Od hrdiny k fluktuantovi: Jak firmy přicházejí o své nejlepší lidi

Do firmy nastoupí schopný a motivovaný člověk. Zkrátka slibná naděje. Vidí příležitosti, přichází s nápady, bere na sebe odpovědnost a chce věci posouvat. Když vznikne problém, nehledá důvody, proč něco nejde. Hledá řešení.

O několik let později sedí ten samý člověk na poradě, mlčí a čeká, až to skončí. Už nikoho neupozorňuje na rizika, která ostatní přehlížejí. Nepřichází s nápady a nesnaží se měnit způsob práce. Udělá to, co musí, ale nic navíc. Zjistil, že to tak taky jde dělat. Jenže někde uvnitř ho to začne sžírat, až nakonec jednoho dne odejde.

Management si jeho příběh vysvětlí jednoduše: ztratil motivaci. Přestal být týmovým hráčem. Začal být negativní. Možná už firmě nebyl loajální. Každý člověk se přece časem změní.

Jenže co když se nezměnil člověk?

Co když se pouze postupně přizpůsobil systému, ve kterém jeho iniciativa dlouhodobě nedávala smysl?

V předchozím článku jsem psal o jednom z největších omylů managementu: systém vytvoří problém a následně z něj obviní jednotlivce. Tentokrát se chci podívat na to, co takový systém s člověkem udělá v čase.

Tento vývoj popisuji pomocí schématu tří rolí:

Hrdina → Rezignovaný profesionál → Fluktuant

Nejde o psychologickou diagnózu ani o univerzální zákon, kterým musí projít každý zaměstnanec. Je to zjednodušený model určitého vývoje, který můžeme pozorovat v mnoha firmách. Především u schopných lidí, kteří do práce původně přišli s chutí něco vytvářet, ovlivňovat, měnit a zlepšovat.

Hrdina není člověk s pláštěm, který chce zachránit celý svět. Často je to jednoduše schopný zaměstnanec, kterému záleží na výsledku.

Když vidí problém, upozorní na něj. Když vznikne riziko, snaží se mu předejít. Když něco nefunguje, navrhne změnu. A když hrozí, že tým nesplní termín, vezme na sebe další práci.

Zpočátku je takové chování pro firmu velmi výhodné.

Hrdina vykrývá nedostatky systému vlastní energií. Nahrazuje nejasné procesy osobní odpovědností. Zachraňuje špatné plánování kapacit vlastními přesčasy. Vyrovnává nedostatečné výstupy svým mimořádným výkonem. Kompenzuje nerozhodnost managementu tím, že rozhodnutí udělá sám nebo problém alespoň dotlačí k řešení.

Na první pohled všechno funguje.

Projekt byl dokončen. Zákazník dostal výsledek. Výroba se rozběhla. Krize byla zažehnána. Firma si může oddechnout.

Jenže právě v tom se skrývá zásadní problém.

Protože hrdina situaci zachránil, systém nedostal dostatečně silnou zpětnou vazbu, že je s ním něco v nepořádku. Naopak, přece se potvrdilo, že se to nakonec nějak zvládne, že? Nedostatečná kapacita se nemusí řešit, protože práci nakonec někdo udělal. Špatné rozhodnutí není nutné analyzovat, protože jeho následky někdo odpracoval. Nerealistický termín není potřeba změnit, protože se ho díky několika večerům a víkendům podařilo splnit.

Hrdina tak firmě krátkodobě pomáhá, ale současně může nevědomky udržovat nefunkční systém při životě.

A firma si na jeho mimořádný výkon rychle zvykne.

Co bylo na začátku nadstandardním nasazením, začne být po čase vnímáno jako běžná součást jeho práce. Pokud dokázal vyřešit jednu krizi, dostane další. Pokud zvládl práci za dva lidi, firma začne plánovat, jako by to byla jeho normální kapacita. Pokud opakovaně přijal odpovědnost za věci, které nemohl plně ovlivnit, odpovědnost mu zůstane – pravomoc už získat nemusí.

Odměnou za spolehlivost tak často nebývá větší prostor, uznání nebo možnost ovlivnit příčiny problémů.

Odměnou bývá další problém.

Hrdinu obvykle nezlomí množství práce samo o sobě. Mnoho schopných lidí zvládne pracovat velmi intenzivně, pokud ve své práci vidí smysl, mají určitou míru autonomie a mohou sledovat, že jejich úsilí vede k výsledku.

