Článek
Představte si projektového vedoucího.
Má za sebou několik úspěšných projektů.
Je schopný.
Zákazník mu věří.
Jeho tým mu věří.
Když se objeví problém, většinou bývá první, kdo zůstane v práci déle. Ne proto, že musí. Protože mu na projektu záleží.
Pak přijde první velká krize.
Projekt začne hořet.
Termíny se rozpadají.
Zákazník eskaluje.
A organizace udělá přesně to, co udělat má.
Začne projekt více řídit.
Přibydou meetingy.
Přibydou reporty.
Přibydou eskalace.
Přibydou kontroly.
Přibydou další lidé.
Na první pohled všechno dává smysl.
Jenže o několik měsíců později si stejné vedení položí otázku.
„Co se s ním stalo?“
„Dřív byl mnohem aktivnější.“
„Dřív přicházel s řešeními.“
„Dnes už jen plní úkoly.“
A právě tady podle mě vzniká jeden z největších omylů moderního managementu.
Začneme hledat problém v člověku.
Přitom jsme ho možná sami vytvořili.
Ne proto, že bychom byli špatní manažeři.
Ne proto, že bychom chtěli lidem ubližovat.
Ale proto, že jsme změnili systém, ve kterém pracují.
A systémy mění lidské chování mnohem víc, než jsme ochotni připustit.
Když odpovědnost zůstane, ale kompetence zmizí
Představte si, že jste právě tím projektovým vedoucím.
Projekt hoří.
Zákazník tlačí.
Termíny se rozpadají.
A vy jste za výsledek stále odpovědní.
Jenže každé důležitější rozhodnutí musí nově projít:
- vedoucím,
- projektovým manažerem,
- steering committee,
- zákazníkem,
- managementem.
Rozhodování se přesouvá stále výš.
A často nejen výš.
Jak se tým rozšiřuje o další specialisty, krizové manažery a kontrolní vrstvy, rozhodování se začne rozpínat i do šířky.
Najednou do jednoho rozhodnutí vstupuje osm lidí místo dvou.
Každý má dobrý úmysl.
Každý přináší svůj pohled.
Každý chce projektu pomoci.
Jenže odpovědnost zůstává stále u stejného člověka.
A právě tady vzniká jedna z největších forem organizační nespravedlnosti.
Nemůžete nést plnou odpovědnost za něco, co už ve skutečnosti nemáte možnost ovlivnit.
To není jen otázka frustrace.
To je otázka lidské psychologie.
Krizový tým není problém. Problém je, když nikdo neví, co se právě změnilo.
Abych byl fér, existují situace, kdy je centralizace řízení naprosto správná.
Pokud se projekt dostane do skutečné krize, může být nutné vytvořit krizový tým, převést část rozhodování na zkušenější lidi nebo dočasně změnit způsob řízení.
Podobně jako při požáru.
Když přijedou hasiči, také nepokračuje řízení zásahu původním velitelem.
Velení se předává.
Ale děje se to podle jasných pravidel.
Je jednoznačně oznámeno:
- kdo nyní rozhoduje,
- kdo za rozhodnutí nese odpovědnost,
- jaké jsou kompetence jednotlivých lidí.
Nikdo nepochybuje, kdo právě velí.
A stejně důležité je i to, že až krizová situace skončí, velení se opět vrací.
V mnoha organizacích se ale děje něco jiného.
Krizový tým začne rozhodovat.
Management začne schvalovat každý krok.
Do projektu vstupují další specialisté.
Projektový vedoucí už fakticky nerozhoduje.
Jenže formálně za projekt stále odpovídá.
To je situace, která je psychologicky i organizačně velmi nebezpečná.
Protože nejhorší není převzetí řízení.
Nejhorší je rozmazání odpovědnosti.
A co se stane po krizi?
Ještě větší problém přichází ve chvíli, kdy je projekt zachráněn.
Management si odškrtne úspěch.
Krizový tým odchází.
Projekt běží dál.
Ale původní tým si z celé situace odnese úplně jinou zkušenost.
Často nevyřčenou.
Možná ani neúmyslnou.
Ale o to silnější.
„Vy jste to nezvládli.“
„Příště vám raději svěříme méně důležité projekty.“
„Když jde do tuhého, stejně rozhodne někdo jiný.“
Právě tady se dostáváme k jednomu z nejméně známých, ale zároveň nejdůležitějších psychologických pojmů pracovního prostředí.
Psychologickému kontraktu.
Psychologický kontrakt aneb dohoda, kterou nikdo nepodepsal
Když nastoupíte do nové práce, podepíšete pracovní smlouvu.
Vedle ní ale vznikne ještě jedna.
Nikde není napsaná.
