Stejně tak by se chtělo říct, že dřív si lidé práce vážili. Dnes nic nevydrží.

Jenže pracovní stabilita před rokem 1989 nevznikala jen díky osobním hodnotám zaměstnanců. Vznikala v úplně jiném politickém, ekonomickém a společenském systému.

Centrálně řízená ekonomika nabízela jinou strukturu zaměstnavatelů, omezenější možnost soukromého podnikání i menší prostor pro individuální budování kariéry. Práce nebyla pouze způsobem výdělku. Byla pevně propojena se společenským postavením, místem bydliště (to vzalo za své především v době Covidu), podnikovými benefity, rekreací, péčí o děti i přístupem k některým službám.

Změna zaměstnání proto neznamenala jen výměnu jedné pracovní pozice za druhou. Mohla znamenat zásah do celého systému jistot, na kterém člověk stavěl svůj život.

Po roce 1989 se český pracovní trh začal dramaticky měnit. Zaměstnanci se přesouvali z tradičního průmyslu a zemědělství do obchodu, finančních služeb, cestovního ruchu a nově vznikajících soukromých firem. Výzkum českého trhu práce v letech 1994 až 1998 ukazuje, že transformace přinesla významný pohyb pracovníků mezi sektory i zaměstnavateli.[1]

Česká společnost se tedy z kultury jednoho stabilního pracovního místa nepřepnula do světa kariérní mobility okamžitě.

Formální systém se změnil rychleji než vnitřní přesvědčení lidí.

Tady je potřeba jedno důležité zpřesnění.

Pojmem Husákovy děti označujeme především silné populační ročníky narozené v první polovině 70. let. Český statistický úřad je popisuje jako mimořádně početnou generaci, která byla kvůli své velikosti zvyklá na silnou konkurenci ve škole i v zaměstnání.[2]

Tato generace ale vstupovala na pracovní trh převážně až kolem roku 1989 a během 90. let.

Představa člověka, který nastoupil do jednoho podniku a zůstal v něm až do důchodu, proto přesněji odpovídá generaci rodičů Husákových dětí. Samotné Husákovy děti už zažily ekonomickou transformaci, privatizaci, vznik nových firem, zahraniční investice i postupné otevírání evropského pracovního trhu.

Přesto mohly do nového prostředí vstupovat se strategiemi, které vznikly ve světě jejich rodičů:

Drž se jistoty.

Práce nemusí člověka bavit.

Všude je něco.

Nevyčnívej.

Buď rád, že nějaké místo máš.

Co když jinde dopadneš hůř?

Tohle nejsou vrozené generační vlastnosti. Jsou to možné adaptační strategie předávané v rodinách a společnosti.

Rodiče své děti neučili pasivitě proto, že by jim chtěli ublížit. Předávali jim způsoby, které v jejich vlastním světě pomáhaly přežít a udržet bezpečí.

Jenže strategie, která byla užitečná v jednom systému, může být o několik desetiletí později překážkou.

Děti narozené po roce 1989 vyrůstaly v jiném politickém i psychologickém prostředí.

Změna režimu sama o sobě nezaručila dobrý život ani bezpečnou práci. Přinesla ale silnější příběh osobní volby.

Můžeš studovat, co chceš.

Můžeš cestovat.

Můžeš změnit obor.

Můžeš začít podnikat.

Můžeš odejít do zahraničí.

Můžeš hledat práci, která ti bude dávat větší smysl.

Ne každý mohl všechny tyto možnosti skutečně využít. Staly se ale součástí společenského nastavení, ve kterém mladší generace dospívaly.

K tomu se přidal internet, sociální sítě, dostupnější vzdělávání a později také práce na dálku. Změnila se nejen nabídka možností, ale hlavně schopnost je vidět.

Člověk už není odkázán pouze na zkušenost své rodiny, několika kolegů a nabídky práce v regionálních novinách. Každý den sleduje tisíce jiných životů a kariér.

To může vytvářet nereálná očekávání, neustálé porovnávání i iluzi, že někde jinde neexistují problémy. Současně to ale oslabuje přesvědčení, že člověk musí zůstat tam, kde dlouhodobě ztrácí energii, smysl nebo kde si ničí zdraví.

Bylo by jednoduché rozdělit zaměstnance do několika skupin:

Starší jsou loajální a pracovití.

Mileniálové hledají smysl.

Generace Z chce svobodu a všechno okamžitě.

Výzkum ale ukazuje, že skutečnost je mnohem složitější.

Když porovnáváme generace, míchají se nám minimálně tři různé vlivy:

Pokud dnes mladší zaměstnanci mění práci častěji než starší, nemusí to být důkaz jejich generační nestability. Mladí lidé měnili práci častěji i v minulosti, protože teprve hledali vhodný obor, zaměstnavatele, místo pro život a odpovídající pracovní podmínky.