Mnohem ničivější je kombinace vysoké odpovědnosti a nízkého vlivu.

Člověk odpovídá za termín, ale nemůže ovlivnit dostupné kapacity. Odpovídá za kvalitu, ale nemůže změnit nefunkční proces. Odpovídá za výsledek projektu, ale zásadní rozhodnutí se dělají bez něj. Má nést následky, ale nemá pravomoc ovlivnit jejich příčiny.

Formálně je vlastníkem problému. Reálně je pouze jeho příjemcem.

Přesto se zpočátku dál snaží. Připravuje podklady, upozorňuje na rizika a navrhuje řešení. Věří, že když problém dostatečně dobře vysvětlí, organizace ho začne řešit.

Pak ale přicházejí zkušenosti, které jeho přesvědčení postupně mění.

Na problém upozorní, ale nic se nestane.

Upozorní znovu a je označen za negativního.

Navrhne změnu a dozví se, že „teď na to není vhodná doba“.

Převezme iniciativu, ale narazí na člověka, který změnu vnímá jako ohrožení své pozice.

Odmítne nereálný požadavek a začne být považován za někoho, kdo nehledá řešení.

Nakonec situaci zachrání, ale na poradě se řeší hlavně to, proč kolem toho dělal takový rozruch.

Jednotlivé události nemusí být nijak dramatické. Právě proto bývají snadno přehlédnutelné. Nejde o jeden velký konflikt, po kterém by člověk okamžitě podal výpověď. Jde spíš o stovky drobných zkušeností, ze kterých si postupně skládá obraz toho, jak systém skutečně funguje.

Ne podle firemních hodnot napsaných na stěně.

Podle toho, jaké chování se v každodenní praxi vyplácí.

Každá organizace své lidi vychovává, i když si to neuvědomuje.

Učí je, jestli se vyplatí mluvit otevřeně. Učí je, jestli má smysl upozorňovat na chyby. Učí je, zda iniciativa vede ke změně, nebo pouze k další práci. Učí je, zda vedení skutečně chce slyšet nepříjemné informace, nebo pouze očekává potvrzení, že je všechno pod kontrolou.

Oficiální kultura firmy může říkat:

„Chceme, abyste přicházeli s nápady.“

Skutečná zkušenost zaměstnanců ale může znít:

„Když přijdeš s nápadem, budeš odpovědný za jeho realizaci, aniž bys na ni dostal čas, peníze nebo lidi.“

Firma může prohlašovat:

„Chyby jsou příležitostí k učení.“

Praxe však může zaměstnance naučit:

„Když na chybu upozorníš včas, budeš spojován s problémem. Když budeš mlčet, možná si jí nikdo nevšimne.“

A zatímco management mluví o angažovanosti, lidé velmi přesně sledují, co se děje těm, kteří se skutečně angažují.

Pokud jsou nejaktivnější lidé dlouhodobě přetěžováni, ignorováni nebo trestáni za otevřenost, ostatní si z toho vezmou ponaučení.

Ne že se mají více snažit.

Že mají být opatrnější.

Jednoho dne hrdina pochopí, že nemůže donekonečna nahrazovat systém vlastní energií.

Nemusí to být vědomé rozhodnutí. Často jde o postupnou adaptaci.

Přestane otevírat témata, která se stejně neřeší. Přestane upozorňovat na rizika, o kterých už několikrát mluvil. Přestane nabízet pomoc tam, kde se z mimořádné podpory pokaždé stane trvalá povinnost. Přestane bojovat bitvy, ve kterých nemá žádnou možnost ovlivnit výsledek.

Stává se z něj rezignovaný profesionál.

Slovo „rezignovaný“ zde neznamená neschopný nebo líný. Právě naopak. Takový člověk může být stále velmi zkušený, spolehlivý a výkonný. Svoji práci odvádí kvalitně. Dodržuje dohody, plní úkoly a předává výsledky.

Jen už firmě nedává víc, než od něj skutečně požaduje.

Dřív se ptal:

„Jak to můžeme udělat lépe?“

Teď se ptá:

„Co přesně je můj úkol?“

Dřív upozorňoval na problém, i když neležel přímo v jeho oblasti.

Teď si hlídá, aby bylo jasné, kdo za něj odpovídá.

Dřív se snažil zabránit budoucí krizi.