Nikdo ji nepodepisuje.
Přesto ovlivňuje téměř všechno.
Psychologové jí říkají psychologický kontrakt.
Je to soubor nepsaných očekávání mezi zaměstnancem a organizací.
Co od sebe navzájem očekáváme.
Jak moc si věříme.
Jakou míru samostatnosti předpokládáme.
Jak budeme řešit chyby.
Jak si budeme dávat zpětnou vazbu.
Jak si budeme vážit odbornosti toho druhého.
Problém je, že psychologický kontrakt se netvoří na školení.
Netvoří se při onboardingovém programu.
Tvoří se každý den.
Každým rozhodnutím.
Každou reakcí na chybu.
Každou eskalací.
Každým meetingem.
Každou situací, kdy zaměstnanec navrhne řešení a organizace mu ukáže, jakou váhu jeho názor skutečně má.
Když lidem dlouhodobě bereme možnost rozhodovat, aniž bychom jim vysvětlili proč, kdy se situace změní a jakou roli od nich dál očekáváme, psychologický kontrakt se začne narušovat.
Nejdříve nenápadně.
Pak stále více.
A právě jeho narušení bývá často mnohem bolestivější než samotná projektová krize.
Protože člověk si z celé situace neodnáší jen zkušenost s jedním projektem.
Odnáší si nové přesvědčení.
„Firma mi nevěří.“
„Můj názor není důležitý.“
„Stejně o tom rozhodne někdo jiný.“
A tato přesvědčení pak začnou ovlivňovat jeho chování mnohem déle než samotná krize.
Lidé nepotřebují jen odpovědnost. Potřebují i možnost něco ovlivnit.
Psychologové dlouhodobě vědí, že jedním z nejsilnějších zdrojů motivace je pocit autonomie.
Neznamená to, že si každý může dělat, co chce.
Znamená to, že má možnost ovlivnit svou práci a vidí, že jeho rozhodnutí mají skutečný dopad.
Jakmile tento pocit zmizí, začne se měnit naše psychika.
Přestaneme přicházet s nápady.
Přestaneme hledat lepší řešení.
Přestaneme dobrovolně přebírat odpovědnost.
Přestaneme bojovat.
Ne proto, že bychom byli líní.
Ale protože mozek velmi rychle vyhodnotí jednoduchou rovnici.
„Stejně to nemá smysl.“
Psychologie tomu říká naučená bezmocnost.
Vzniká tehdy, když člověk opakovaně zažívá, že jeho snaha nemění výsledek.
Po určité době začne energii šetřit.
Navenek to může vypadat jako nezájem.
Ve skutečnosti jde o přirozenou adaptaci zdravého člověka na prostředí, ve kterém dlouhodobě ztratil možnost něco ovlivnit.
Jak se z hrdiny stane rezignovaný profesionál
Za čtrnáct let ve vývoji jsem začal pozorovat zvláštní opakující se vzorec.
Schopní lidé málokdy odejdou ze dne na den.
Nejdřív se změní.
Na začátku bývají hrdiny.
Jsou plní energie.
Přicházejí s nápady.
Řeší problémy.
Dobrovolně zůstávají déle.
Projekt berou osobně.
Chtějí ho zachránit.
Pak ale postupně zjišťují, že:
- o prioritách rozhoduje někdo jiný,
- o technickém řešení rozhoduje někdo jiný,
- o rozpočtu rozhoduje někdo jiný,
- o zákazníkovi rozhoduje někdo jiný.
Jim zůstává pouze odpovědnost.
Po několika měsících začnou přemýšlet jinak.
„Proč bych hledal další řešení?“
„Stejně ho někdo zamítne.“
„Proč bych se hádal?“
„Stejně to nerozhodnu.“
To není lenost.
To není nedostatek pracovního nasazení.
To není ztráta odbornosti.
To je logická reakce zdravého člověka na prostředí, ve kterém dlouhodobě ztratil možnost něco ovlivnit.
A právě v této chvíli management často pronese větu:
„On už není tak angažovaný jako dřív.“
Ne.
On už jen přestal bojovat se systémem.
A právě tady podle mě začíná druhá fáze.
První je hrdina.
Člověk, který udělá téměř cokoliv, aby projekt uspěl.
Pak přichází rezignovaný profesionál.
Navenek může působit téměř jako flegmatik.
Uvnitř ale nejde o lhostejnost.
Jde o člověka, který se opakovaně přesvědčil, že jeho iniciativa nic nezmění.
Pokud se nezmění systém, přichází časem třetí fáze.
Fluktuant.
Člověk, který už nehledá způsob, jak změnit organizaci.
Hledá organizaci, ve které nebude muset bojovat se systémem každý den.