Kritická analýza generačních rozdílů upozorňuje, že ostré dělení lidí do generací často uměle zjednodušuje kontinuální společenský vývoj. Řadu rozdílů, které připisujeme generacím, nelze spolehlivě oddělit od věku a historické situace.[3]

Také novější meta-analýza pracovních postojů zjistila, že rozdíly mezi generacemi v pracovní spokojenosti, organizačním závazku a úmyslu odejít bývají spíše malé a nekonzistentní.[4]

Česká studie zaměřená na pracovní hodnoty generací X a Y dospívá k podobně opatrnému závěru. Autoři upozorňují, že mnoho předchozích výzkumů nedokázalo dostatečně rozlišit vliv věku, období a generační příslušnosti.[5]

To neznamená, že společenská změna neexistuje.

Znamená to pouze, že bychom ji neměli zaměňovat za jednoduchý charakterový soud o lidech narozených v určitém roce.

Rozdíl mezi věkovými skupinami je na českém pracovním trhu viditelný.

Podle zprávy OECD z roku 2025 změní v Česku během jednoho roku zaměstnání přibližně 10 % lidí ve věku 26 let. Ve věku 45 let jsou to už pouze 4,3 % a ve věku 60 let jen 1,8 %.[6]

To je významný rozdíl.

Ani tato čísla ale sama o sobě neříkají, že mladí lidé mají horší vztah k práci.

Starší člověk může mít vybudovanou odbornou pozici, vyšší mzdu, rodinu, hypotéku, vazbu na region, specifické firemní znalosti a nárok na benefity spojené s délkou zaměstnání. Změnou firmy riskuje mnohem víc než člověk na začátku kariéry.

Mladší zaměstnanec má zase kratší pracovní historii, méně závazků vůči konkrétnímu zaměstnavateli a více času získat návratnost z kariérního rizika.

OECD zároveň upozorňuje, že pracovní mobilita může vést k přechodu do kvalitnějších a lépe placených firem. Změna zaměstnání tedy nemusí být známkou nestability. Může být racionálním nástrojem kariérního růstu.[7]

Dokonce i představa, že předchozí generace téměř neměnily zaměstnání, je zpochybnitelná. Americká longitudinální data ukazují, že lidé narození v letech 1957 až 1964 vystřídali mezi 18. a 58. rokem v průměru 12,9 zaměstnání.[8]

Samozřejmě nejde o česká data a nelze je automaticky přenášet do našeho prostředí. Dobře ale ukazují, jak snadno si vytváříme romantickou představu o stabilních předchozích generacích.

Pro model Hrdina → Rezignovaný profesionál → Fluktuant z toho vyplývá důležitá věc.

Generační a společenská změna nemusí měnit samotný mechanismus. Může ale výrazně změnit jeho rychlost.

Hrdina z předchozí generace se snažil systém opravit. Když zjistil, že to nejde, stal se rezignovaným profesionálem. Přestal přicházet s nápady, přestal upozorňovat na problémy a začal si chránit energii.

V této fázi mohl zůstat mnoho let.

Neviděl jinou možnost. Bál se ztráty jistoty. Měl silnou vazbu na region, podnik i kolegy. Změna zaměstnání nebyla běžnou součástí kariéry. Mohla být vnímána jako selhání, nevděk nebo nezodpovědnost.

Mladší hrdina může projít stejným zklamáním.

Také zjistí, že iniciativa je odměněna další prací. Že odpovědnost neodpovídá pravomocím. Že organizace nechce řešit příčiny problémů, protože je pohodlnější hledat viníka, zatímco navenek hlásá, že na nikoho prstem ukazovat nechce.

Rozdíl je v tom, že dnes má každý v kapse telefon, na kterém během několika minut uvidí jiné možnosti. To dává možnosti být jeden inzerát a dva pohovory daleko od zásadní životní změny, kterou změna zaměstnání může být.

Fáze rezignovaného profesionála proto nemusí trvat deset let.

Může trvat několik měsíců.

Některé organizace dlouho fungovaly na předpokladu, že zaměstnanci nemají kam odejít.

Firma mohla tolerovat špatné vedení, nejasné kompetence, chronické přesčasy nebo dlouhodobě neřešené konflikty, protože lidé přesto zůstávali.

Jejich setrvání pak management interpretoval jako loajalitu.

Jenže člověk, který zůstává, nemusí být angažovaný.

Může být unavený.

Může mít strach.

Může čekat na důchod.

Může být přesvědčený, že jinde to nebude lepší.

Může dál plnit úkoly (ty důležité i ty jakkoliv stupidní), ale už firmě neposkytuje svoji iniciativu, kreativitu ani otevřenou zpětnou vazbu.

Organizace tak zaměstnává jeho tělo a čas, ale dávno ztratila jeho skutečný potenciál.

Mladší generace tento stav častěji ukončí viditelným odchodem. Tím pouze odhalí problém, který u starších zaměstnanců mohl zůstat skrytý celé roky.

Fluktuace proto není vždy důkazem, že se pokazili lidé.

Někdy pouze ukazuje, že organizace už nedokáže udržet člověka prostřednictvím strachu a nedostatku alternativ.

Tohle je pro management zásadní změna.

