Chtěli jsme, aby chlapi v hospodě nemluvili jen o fotbale, ale taky o škole

Další klíčový okamžik nastal, když začal jezdit do regionů a zjistil, že místní lídři spolu o podobě vzdělávání vůbec nemluví. Zdeněk Slejška, ředitel Nadačního fondu Eduzměna, se v průběhu let opakovaně dostával do situací, které ho přiměly o způsobu vzdělávání nejen přemýšlet, ale taky se pokoušet ho měnit.

Pocházíte z učitelské rodiny, vaše maminka učila na základní škole a pak byla ředitelkou malotřídky ve Slavkovicích, obci na Vysočině. Jak moc vás to ovlivnilo ve vašem profesním životě?
Určitě to na mě vliv mělo. Když jsem byl na prvním stupni, máma jezdila na školy v přírodě - a já s ní. Do školy jsem vždycky chodil tam, kde jsme zrovna byli, a poznal jsem díky tomu hodně míst. Ještě zásadnější však pro mě byl skautský oddíl. Tady fungovalo něco, co jsem ve školách postrádal – neučíte se holá fakta, ale něco děláte, vyrábíte, a u toho se učíte. To jsem vždycky chtěl a hledal a snažil se to dostat do vzdělávání.

Byla maminka v době, kdy učila, progresivní pedagožka?
Myslím, že ano. Hned po revoluci se účastnila akcí Přátel angažovaného učení. Pamatuji si, že třeba slovní hodnocení vnímala jako dobrou věc. Zároveň ale byla limitovaná možnostmi, které v té době byly, a koneckonců i dobou samotnou. Něco z toho v ní přetrvává dodnes, když ji třeba pozoruji, jak se baví s mými dětmi, vnímám, jak silně je v ní zabudované to klasicky ‚učitelské‘.

Což je?
Takové to: ‚Tak co, děti, co jste se ve škole naučily?‘ Schází mi v tom jakási volnost, tedy že se děti mohou profilovat různě a že se jejich úspěch nemá odvíjet jen od akademických znalostí.

Je o vás známo, že jste ovlivněn přístupem ke vzdělání, kterému se říká zážitková pedagogika. Byl to tedy skaut, který vás k tomu dovedl?
Ano. Když mi bylo jedenáct, přestěhovali jsme se s rodiči na Vysočinu. Chodil jsem na gymnázium v Novém Městě na Moravě a taky vedl skautský oddíl. Tehdy jsem poznal knihy, které vydávala Prázdninová škola Lipnice. To je organizace, která tady už od roku 1977 pořádá kurzy zážitkové pedagogiky. Důraz klade na učení skrze prožitky, hry, seberozvojové úkoly… Po střední škole jsem se přihlásil na jejich kurz a tak mě to nadchlo, že jsem se stal jejich instruktorem. Asi šest let jsem tam pracoval jako dobrovolník a po vysoké jsem pro ně dělal na plný úvazek. To mě ovlivnilo mnohem víc než studium na univerzitě.

Vystudoval jste biologii a tělocvik na Pedagogické fakultě Univerzity J.E. Purkyně v Ústí nad Labem. Jak dlouho jste pak učil?
Jen chvíli, na základní škole v Klánovicích. Pak jsem se upřednostnil vzdělávání dospělých. To mi dávalo větší smysl.

Proč?
Stále jsem přemýšlel, jak proměnit podobu škol a způsob, jakým se v nich učí. A došel jsem k závěru, že větší vliv budu mít, když začnu vzdělávat učitele. S partou kamarádů jsme založili vlastní organizaci, která se specializovala na zážitkové učení, pracovali jsme s učitelskými sbory, pořádali pro ně výjezdní akce… To bylo v roce 2000.

Zásadní výzkum

Připomenete, jak vypadala na začátku nového milénia debata o podobě českých škol a vzdělávání?
O změnách se začalo mluvit hned po revoluci, kdy se vzedmula poměrně zásadní vlna, třeba právě v podobě sdružení Přátel angažovaného učení. To byli nadšení učitelé, kteří se chtěli navzájem inspirovat, učit jinak, dívat se, jak to dělají v zahraničí. Mezi studiem na střední a vysoké jsem byl jeden rok zaměstnaný v CHKO Žďárské vrchy, kde jsem rozjížděl ekologickou výchovu, což byl tehdy nový fenomén. Ve školách se to projevovalo tak, že někteří učitelé přestali učit řády, tedy že nejprve probereme všechny bezobratlé, pak obratlovce a tak dále až po savce. Místo toho začali nově učit průřezově, například po ekosystémech.

