A co když porno v práci zvyšuje produktivitu?

Na první pohled je závěr jasný. Úředník (a každý jiný zaměstnanec) má pracovat, ne koukat na porno. Jenže při bližším pohledu se dostáváme k zajímavé ekonomické otázce: měříme vlastně u zaměstnanců to, co nás skutečně zajímá? Protože zaměstnavatele by teoreticky nemuselo zajímat, jestli člověk osm hodin denně nepřetržitě zírá do monitoru. Mělo by ho zajímat, jestli za svou mzdu odvádí odpovídající práci. A to je zásadní rozdíl.

Představme si dva zaměstnance. Oba dostanou stejný úkol. Úředník A ho dokončí za tři hodiny, práci odevzdá správně, bez chyb, a už se jí nemusí nikdo věnovat. Pak má hodinu volno. Pustí si film, projde sociální sítě, čte zprávy nebo třeba, ano, právě to, co nás teď tak pohoršuje, se podívá na porno (ideálně na svém vlastním zařízení). Úředník B dělá přesně stejný úkol čtyři hodiny. Na monitoru má celou dobu otevřený Excel. Žádné porno, žádný YouTube, žádný film. Z pohledu vedoucího tedy působí jako vzorný zaměstnanec.

Kdo je produktivnější? Samozřejmě zaměstnanec A. A přesto je docela možné, že kdyby někdo provedl analýzu internetového provozu, vyšel by jako problémový zaměstnanec právě on. To je zvláštní paradox kancelářské ekonomiky. Zaměňujeme aktivitu za produktivitu.

V mnoha zaměstnáních je pořád zakořeněná představa, že zaměstnanec má být osm hodin denně „v pracovním režimu“. Jenže lidský mozek takhle nefunguje. Práce není tovární pás. Člověk nemá konstantní výkon od osmi ráno do čtyř odpoledne. Někdy je produktivní několik hodin v kuse. Pak přijde únava. Potřebuje si dát kafe, projít se, podívat se na telefon nebo prostě na chvíli vypnout. Výzkum pracovních přestávek ostatně ukazuje, že krátké přestávky nemusí produktivitu snižovat a v některých situacích mohou pomoci s únavou a vitalitou. Tím samozřejmě netvrďme, že sledování pornografie je nějakým prokázaným nástrojem zvyšování produktivity. Nemáme žádnou univerzální rovnici „porno → uvolnění → vyšší výkon → vyšší HDP“.

Ale to ani není podstatou celé úvahy. Podstatné je, že přestávka není automaticky neproduktivní činnost. A už vůbec neplatí, že zaměstnanec, který je každou minutu pracovní doby aktivní, musí být produktivnější než zaměstnanec, který část pracovní doby nepracuje.

Ještě výraznější je to u odborných pozic. Představme si člověka, který ve firmě nebo na úřadě pracuje deset let a stal se skutečným odborníkem na určitou oblast. Zná systém, zná procesy, pamatuje si stará rozhodnutí, ví, kde se obvykle objeví problém, dokáže během půl hodiny pochopit komplikovanou situaci a především umí rozhodnout v případech, na které neexistuje jednoduchý návod.

Takový člověk může mít dny, kdy čtyři hodiny intenzivně řeší složitý problém a pak už nemá další konkrétní úkol, který by vyžadoval jeho odbornosti. Přesto může být pro organizaci mnohem cennější než zaměstnanec, který osm hodin denně generuje e-maily, vyplňuje tabulky a odškrtává úkoly. Jeho hodnota totiž nespočívá v tom, že osm hodin něco „dělá“. Jeho hodnota spočívá v tom, že když se objeví problém, který ostatní neumí vyřešit, právě on ho vyřeší. A to se měří obtížně.

Můžeme mít specialistu, který tři dny zdánlivě nic mimořádného nedělá. Pak přijde nečekaná komplikace, která by pěti lidem zabrala dva dny. On ji díky svému know-how vyřeší za hodinu. Z pohledu jednoduchého měření aktivity možná nevypadá nijak úžasně. Z pohledu organizace může mít ale obrovskou hodnotu.

Je to podobné jako u hasiče. Těžko bychom tvrdili, že hasič, který během směny nezachraňuje lidi z hořícího domu, je neproduktivní. Platíme ho mimo jiné za to, že je připravený zasáhnout, když jeho schopnosti budou potřeba. U některých odborných profesí je to podobné. Neplatíme jen za počet úkolů, které člověk dokáže mechanicky odbavit. Platíme také za zkušenost, úsudek, schopnost improvizovat a za know-how, které není možné jednoduše nahradit návodem.

