Článek
Když se mluví o šéfech velkých společností, člověk si snadno představí služební limuzínu, řidiče, luxusní kancelář a plat, který se běžnému zaměstnanci zdá téměř absurdní.
Haruka Nishimatsu byl jiný.
V čele Japan Airlines, jedné z největších leteckých společností světa, stál v době, kdy se firma dostávala do stále větších problémů. Přesto se nesnažil před zaměstnanci působit jako nedotknutelný muž z nejvyššího patra.
Do práce jezdil městským autobusem. Obědval v podnikové kantýně. A když firma snižovala mzdy zaměstnancům, sáhl i na tu vlastní.
Jeho příběh se dnes znovu šíří po sociálních sítích. Jenže často s dovětkem, který už pravdivý není.
Plat nižší než u vlastních pilotů
Nishimatsu převzal vedení Japan Airlines v roce 2006. Společnost už tehdy bojovala s problémy a nový prezident se rozhodl ukázat, že šetření nezačne u lidí pod sebou, ale také u něj samotného.
V roce 2009 o něm odvysílala reportáž americká CBS News. V době, kdy veřejnost sledovala astronomické odměny některých amerických manažerů, působil šéf japonské aerolinky skoro jako z jiného světa.
CBS tehdy uvedla, že jeho roční plat klesl v jednom období přibližně na 90 tisíc dolarů. Francouzský Le Monde psal o 9,6 milionu jenů ročně, což bylo méně, než si vydělávali někteří piloti JAL.
Nishimatsu neměl potřebu se od zaměstnanců oddělovat. Do práce cestoval autobusem a oběd si dával ve stejné kantýně jako ostatní. Jeho kancelář byla otevřenější než bývalo u vrcholových manažerů zvykem.
„Pokud je vedení vzdálené, někde v oblacích, lidé jen čekají na příkazy,“ vysvětloval svůj přístup v reportáži CBS. Chtěl podle svých slov vědět, co se skutečně děje v první linii firmy.
Potkával se proto s letuškami, piloty i dalšími pracovníky. Občas se objevil přímo u letadel nebo pomáhal třídit noviny určené na palubu.
Jenže skromný ředitel měl před sebou problém, který osobní příklad vyřešit nemohl.
Dluhy narostly do astronomických rozměrů
Japan Airlines se potýkaly s dlouhodobými strukturálními problémy a situaci ještě zhoršila globální finanční krize.
Firma provozovala rozsáhlou síť a velkou flotilu, v níž hrály významnou roli také obří Boeingy 747. Provoz některých linek byl neefektivní a aerolinka měla vysoké náklady.
V lednu 2010 přišel okamžik, kterému se už nepodařilo zabránit.
Japan Airlines požádaly o ochranu před věřiteli. Podle dobových údajů dosahovaly závazky společnosti přibližně 2,3 bilionu jenů. Šlo o jeden z největších firemních bankrotů v poválečné historii Japonska.
Nishimatsu převzal odpovědnost a 19. ledna 2010 rezignoval.
Tady ale začíná část příběhu, kterou dnešní virální příspěvky často převracejí.
Aerolinku nezachránil Nishimatsu
Na sociálních sítích se lze setkat s verzí, podle níž právě skromný šéf, který jezdil autobusem a jedl se zaměstnanci, během několika let proměnil zkrachovalou společnost v jednu z nejziskovějších aerolinek světa.
Zní to skvěle.
Jenže Nishimatsu už v té době Japan Airlines nevedl.
Po bankrotu vstoupil do hry stát a státem podporovaná Enterprise Turnaround Initiative Corporation of Japan. Aerolinka prošla velmi tvrdou restrukturalizací. Významná část dluhů byla odepsána, do společnosti zamířily veřejné peníze, rušily se ztrátové linky a firma propouštěla.
A především přišel nový muž.
Kazuo Inamori.
Bylo mu téměř osmdesát a o aerolinkách toho mnoho nevěděl
Zakladatel technologické společnosti Kyocera patřil mezi nejuznávanější japonské podnikatele. Když byl povolán k záchraně JAL, bylo mu 78 let a s řízením letecké společnosti neměl prakticky žádné zkušenosti.
Právě to ale možná byla jeho výhoda.
Na firmu se nedíval jako člověk, který celý život pracoval v letectví. Začal zkoumat, kde přesně společnost vydělává a kde peníze mizí. Podle analýzy Nippon.com totiž JAL dříve sledovaly hospodaření příliš souhrnně a nedostatečně vyhodnocovaly ziskovost jednotlivých linek.
Inamori prosazoval mnohem větší odpovědnost jednotlivých částí firmy za jejich výsledky.
Současně přišly drastické praktické změny.
Zanikly desítky ztrátových linek, společnost se zbavovala letadel a počet zaměstnanců se snížil přibližně o třetinu. Firma začala používat menší a úspornější stroje a výrazně zjednodušila flotilu.
Tohle už nebyla symbolická cesta ředitele autobusem.
Byla to skutečná operace firmy, která se ocitla na hraně přežití.
O dva roky později přišlo něco nečekaného
Výsledky překvapily i samotné zachránce společnosti.
Za finanční rok končící v březnu 2012 vykázaly Japan Airlines rekordní čistý zisk přibližně 186,6 miliardy jenů. Podle dobových údajů šlo o mimořádný výsledek a JAL byly v období 2011/2012 označovány za nejziskovější aerolinku světa.
V září 2012 se společnost vrátila na tokijskou burzu.
Její vstup na burzu patřil k největším na světě v daném roce – větší bylo pouze IPO Facebooku.
Z firmy, která se ještě nedávno topila v dluzích, byla znovu životaschopná aerolinka.
Příběh má dvě tváře
Haruka Nishimatsu si pozornost, kterou jeho způsob vedení získal, nepochybně zaslouží. V době krize nesnižoval životní úroveň pouze zaměstnancům. Omezil vlastní příjem, vzdal se části výsad a snažil se zůstat mezi lidmi, které řídil.
Ale ani mimořádně skromný šéf nedokázal napravit hluboké ekonomické problémy Japan Airlines.
Aerolinku nakonec zachránila kombinace státní pomoci, odpuštění části dluhů, bolestivé restrukturalizace a úplně nového způsobu řízení pod vedením Kazua Inamoriho.
Možná je právě skutečná verze příběhu zajímavější než ta ze sociálních sítí.
Ukazuje totiž, že osobní příklad šéfa může ovlivnit firemní kulturu. Když je ale obchodní model špatně nastavený, ani ředitel jezdící autobusem místo limuzíny sám firmu nezachrání.
Zdroje:
https://www.cbsnews.com/news/japan-airline-boss-sets-exec-example/
https://www.japantimes.co.jp/news/2010/01/20/business/jal-files-for-bankruptcy-in-record-failure/
https://www.jal.com/en/investor/library/tse/pdf/100119_3.pdf
https://www.nippon.com/en/currents/d00051/
https://www.japantimes.co.jp/news/2012/09/20/business/jal-scores-profitable-ipo-in-milestone-turnaround/