Pamatujete si ještě na jiné zásadní okamžiky?
V roce 2001 představil tehdejší ministr školství Eduard Zeman Bílou knihu, což byl velký počin, první velmi rozsáhlý strategický dokument, který přinášel poměrně jasnou vizi, kam by se školství mělo ubírat. V těch letech došlo ještě k jedné velké změně: zanikly okresy a vznikly kraje, s čímž se pojí i zánik školských úřadů. Místo nich se staly zřizovateli škol kraje a obce. A školy se staly právními subjekty, což jim dalo větší autonomii.

V roce 2005 se pak začalo učit podle takzvaných rámcových vzdělávacích programů, což byla zásadní změna. Vy jste o něco později dostal nabídku řídit nový metodický portál rvp.cz. S jakou vizí jste tam nastupoval?
Vytvářeli jsme platformu pro sdílení zkušeností a metodickou podporu pro učitele. Líbilo se mi to, protože to znamenalo jednak propojovat učitele a jednak využívat digitální technologie. Bylo mi třicet, měl jsem velké ambice, pracoval jsem pro Výzkumný ústav pedagogický v Praze, přímo řízenou organizaci ministerstva školství, a myslel si, že mnoho věcí půjde změnit. Jenže po pěti letech jsem začal narážet na limity státní správy. Všechno tam šlo velmi pomalu, taky hodně záleželo, jací lidé tam zrovna seděli…

V rozhovorech často zmiňujete rok 2009, který pro vás byl, co se týče vašeho dalšího směřování, asi nejzásadnější.
Ano. Tehdy si ministr školství Ondřej Liška nechal udělat výzkum, který zjišťoval, jak je veřejnost spokojená se vzdělávacím systémem. Ukázalo se, že 74 % lidí je spokojených. A mně došlo, že se můžeme snažit sebevíc, ale jestli je většina společnosti spokojená s tím, jak se ve školách učí, tak to vysílá školám i ministerstvu jasný signál: Nic neměňte. A to byl impuls k tomu založit EDUin.

Připomeňme, že jste ho zakládal společně s vaší ženou Lucií a tehdejším novinářem Tomášem Feřtkem. S jakým záměrem?
Řekli jsme si, že chceme, aby tu bylo víc nespokojených rodičů. Aby chlapi v hospodě nemluvili jen o fotbale, ale taky o tom, jak to vypadá ve škole. Chtěli jsme změnit mediální obraz vzdělávání, protože když jsme si dělali rešerše, zjistili jsme, že to téma je opravdu opomíjené. Na otvíráky novin se dostávalo jen na začátku roku a když byly maturity

Kdy se vám poprvé povedlo na nějaké téma upozornit tak, aby se mu dostalo větší mediální pozornosti?
To bylo asi po půl roce fungování EDUinu. Bylo září 2010 a velkým tématem byly státní maturity. Měly se spustit už v roce 2008, ale start byl několikrát odložen (nakonec se poprvé konaly až v roce 2011 - pozn. red). Tomáš Feřtek tehdy srovnal náklady: kolik se investovalo do státních maturit v Česku a kolik na Slovensku. Ukázalo se, že na Slovensku vyšly dvacetkrát levněji. Postupem let jsme pak viděli, jak se o vzdělávání píše stále víc. Ale to nebyla jen naše zásluha.

Co se podle vás změnilo? Proč zájem o podobu vzdělávání začal růst?
Určitě i proto, že dorostla generace lidí, kteří měli zkušenosti ze zahraničí, na školství kladli jiné nároky než jejich rodiče a taky chtěli něco jiného, než co sami zažili. V té době byl velký boom lesních školek, ale pak děti vyrostly a rodiče neměli jinou možnost, než je dát na klasickou základku. A tak začaly vznikat komunitní školy, různé alternativní školy…

Pojďme se spolu bavit

Co dalšího důležitého se stalo v EDUinu během let, kdy jste tam působil?
V roce 2013 jsme vymysleli kampaň Česko mluví o vzdělávání a začali mluvit o ožehavých tématech jako osmiletá gymnázia, učňáky nebo hodnocení ve školách. Na to pak navázala roadshow, kdy jsme v každém kraji pořádali workshopy o vizi ve vzdělávání a na ně jsme zvali nejen lidi ze školství, ale i z úřadů, neziskovek, byznysu. To byl pro mne další velký ‚aha moment‘.

Proč?
Tehdy mi došlo, že tito lidi spolu vůbec nemluví, neznají se, nesetkávají se a společně neřeší, jakou představu o vzdělávání mají a jak jí v jejich škole, městě a kraji docílit.

