Článek
1. Finanční cíle musí být odvozeny od obchodní strategie, ne naopak. Příliš mnoho firem stanovuje finanční cíle izolovaně, což vede k rozporu mezi tím, co firma chce dosáhnout a jak alokuje zdroje. Nejprve stanovit, čeho chce firma obchodně dosáhnout (např. stát se leaderem v segmentu X) a potom začít řešit finanční strategii, jak k tomu dojít.
2. Každý strategický cíl by měl mít svůj finanční protějšek. Pokud plánujete expanzi na nový trh, musí být tento záměr reflektován v investičním plánu a cash flow prognóze. Právě na cash flow pohled se často zapomíná, modelují se výnosy a náklady z ještě neexistujících budoucích transakcí, ale má firma zdroje na úvodní etapu, která bude existovat velmi brzy?
3. Strategické rozhodování bez finančního kontextu je jako navigace bez kompasu. Majitelé často činí „strategická“ rozhodnutí, aniž by plně chápali jejich finanční dopady. Je to častý případ majitelů, kteří ještě nedospěli k poznání, že sami úspěšní nebudou a potřebují odborníka na finance, kterému předají důvěru a čísla a budou ho respektovat a vytvářet s ním efektivní a zdravou vazbu.
4. Skutečně integrované finanční řízení funguje jako zpětnovazební mechanismus pro strategii. Když finanční ukazatele signalizují problém, je to často první indikace, že strategie potřebuje úpravu. Firmy ale berou strategii jako něco na „dlouho“ a nechtějí se jí moc znovu zabývat a často si přiznat svou chybu, a tak majitelé raději začnou přizpůsobovat finanční řízení a nutit finanční ředitele napasovat se stůj co stůj.
5. Nejúspěšnější firmy mají proces, kdy finanční tým aktivně spolupracuje na tvorbě strategie, ne pouze implementuje její finanční aspekty dodatečně. Když si majitel zavolá finančního ředitele a představí mu strategii, kterou vymyslel, jakou roli a přidanou hodnotu potom asi může očekávat od šéfa financí a jeho týmu?
6. Propojení strategie a financí vyžaduje společný jazyk. Finanční ředitel musí rozumět obchodním cílům a obchodní ředitel musí chápat finanční ukazatele. To se často vůbec neděje a v případě segmentu SME je situace o to složitější, že mnoho majitelů/zakladatelů se stále cítí povinni být aktivními obchodníky.
7. V praxi často vzniká neefektivní komunikační trojúhelník. Majitel/zakladatel si hlídá klíčové obchodní procesy, obchodní ředitel administruje obchodní zadání majitele, oba spolu vedou komunikaci oddělenou od komunikace majitele s finančním ředitelem. Majitel se stává překladatelem a je vtažen do těžkého mikromanagementu. Tento procesně neefektivní manažerský trojúhelník nemůže podporovat strategický rozvoj firmy.
8. Rolling forecast (průběžně aktualizovaná finanční prognóza) je účinnější nástroj pro propojení strategie a financí než statický roční rozpočet, protože umožňuje flexibilní reakci na změny. Finančně efektivně řízená společnost pracuje s modely a nástroji projekce změn a dopadů změn do jednotlivých aspektů podnikání a pomáhá udržovat balanc mezi aktualizovanou strategií a reálnými finančními výsledky. Investice do datové IT podpory a znalostní síly odborných týmů jsou nezbytností.
9. Finanční KPI musí reflektovat strategické priority. Pokud je strategií vlastníků růst tržního podílu, sledování pouze ziskovosti může vést k neoptimálním rozhodnutím. Správně nastavená KPI, které se často propojují s individuálními KPI managementu, jsou prvním globálním indikátorem měření úspěšnosti strategie. Sázka na jednu kartu strategie může zdánlivě fungovat dočasně, ale mít negativní následky do zbylých struktur firmy a finančních dopadů.
10. Propojení strategie a financí není jednorázová aktivita, ale kontinuální proces, který vyžaduje pravidelnou revizi a úpravy při změnách trhu nebo interních podmínek. Pravidelnost, aktuálnost, organičnost, fungující propojení, vzájemná informovanost a respekt obou aspektů zajistí úspěšný rozvoj a růst byznysu.