Teď počká, až se problém stane dostatečně viditelným, aby se jím organizace konečně musela zabývat.

Z pohledu vedení může jeho chování působit jako ztráta angažovanosti. Z jeho pohledu jde o návrat k rozumným hranicím.

Zjistil totiž, že odpovědnost bez pravomoci není důvěra. Je to past.

A že pokud bude každou systémovou chybu znovu a znovu zachraňovat, systém nebude mít žádný důvod se změnit.

Hrdinovo vyhoření nebo okamžitý odchod by byl pro firmu viditelný problém. Rezignovaný profesionál je nebezpečnější právě proto, že dál funguje.

Chodí na porady. Odevzdává úkoly. Odpovídá na e-maily. Plní cíle, které lze zapsat do tabulky.

Navenek nemusí být nic zásadního špatně.

Zmizelo ale něco, co se měří mnohem hůř: ochota investovat do firmy vlastní úsudek, odvahu, čas a energii.

Člověk už neříká všechno, co vidí. Ne proto, že by nevěděl, co se děje, ale protože se naučil, že informace bez ochoty jednat jsou pouze další zátěží pro toho, kdo je přinese. Vlastně je to jeho copingový mechanismus, jak to tam zvládnout.

To je chvíle, kdy firma stále zaměstnává jeho ruce a část jeho hlavy, ale postupně ztrácí jeho skutečný potenciál.

Management si může pochvalovat, že se situace uklidnila. Konfliktů ubylo. Kritických připomínek je méně. Porady probíhají hladčeji.

Jenže klid nemusí znamenat, že se systém opravil nebo že začal fungovat.

Někdy pouze znamená, že lidé přestali věřit, že má smysl o problémech mluvit.

Rezignovaný profesionál může ve firmě zůstat dlouhé roky. Má zkušenosti, vztahy, finanční závazky a určitou jistotu. Změna zaměstnání něco stojí a ne každý chce nebo může odejít okamžitě.

Postupně se ale může dostat do třetí fáze.

Stává se fluktuantem.

Nemusí mít ještě podanou výpověď. Nemusí aktivně rozesílat životopisy. Možná ani sám sobě nepřiznal, že chce odejít.

Psychologicky se však jeho vztah k firmě změnil.

Už nepřemýšlí, jak zde něco dlouhodobě vybudovat. Přemýšlí, jak dlouho má ještě smysl zůstávat. U starších zaměstnanců se můžeme setkat s přístupem: Do důchodu už to nějak vydržím. Zaměstnanec zkrátka přestává spojovat svoji budoucnost s budoucností organizace. Nové projekty nevnímá jako příležitost, ale jako další závazek, který ho může uvázat na místě.

A když se objeví zajímavá nabídka, je připraven ji slyšet.

Firma si jeho odchodu často všimne až ve chvíli, kdy položí výpověď na stůl. Potom přichází překvapení:

„Proč jsi nic neřekl?“

Jenže on to možná říkal.

Mluvil o nedostatečných kapacitách. Upozorňoval na nejasné kompetence. Popisoval opakující se problémy. Navrhoval změny. Žádal rozhodnutí.

Organizace pouze neposlouchala, dokud jeho sdělení nepřišlo ve formě, kterou už nebylo možné odložit.

Ve formě výpovědi.

Když zkušený člověk odchází, organizace se často soustředí na jeho poslední rozhodnutí.

Dostal lepší nabídku. Chce vyšší mzdu. Hledá novou výzvu. Nesedl si s novým vedoucím. Už neměl dostatečnou motivaci apod.

To všechno může být pravda. Takové důvody ale nemusí být skutečnou příčinou celého vývoje.

Vyšší nabídka často pouze otevře dveře, ke kterým člověk už dlouho směřoval. Konflikt s vedoucím může být poslední kapkou v sérii neřešených zkušeností. Touha po změně nemusí vzniknout z nudy, ale z dlouhodobého pocitu, že na současném místě nelze nic podstatného ovlivnit.

Organizace se ptá, proč člověk odešel.

Mnohem užitečnější otázka by zněla:

Kdy přestal věřit, že má smysl zůstávat?

Odpověď většinou neleží v posledním měsíci před výpovědí. Může být ukrytá několik let zpátky, a to v prvním důležitém problému, který se zametl pod koberec, v opakovaně ignorovaném varování nebo v okamžiku, kdy firma potrestala otevřenost a odměnila mlčení.