To už trochu zní jako prvopočátky vašich aktivit v Eduzměně, kde jste se právě na lokálnost a spolupráci zaměřili.
Je to tak, ale to ještě pár let trvalo. Na naši kampaň a roadshow jsme pak navázali projektem, který se jmenoval Města vzdělávání. Chtěli jsme zkusit dát dohromady lidi na lokální úrovni, kteří by se spolu bavili a zkusili vymyslet a prosadit společnou vizi. Jezdili jsme tehdy do čtyřech měst – do Žďáru nad Sázavou, Kutné Hory, Dvora Králové nad Labem a Svitav – a moderovali tam dlouhodobou diskuzi, která se pak s různými úspěchy překlápěla v reálné výstupy. Na tuto naši aktivitu pak navázalo ministerstvo školství, byl to pro ně jeden z inspiračních zdrojů, na základě kterých dali dohromady koncept místních akčních plánů.

Nutno dodat, že vy jste se ještě v mezičase stal členem mezinárodní organizace Ashoka, která podporuje sociální podnikatele s inovativními řešeními společenských problémů. Jak vás ovlivnila tahle zkušenost?
Velmi. Dostal jsem se do komunity lidí, kteří přicházeli se zajímavými inovacemi, a já se mohl inspirovat, učit. A taky jsem se najednou dostal k mezinárodnímu kontextu a měl možnost vidět, jak se o systémových změnách uvažuje jinde.

Jaký byl váš největší ‚aha moment‘ tady?
Že máme v Česku mraky skvělých iniciativ a organizací, které sice dělají přímou službu a jde jim to skvěle, ale nevěnují se tomu, jak dostat změnu do celého systému.

Což je myšlenka, kterou už jste zmiňoval v jiném rozhovoru, že totiž inovace nemůžou přicházet shora ani zdola, ale ze středu…
Ano, to je myšlenka, kterou mám z Kanady. Když tam dělali velkou školskou reformu, přesně na tohle přišli. Pokud chcete prosadit změnu, neprosadí ji jen progresivní školy, ale ani ministerstvo.

Takže české ministerstvo školství, i kdyby bylo sebevíc pokrokové, nemůže prosadit systémové změny?
Domnívám se, že reálné kompetence stát v tuto chvíli nemá. Náš systém je decentralizovaný a stát má jediný silný mechanismus – finance. A pak samozřejmě regulace v podobě zákonů a vyhlášek. Ale spoustu věcí, které ministerstvo chce nebo stanoví, dokážou obce a kraje obejít. To je třeba důvod, proč máme stále vyloučené školy. Sice je tu nastavená nějaká vzdělávací politika a rovné příležitosti, ale jak to uchopí v jednotlivých krajích, už z Prahy neovlivníte. A proto je potřeba nějaká struktura, tedy reálné napojení lidí v regionu, kteří budou o vzdělávací politice mluvit, hledat průsečíky a na nich pak společně pracovat.

A pak přišla pandemie

Proč jste se rozhodl odejít z EDUinu?
Jsem z podstaty spíš rozjíždeč, takže když byl EDUin funkční a zaběhnutý, rozhodl jsem se, že odejdu a dám si volno.

Jenže to se tak úplně nestalo…
Ještě než jsem odešel, v emailu mi přistál materiál od slovenské nadace, s níž jsme spolupracovali. Spouštěli tam něco, čemu říkali Eduzmena. Myšlenka byla, že budou přitahovat dárce nikoli ke konkrétním projektům, ale jednoduše k celému tématu vzdělávání. Prostě řeknete: ‚Chceme nastartovat školství, přispějte.‘ Já jsem tenhle nápad rozeslal několika nadacím, s nimiž jsme spolupracovali. Chopila se toho Nadace OSF a jejímu tehdejšímu řediteli Robertu Baschovi se povedlo spojit s Nadací Český spořitelny, Nadačním fondem Abakus a Nadací Karla Janečka. V této čtyřce jsme se začali scházet. Systémová změna byla tehdy pro dárce a nadace velkým tématem.

A tak vznikl v roce 2018 Nadační fond Eduzměna, který si dal za cíl zlepšit vzdělávání v Česku. Jak moc odvážné to bylo?
Byl to hlavně výjimečný počin, kdy čtyři nadace spojily síly, založily fond a chtěly něco změnit. Z debat, které jsme vedli, nakonec vykrystalizovalo, že se pokusíme nejprve o změnu v jednom vybraném mikroregionu, a následně to zkusíme přenést do celého systému.

Volba padla na Kutnohorsko. V únoru 2020 jste chtěli začít, ale přišla pandemie covidu, které všechno zastavila nebo zpomalila…
Ano, všechno bylo připravené a my najednou stáli před zavřenými školami. Na druhou stranu to byla velká příležitost, protože jsme mohli školám ukázat, že jsme flexibilní a že jim opravdu chceme pomoct. Vytvořili jsme speciální fond, do kterého jsme dali dva miliony korun a v rámci něhož se kupovaly třeba počítače dětem, které doma žádný neměly a nemohly se učit online. A to nám, myslím, pomyslně otevřelo dveře do škol. Přesto jsem byl skeptik.