A právě tomuto modelu se budu podrobněji věnovat v některém z dalších článků této série.
Největší omyl managementu
V psychologii existuje pojem fundamentální atribuční chyba.
Zní to složitě?
Ve skutečnosti ji děláme téměř všichni.
Když někdo podává horší výkon, máme tendenci hledat příčinu v něm.
Je pomalý.
Chybí mu soft skills.
Neumí si organizovat práci.
Nezvládá tlak.
Bohužel, podle mé zkušenosti si jen vyjímečně položíme otázku.
Jaké prostředí jsme pro něj vytvořili?
Představte si dvě stejné rostliny.
Jedna roste v úrodné půdě.
Druhá ve vyschlém květináči.
Pokud druhá začne usychat, většina lidí nebude obviňovat rostlinu.
Nejdříve se podívají na půdu.
Ve firmách ale často děláme pravý opak.
Nejprve hodnotíme člověka.
Teprve potom systém.
Pokud vůbec.
Více kontroly nemusí znamenat více výkonu
Když se organizace dostane pod tlak, téměř automaticky přidává další kontrolní mechanismy.
Další schvalování.
Další reporting.
Další koordinátory.
Další meetingy.
Každý z těchto kroků dává sám o sobě smysl.
Jenže jejich součet často vytváří prostředí, ve kterém lidé tráví stále více času řízením práce a stále méně času samotnou prací.
Největším paradoxem je, že organizace se snaží zvýšit výkon.
Ve skutečnosti ale omezuje prostor, ve kterém výkon vůbec může vzniknout.
Když se mimořádné úsilí stane standardem
Existuje ještě jeden mechanismus, který bývá téměř neviditelný.
Na začátku projektu někdo jednou zůstane v práci déle.
Projekt to potřebuje.
Všichni poděkují.
Pak se to stane podruhé.
Potřetí.
Za několik měsíců už nikdo neděkuje.
Protože se z mimořádného výkonu stal standard.
Najednou se očekává, že budete odpovídat večer.
Že se připojíte na meeting během dovolené.
Že „teď prostě musíme zabrat“.
A možná opravdu musíme.
Jenže pokud mimořádné nasazení trvá měsíce nebo roky, přestává být mimořádné.
Stává se novou normou.
A každá norma, která dlouhodobě vyžaduje překračování vlastních hranic, si dříve nebo později vybere svou daň.
Problém často nejsou manažeři
Bylo by jednoduché říct, že za všechno může management.
Jenže tím bych udělal přesně tu stejnou chybu, o které píšu.
I manažeři jsou součástí systému.
Také reportují.
Také jsou pod tlakem.
Také jim někdo mění priority.
Také tráví v práci víc času, než je zdrávo.
Také někdy nemají dostatek kompetencí.
Často jen předávají tlak o jednu úroveň níž.
Proto si nemyslím, že problém jsou špatní lidé.
Myslím, že problém jsou systémy, které postupně mění chování i velmi dobrých lidí.
Možná nejde o lidi
Za více než čtrnáct let ve vývoji jsem potkal stovky mimořádně schopných inženýrů.
Trvalo mi poměrně dlouho uvědomit si, že jen málokdy byl skutečný problém v jejich schopnostech.
Mnohem častěji byl problém v systému, který jim postupně vzal čas, energii, autonomii a chuť přemýšlet.
A právě proto si myslím, že nejdůležitější otázka, kterou by si měl položit každý vedoucí pracovník, nezní:
„Máme správné lidi?“
Ale spíše:
„Vytvořili jsme prostředí, ve kterém mohou podávat svůj nejlepší výkon?“
Protože výkon člověka nikdy nevzniká ve vakuu.
Je vždy výsledkem dvou věcí.
Schopností člověka.
A systému, ve kterém pracuje.
Dobrý systém dokáže z průměrných lidí vytvořit výborný tým.
Špatný systém dokáže z výborných lidí udělat rezignované profesionály.
A pokud se nic nezmění, dříve či později se z nich stanou fluktuanti.
Ne proto, že by neměli rádi svou práci.
Ne proto, že by ztratili odbornost.
Ale proto, že přestali věřit, že v ní mohou něco změnit.
Možná tedy není největší otázkou, jestli máme správné lidi.
Možná je důležitější začít se ptát, jaké systémy jsme pro ně vytvořili. A systémy v tomto kontextu myslím jak technické a organizační, tak sociální a individuální.
Protože lidé nepracují ve vakuu.
Každá organizace si svým systémem vytváří přesně takové zaměstnance, jaké její systém dlouhodobě podporuje.
A někdy je největším omylem managementu přesvědčení, že problém vytvořil člověk.
Přitom ho možná vytvořil samotný systém.