Když vedení zaznamená pokles angažovanosti, přirozeně hledá způsob, jak lidi znovu motivovat.

Vznikne nový program firemních hodnot. Workshop týmové spolupráce. Školení leadershipu. Dotazník spokojenosti. Teambuilding. Motivační přednáška atd.

Tyto aktivity samy o sobě nemusí být špatné. Problém nastává, pokud se jimi firma pokouší opravit lidi, kteří se pouze racionálně přizpůsobili jejímu fungování. Firma tak hledá náplast na ránu, kterou sama způsobila, namísto toho, aby hledala mechanismy, jak tu ránu vůbec nevytvořit.

Člověka, který se opakovaně spálil při otevřeném upozorňování na problémy, nenaučí důvěře prezentace o psychologickém bezpečí.

Člověka, který několik let supluje chybějící kapacity, nezachrání workshop time managementu.

Člověka odpovědného za výsledky bez možnosti ovlivnit rozhodnutí nebude motivovat další přednáška o osobní odpovědnosti.

Pokud systém dál odměňuje stejné chování a vytváří stejné zkušenosti, slovník se může změnit, ale realita zůstane stejná.

Lidé neposuzují kulturu firmy podle toho, co organizace říká.

Posuzují ji podle toho, co se opakovaně děje.

Prvním krokem není další snaha zvýšit motivaci zaměstnanců. Prvním krokem je pochopit, co jejich motivaci postupně spotřebovává.

Vedení se může začít ptát:

Co se stane s člověkem, který upozorní na nepříjemný problém?

Dostane podporu, nebo se stane jeho vlastníkem bez potřebných pravomocí?

Kdo v organizaci pravidelně zachraňuje krizové situace?

Jsou odstraněny jejich příčiny, nebo se počítá s tím, že je stejný člověk zachrání znovu?

Odpovídají pravomoci odpovědnosti?

Mohou lidé ovlivnit výsledky, za které jsou hodnoceni?

Co se děje s návrhy zdola?

Dostanou lidé rozhodnutí a vysvětlení, nebo jejich podněty zmizí v organizačním tichu?

A především:

Kteří dříve aktivní lidé dnes už pouze mlčí?

Právě oni mohou být nejdůležitějším zdrojem informací o skutečném fungování firmy. Jejich mlčení ale nelze prolomit otázkou: „Proč nejsi angažovanější?“

Mnohem lepší může být otázka:

„Co ses u nás naučil raději už neříkat?“

Odpověď nemusí být příjemná. Pokud ji však vedení dokáže skutečně vyslechnout, může odhalit víc než další anonymní průzkum spokojenosti.

Cesta od hrdiny k fluktuantovi není příběhem osobního selhání.

Je to příběh učení.

Člověk se nejprve naučí, že se od něj očekává mimořádné nasazení. Potom zjistí, že nasazení automaticky neznamená možnost něco ovlivnit. Následně pochopí, že opakovaná iniciativa vede hlavně k další práci a odpovědnosti. Nakonec se naučí chránit vlastní energii.

Z pohledu systému ztratil motivaci.

Z jeho pohledu konečně pochopil pravidla hry.

Ne každý hrdina se samozřejmě stane fluktuantem. Některé firmy dokážou zpětnou vazbu zachytit včas. Někteří vedoucí vytvoří lidem skutečný prostor věci ovlivňovat. Některé týmy dokážou otevřeně mluvit o chybách, hranicích i kapacitách, aniž by hledaly viníka.

Tam může schopný člověk postupně dozrát v respektovaného profesionála, odborníka nebo lídra.

Pokud však organizace dlouhodobě využívá jeho energii k zakrývání vlastních nedostatků, neměla by být překvapená, když ji jednoho dne přestane dodávat.

Fluktuant totiž nevzniká ve chvíli, kdy začne rozesílat životopisy.

Nevzniká ani ve chvíli, kdy přijme nabídku jiné firmy.

Vzniká mnohem dřív.

Ve chvíli, kdy schopný člověk definitivně pochopí, že snaha něco změnit ho stojí víc energie, než kolik skutečné změny přinese.

A v tu chvíli už firma možná nepřichází pouze o jednoho zaměstnance.

Přichází o člověka, který ji původně chtěl pomáhat budovat.

O kolik dalších potenciálních hrdinů ještě musíme přijít?