Tady se dostáváme k ještě většímu paradoxu. Pokud budeme zaměstnance hodnotit podle toho, jak dlouho jsou aktivní, můžeme vytvořit velmi zvláštní systém motivace. Představme si zaměstnance, který dokáže práci běžně udělat za tři hodiny. Pokud ji udělá rychle, dostane další úkol. Pokud ji bude dělat šest hodin, nikdo mu nic dalšího nepřidá. Když tedy jeho výkon nijak neodměníme, proč by měl být maximálně efektivní? Vzniká situace, kdy je pro zaměstnance výhodnější práci natahovat. Ne proto, že je líný, ale protože systém ho vlastně trestá za efektivitu. Klasická hodinovka a dělník, který je motivován pracovat pomalu.

Člověk může být osm hodin online a vytvořit téměř nulovou hodnotu. Jiný může pracovat soustředěně čtyři hodiny, během nichž vyřeší nejdůležitější problémy dne, a zbytek času být relativně neaktivní. Druhý člověk může být pro organizaci jednoznačně cennější.

Možná právě proto máme tak rádi měření aktivity. Je jednoduché. Počet hodin v kanceláři, počet přihlášení, počet vyřízených e-mailů, počet schůzek, počet otevřených pracovních aplikací. To všechno můžeme dát do tabulky. Mnohem těžší je změřit, že zaměstnanec před měsícem věděl, kde hledat problém, protože podobnou situaci řešil už před pěti lety. Nebo že díky jeho rozhodnutí nevznikla chyba, která by organizaci stála milion korun. Nebo že ho kolegové mohou kdykoliv přijít požádat o radu a během patnácti minut dostanou odpověď, ke které by se jinak dostávali celý den. A právě proto může být posedlost aktivitou nebezpečná. Začneme totiž optimalizovat něco, co se snadno měří, místo toho, co je skutečně důležité.

Tím se vracíme na začátek. Pokud zaměstnanec tráví dvě hodiny pracovní doby na pornografických stránkách a kvůli tomu nestíhá svou práci, samozřejmě je to problém. Pokud pravidelně mizí na několik hodin na internetu a jeho výkon odpovídá polovičnímu úvazku, zaměstnavatel má naprosto legitimní důvod zasáhnout. Jenže pokud zaměstnanec svou práci odvádí kvalitně, dodržuje termíny, zvládá nečekané problémy a je pro organizaci odborně cenný, pak je otázka, jestli je nejdůležitějším údajem skutečně historie jeho prohlížeče. Možná bychom se měli méně ptát na to, co zaměstnanec dělá každou minutu pracovní doby, a více na to, jakou hodnotu za svou pracovní dobu vytváří. A pokud někdo dokáže práci za čtyři hodiny udělat stejně dobře jako jiný za osm, možná není otázkou, proč ten první čtyři hodiny nepracoval. Možná je otázkou, proč ten druhý potřeboval osm.

Celá pornografická aféra tak ve výsledku otevírá mnohem zajímavější otázku než to, kolik úředníků sleduje porno. Stát, stejně jako každá jiná organizace, potřebuje především lidi, kteří dokážou odvést kvalitní práci. Potřebuje odborníky, kteří mají know-how, umí se rozhodovat, dokážou řešit nečekané situace a jsou schopni v kritickém okamžiku použít zkušenosti, které se nedají jednoduše napsat do manuálu. Takový člověk nemusí být nutně osm hodin denně viditelně aktivní. A přesto může mít pro organizaci obrovskou hodnotu.

Pokud někdo svou práci zvládne za tři hodiny a potom si pustí film, není to automaticky důkaz špatného zaměstnance. Může to být naopak důkaz velmi efektivního zaměstnance. Samozřejmě také může jít o člověka, který se práci vyhýbá.

A právě proto je tak trochu absurdní dělat závěry pouze z toho, co má zaměstnanec otevřené v prohlížeči. Produktivita totiž není soutěž v tom, kdo nejdéle sedí před monitorem. Je to otázka toho, co za svůj čas skutečně vytvoříme. A možná bychom se při tom měli smířit i s nepříjemnou představou, že opravdu dobrý zaměstnanec někdy prostě může mít práci hotovou dřív. A že pokud potom hodinu kouká na film, nemusí být problémem on. Možná je problém v tom, že jsme mu nedokázali najít další práci, která by jeho čas a schopnosti smysluplně využila.