Firma nemůže očekávat loajalitu jen proto, že nabízí pracovní smlouvu a každý měsíc posílá výplatu. Loajalita vzniká ze zkušenosti, že vztah mezi zaměstnancem a organizací je alespoň přibližně vzájemný.

Člověk investuje čas, energii, zkušenosti a podstatnou část svého života.

Firma mu na oplátku nenabízí pouze peníze. Nabízí mu možnost něco ovlivnit, profesně růst, pracovat v důstojných podmínkách a vidět smysl jeho úsilí.

Pokud zaměstnanec opakovaně upozorňuje na stejný problém a nic se neděje, dostává jasnou zprávu.

Pokud přijde s nápadem a jeho odměnou je pouze další práce bez podpory, dostává jasnou zprávu.

Pokud nese odpovědnost za výsledky, ale nemá pravomoc ovlivnit rozhodnutí, dostává jasnou zprávu.

A dnešní zaměstnanec má více možností na tuto zprávu reagovat.

Management se proto nemůže ptát pouze:

„Jak zabráníme lidem odejít?“

Měl by se ptát:

„Proč by schopný člověk měl chtít zůstat právě u nás?“

Nejde o to splnit každý požadavek mladší generace ani proměnit firmu v nekonečný zaměstnanecký benefit.

Jde o opravu základního vztahu mezi člověkem a systémem.

Člověk nemůže dlouhodobě odpovídat za výsledek, který nemá možnost ovlivnit. Pokud firma očekává iniciativu, musí vytvořit prostor, ve kterém může iniciativa skutečně něco změnit.

Pokud každý vyřešený problém vede pouze k přidělení dalšího problému, firma učí schopné lidi skrývat svoji kapacitu.

Ne každý návrh musí být přijat. Každý podnět by ale měl dostat odpověď. Organizační ticho je také sdělení: nemá smysl se snažit. → Nelze nekomunikovat.

Mladší zaměstnanec nemusí chtít opustit organizaci. Může pouze potřebovat růst, změnit roli nebo získat novou zkušenost. Firma, která nenabízí růst v rámci firmy, tlačí člověka k hledání možností k růstu venku.

Největším rizikem nemusí být zaměstnanec, který otevřeně kritizuje systém. Mnohem nebezpečnější může být schopný člověk, který kritizovat přestal.

Možná se neuklidnil.

Jen mu možná přijde zbytečné plýtvat energií, a tak složil zbraně.

Nebylo by poctivé tvrdit, že generační rozdíly neexistují vůbec. Stejně nepoctivé by ale bylo vysvětlit současnou fluktuaci tím, že mladí lidé nic nevydrží.

Změnil se politický systém.

Změnil se pracovní trh.

Změnila se dostupnost informací.

Změnila se viditelnost alternativ.

Změnila se společenská přijatelnost kariérní změny.

A s tím se změnila také hranice, za kterou už člověk není ochotný v nefunkčním prostředí zůstávat tam, kde není oceněný, kde neroste, kde mu není dobře.

Možná tedy nesledujeme úpadek pracovní morálky.

Možná sledujeme konec doby, kdy firmy mohly zaměňovat loajalitu za závislost a rezignaci za spokojenost.

Princip zůstává stejný. Nefunkční systém dál dokáže proměnit hrdinu v rezignovaného profesionála a nakonec ve fluktuanta.

Rozdíl je v tom, že dnešní fluktuant má mnohem větší šanci skutečně odejít a začít a hledat možnosti někde jinde.

A mladší generace možná nejsou méně loajální.

Jen mají méně důvodů být loajální k systému, který jejich loajalitu, byť třeba nevědomě, odmítá.

[1] Šorm, V., & Terrell, K. (2000). Sectoral Restructuring and Labor Mobility: A Comparative Look at the Czech Republic. Journal of Comparative Economics, 28(3), 431–455. IZA Discussion Paper

[2] Český statistický úřad. „Husákovy“ versus „Havlovy děti“. ČSÚ

[3] Rudolph, C. W., Rauvola, R. S., & Zacher, H. (2021). Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward. Journal of Business and Psychology, 36, 945–967. Plný text studie

[4] Costanza, D. P. et al. (2024). Generational differences at work? A meta-analysis and qualitative review. Journal of Organizational Behavior. Wiley Online Library

[5] Ďásek, K., & Suchanec, M. (2018). Generational Differences in Work Values – Impression or Reality? The Case of Czech Generations X and Y. Economics, Management, Innovation, 10(2). Plný text studie

[6] OECD (2025). Promoting Better Career Mobility for Longer Working Lives in Czechia. Údaje o roční pracovní mobilitě podle věku. OECD

[7] OECD (2025). OECD Employment Outlook 2025: Reviving Growth in a Time of Workforce Ageing – The Role of Job Mobility. OECD

[8] U.S. Bureau of Labor Statistics (2025). Number of Jobs, Labor Market Experience, Marital Status, and Health for Those Born 1957–1964. BLS

Doplňující zdroj: Dokoupilová, L. et al. (2024). Values as motivating factors for representatives of Generation Z in the Czech Republic and Slovakia. Frontiers in Psychology. Plný text studie