Článek
Sebepoznání - klíčový nástroj posouzení vlastní kompetence
Proces sdílení kompetencí předpokládá sebepoznání. Při sebepoznávání bychom si měli odpovědět na otázky typu: „Odkud jsem?“, tedy jaký mám kulturně historický původ, „Co si sám o sobě myslím, co umím?“, mladší se většinou přeceňují, starší se naopak často podceňují; „Jak mě vidí ostatní?“, zde pomůže upřímná zpětná vazba od kolegů; „Jak chci, aby mě viděli ostatní? Pozor na předstírání motivované snahou přizpůsobit se, nebo stylizování se do role, která nám není vlastní.
Nedílnou součástí sebehodnocení je souhrn dovedností, které jsem nabyl vzděláním a praxí. Otázkou však zůstává, zda jsou moje dovednosti odpovídající kompetencí pro úspěšný výkon mé pracovní pozice? Podle vztahu ke kompetencím lze členit pracovníky na:
- Není kompetentní a neví to - kombinace přinášející problémy a vysoké náklady.
- Je kompetentní a neví to - kombinace přinášející efekt bez pocitu výjimečnosti.
- Není kompetentní a ví to – nejedná-li se o sebepodceňování, lze s ním pracovat.
- Je kompetentní a ví to – užitečný, ale pro zaměstnavatele nákladný pracovník.
PRINCIPY A VÝHODY sdílení kompetencí
Sdílení kompetencí se zaměřuje na možnosti využití předností a silných stránek každého jednotlivce a zkušeností v pracovním týmu s cílem přenesení těchto kompetencí na spolupracovníky stejné, mladší nebo straší generace.
Mezi klíčové principy sdílení kompetencí patří:
- existence společného zájmu, např. mezi pracovníky na stejném pracovišti,
- zdárná implementace sdílení kompetencí vyžaduje pozornost vedení organizace,
- sdílení kompetencí je integrální součástí firemního řízení lidských zdrojů,
- potřeba sdílení nových kompetencí: nové technologie, robotizace a digitalizace,
- proces přípravy sdílení kompetencí zahrnuje trénink a zpracování portfolia kompetencí,
- efektivita sdílení kompetencí závisí na unikátních zkušenostech každého pracovníka.
- vůle k překonávání bariér ke sdílení, eliminace nezájmu informovat a být informován.
Za hlavní výhody sdílení kompetencí lze pokládat:
- finančně nejefektivnější cesta firemního vzdělávání díky svému konkrétnímu zaměření,
- možnost využití koučinku jako specifické formy sdílení kompetencí, při kterém kouč nabízí manažerovi zrcadlo k jeho činnosti a navádí ho na správná řešení,
- nová přijatelnější kvalita spolupráce mezi pracovníky a celkové firemní kultury,
- zvýšení uspokojení z práce, neboť sdílení zkušeností s kolegy usnadňuje práci,
- poskytování zpětné vazby, která napomáhá uvědomit si své přednosti a slabiny,
- zjednodušení komunikace a generování námětů na zlepšení spolupráce i vlastní činnosti.
Sdílení kompetencí mezi generacemi
Starší a mladší zaměstnanci přinášejí na pracoviště různé schopnosti a perspektivy. Bez vzájemné úcty a respektu nemohou věkově rozdílné týmy dobře fungovat. Zatímco mladá generace přináší kreativitu, IT dovednost a komunikační schopnosti, pro starší generaci naopak hovoří zkušenost, rozvážnost a zralý úsudek. Obecně se ví, že mezigenerační týmy fungují z hlediska výkonu lépe než týmy jedné generace. K udržení starších zaměstnanců může posloužit zkrácený úvazek nebo flexibilní pracovní doba. Mladší generace pozitivně ovlivňuje generaci starší v tom smyslu, že bez zábran mluví o věcech, o kterých by starší generace nehovořila. Bohužel se dlouhodobě vytrácí mezigenerační přenos civilizačních návyků v rámci rodiny. Je však třeba počítat s tím, že vždy budou existovat jak staří třicátníci, tak mladí šedesátníci. Paradoxem je, že ač jsou zkušenosti výhodou stáří, tak jsou současně jeho přítěží.
Podle amerického demografa Michaela Dimocka lze generaci vnímat jako velkou, sociálně definovanou skupinu lidí, kteří jsou spojení časovým stylem myšlení i jednání a prožívají období své socializace ve stejných historických a kulturních podmínkách.
V této souvislosti se dnes jednotlivé generace vyznačují následujícími charakteristikami:
- Veteran generation (1925 – 1945) - „loajalita a výkonová stabilita“
- Generace Baby Boomers (1946 – 1964) - „žijeme abychom pracovali“
- Generace X (1965 – 1979) - „pracujeme abychom žili“
- Generace Y (1980 – 1994) - „nejprve žít a pak pracovat“
- Generace Z (1995 – 2009) - „žít život on-line“
- Generace Alfa (2010 +) - „digitální domorodci“
Jaké jsou tedy přínosy mezigenerační spolupráce a sdílení kompetencí?
Určitě platí, že více názorů, více pohledů vede většinou k lepšímu rozhodnutí. Jedná se o synergické efekty vyplývající z dělby práce a specializace. Zatímco jednosměrný mentoring je obvyklou formou předávání zkušeností a znalostí staršími mladším, obousměrný mentoring představuje přenášení znalostí mezi oběma generacemi. Mladší např. předávají znalosti z IT starším a starší např. empatie při péči o cílové skupiny zákazníků. Mladí radí starším a opačně s cílem vžít se do mentality rozdílných věkových skupiny.
A jaká rizika a nevýhody spolupráce generací přináší?
Konflikt často pramení ze špatné komunikace a vzájemného nepochopení, např. z neústupného hájení svého názoru. Nekompatibilita věkové struktury týmu může být problémem u tzv. „mladých týmů“, do kterých nástup staršího může vyvolat pnutí. Vzájemný respekt je důležitý zejména v kontextu respektu vůči vedoucím autoritám. Starším zkušeným by například neměl šéfovat mladík.
V každém případě lze předpokládat, že bude mezigeneračnímu sdílení kompetencí věnována stále větší pozornost s cílem vytěžit ze spolupráce a komunikace různých generací maximální užitek při plnění ekonomických i celospolečenských cílů. V procesu praktického uplatňování spolupráce různých generací mají nezastupitelné místo zejména personalisté, učitelé a sociologové, kteří sdílení prosazují, zahrnují do výchovy a vědecky zkoumají.
Zdroj: „Mezigenerační sdílení kompetencí“, Ing. Jan Lojda,CSc. MBA a kolektiv, 2021
Mladá generace má pocit, že s ní přichází lepší svět. Stará garda si myslí, že s ní lepší svět odchází. (Karel Čapek)
Ing. Marek Pavlík, Ph.D.
Konzultant, lektor a mentor