Proč?
Bylo potřeba navázat se školami, učiteli, zřizovateli a rodiči vztah. A to jde těžko, když je celá země v lockdownu. V září 2020 jsme měli velkou poradu se všemi klíčovými lidmi v projektu. Tam se ukázalo, že většina nechce projekt stopnout. Věřili, že to půjde. To mě přesvědčilo, abychom pokračovali.

S jakou nabídkou jste na Kutnohorsko přišli?
Vyslechli jsme si školy, zmapovali, jak to v regionu funguje, včetně přístupu zřizovatele a rodičů. Vytvořili jsme funkci, které říkáme regionální průvodci škol, a ti začali do škol (přihlásilo se 59 z celkem 61 mateřských, základních a středních škol v regionu - pozn.red.) jezdit.

S jakým zadáním?
Jejich úkolem bylo se školami navázat vztah a společně hledat, kam chce škola směřovat a jak ji v tom podpořit. Postupně vznikaly takzvané individuální rozvojové plány. K tomu jsme chtěli ještě pracovat na regionálním rozvojovém plánu, ale tam se ukázalo, že to nepůjde tak jednoduše. Takže jsme si na začátku vybrali několik témat, která vzešla z mapování škol, a začali se jim na úrovni regionu věnovat.

Jaká to byla?
Rozvoj gramotností u dětí a mladých lidí, provázání výuky s reálným životem a propojení jednotlivých stupňů škol.

Jedním z výstupů bylo také navázání spolupráce mezi školami. Proč do té doby nefungovala?
Školy se částečně vnímaly jako konkurence. Přitom je to naopak – mohou si navzájem pomáhat, inspirovat se, vyměňovat si zkušenosti. Tehdy se ukázalo, že by o to školy i stály, ale nevědí, jak to reálně provést. A ještě jednu věc jsme zjistili.

Jakou?
Ve všech příručkách se říká, že na začátku musíte mít vizi. Že i ředitel školy, když nastoupí do funkce, musí mít vizi. Jenže nám tehdy došlo, že školy nejsou připravené formulovat svou vizi tak rychle. A že je lepší klidně dva tři roky počkat a zkoušet dílčí věci, které je postupně k potřebě společné vize přivedou. Tím chci říct, že je třeba školám, řediteli a učitelského sboru nechat prostor a ze začátku dělat jen menší změny.

Nutno zmínit, že jste měli sedm partnerů, s nimiž jste na Kutnohorsku spolupracovali. Mezi nimi i Society for All (SOFA, dříve Česká společnost pro inkluzivní vzdělávání), která se zaměřuje na rovné příležitosti ve vzdělávání a duševní zdraví dětí. SOFA přišla s nápadem multidisciplinárních mobilních týmů duševního zdraví.
Ano, to je tým složený z psychologa, speciálního pedagoga a sociálního pedagoga. Tým funguje v terénu, pomáhá dětem a rodinám, které se ocitnou v tíživé situaci, a zároveň pracuje i se školami. Pandemie covidu potřebu takové služby znásobila a ministerstvo školství se rozhodlo tyto týmy spolufinancovat. Nově by mělo vzniknout dvaadvacet týmů, které budou působit po celém Česku.

Do dalších regionů

Na Kutnohorsku působíte už pět let. V jaké jste nyní fázi?
Zakládáme společně s tamními obcemi Centrum podpory vzdělávání Kutnohorsko, kde budou působit zmínění průvodci a další kolegové a podpora pro školy poběží dál. Vize je taková, že polovinu by platil zřizovatel, čtvrtinu stát a čtvrtina by se pokryla ze soukromých zdrojů.

S modelem otestovaným na Kutnohorsku se chcete přesunout do dalších čtyř mikroregionů a v nich působit tři roky. Co si od toho slibujete?
Dlouhodobá vize je tento systém podpory rozšířit po republice. Kutnohorská zkušenost je specifická tím, že se zde investovaly jen soukromé peníze. Byl to experiment, ale v následujícím období chceme, aby to byl funkční model aplikovatelný i jinde, a to včetně udržitelného vícezdrojového financování. Existuje něco jako kritické množství regionů, přibližně dvacet procent území, což je v našem případě asi šestnáct center podpory vzdělání. Pokud budou fungovat, bude to znamenat, že se pak inovace začne šířit „samovolně“. Věříme, že to může nastartovat proměnu škol v celé republice.

Autorka textu: Barbora Postránecká