Článek
VÝVOJ PŘÍSTUPŮ K ŘÍZENÍ ORGANIZACÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY
Začátkem bych rád zmínil hlavní tendence k řízení veřejné správy:
- Veřejná správa už delší dobu na celém světě prochází transformací ze starého modelu byrokratické administrativy k moderní službě řízené manažerskými technikami.
- Nové prvky řízení ve veřejné správě prosazované od 80. let 20. století se zásadně liší od starého modelu. Největší rozdíly jsou pak spatřovány v přesunu od procesně orientované a pravidly svázané správy k výkonově orientované veřejné službě s tlakem na minimalizaci nákladů.
- Zavádění moderních metod řízení jako jsou systémy kvality je vnímáno jako prvek posilující efektivnost výkonu správy.
Podle odborných studií prochází veřejná správa už přes 25 let změnami, které lze popsat následujícími principy:
- rozvoj strategického řízení,
- zlepšování kvality řízení,
- orientace na výkon, kontrolu, zodpovědnost,
- orientace na konkurenci a svobodnou volbu,
- poskytování odpovídajících služeb s vyšší přidanou hodnotou pro občana/zákazníka,
- uvolňování autority, směrem k vyšší pružnosti rozhodování,
- důraz na řízení lidských zdrojů,
- optimalizace a zavádění IT.
Pokud bych měl shrnout top trendy ve veřejné správě, tak jsou to tyto:
- implementace vhodných manažerských technik a principů ze soukromého sektoru do organizací veřejné správy,
- orientace na služby, které jsou přizpůsobené potřebě klienta/občana,
- řízení se tržními mechanismy, například zaváděním faktoru konkurence do veřejných služeb.
TRENDY K ŘÍZENÍ
Trendy v managementu organizací jsou spojeny s vyhledáváním nových adaptivnějších a efektivnějších způsobů organizování společností.
Společným jmenovatelem všech trendů je:
- navýšit výkonnost organizací,
- transformovat organizace tak, aby byly agilnější a konkurenceschopnější,
- mít rychlejší přístup v rozhodování organizací.
HOLAKRACIE - řízení v kruhu (skupinou lidí), kteří rozumí problému nejvíce a jsou za konkrétní oblast zodpovědní (více dále)
OBLIQUITY - sebemotivované angažmá lidí v celé organizaci zdola, manažer zadá úkol a čeká, že na řešení si přijde podřízený sám. Hlavní úlohou manažerů je podporovat změnu, nastolit směr, ale nestát v cestě změnám a nesnažit se za každou cenu změnu řídit
SEBEŘÍZENÍ - využíván jedinečný talent každého zaměstnance, který je propojován s ostatními talenty do takových aktivit, které doplňují a posilují činnost pracovního kolektivu. Zaměstnanci lépe hospodaří s časem, přebírají na sebe osobní odpovědnost a jsou spoluzodpovědní za dosažení definovaného poslání. Pro každodenní naplňování své osobní mise i poslání vůči ostatním vynakládají obrovské úsilí a energii.
HOLOKRACIE
Holakracie je systém usnadňující řízení bez manažerů, fungování na principech svobody v práci, kdy lidé v organizaci fungují jako samostatní spolupracující spolupodnikatelé spíše než jako závislí zaměstnanci.
Kdo zná Baťovy metody a principy, tak jsou podobné jako baťovská „samospráva dílen“.
Společnosti si od holakracie slibují dynamický růst, větší flexibilitu a transparentnost a navíc výrazně posiluje pravomoci, kreativitu a samostatnost zaměstnanců.
Čím může být taková metoda prospěšná?
Na tuto otázku odpovídají manažeři ze zahraničních organizací, kde se metoda zavádí, například takto:
- Nechci manažersky nařizovat lidem, co mají všechno dělat,
- mnoho lidí přikazování ani nechce a touží spíše po práci, která vychází z nich samotných,
- lidé jsou schopni si uvědomit, co je baví a v čem jsou talentovaní, co mají rádi, a nechodí do práce jen kvůli svým výdajům, ale dělají něco, co je prospěšné, z čeho má užitek třeba okolí,
- vytrácí se klasické řízení a staví se to na principu, že lidé sami určují, co chtějí dělat a jakou chtějí zastávat roli. Závazky si pak vytvářejí sami sobě ve vztahu k tomu danému kolektivu, tím pádem tam mizí taková ta klasická manažerská struktura.
- je to prospěšné v tom smyslu, že lidé chtějí tu práci dělat jinak a vyžadují to.
Organizační struktura
Základem struktury organizace dle holakracie jsou týmy. To jsou základní stavební kameny organizace. Stavebními jednotkami rozhodně nejsou jednotlivci, oddělení, úseky nebo divize. Uvnitř týmů se jednotlivé role stanovují společně. Týmy navrhují svou strukturu samy a samy se také řídí. Vedení je situační, tj. neexistují tu „šéfové shora“ tak, jak je známe z dnešních organizací. Projekt či oblast vede prostě ten/ta, koho/kterou dané téma zajímá a je k tomu kompetentní.
Při zavádění holakracie do organizace je důležité dostat principy metody do DNA organizace. Zadruhé je cílem to, aby každá skupina pracovala jako samostatná organizace– tak jako zmiňované baťovské samosprávné dílny. Na příkladu fungování města třeba tak, jak fungují jednotlivé školy. I ony existují v ekosystému města, ale přitom zcela nezávisle a svébytně.
Ing. Marek Pavlík, Ph.D.
Konzultant, lektor a mentor
