Proč vaše firma nedělá agile (i když si myslí, že ano)

Zavedené technologické firmy s dvacetiletou historií a desítkami produktů čelí při agilní transformaci bariérám, které se nedají překonat přejmenováním rolí. Data ukazují, proč většina pokusů selhává — a co s tím.

V červnu 2015 holandská banka ING postavila přibližně 3 500 zaměstnanců centrály „na mobilitu“ — fakticky všichni přišli o své pozice a museli se znovu ucházet o místa v radikálně přeorganizované firmě. Výběrová komise přikládala větší váhu kultuře a způsobu myšlení než zkušenostem. Celé manažerské vrstvy zmizely.

O rok později ING nasazovala software každé dva až tři týdny místo pětkrát až šestkrát ročně, výrazně zlepšila spokojenost zákazníků i angažovanost zaměstnanců. Podle McKinsey šlo o jednu z nejúspěšnějších agilních transformací v Evropě.

Jenže ING je výjimka. Z přibližně 2 500 firem, které McKinsey zkoumal v roce 2017, dosáhly plné celopodnikové agilní transformace pouhé 4 %. Nezávisle na tom Cross, Gardnerová a Crockerová ve vlastním průzkumu 112 společností zjistili, že téměř 90 % firem narazilo na zásadní problémy při škálování agile z pilotních týmů na celou organizaci (Harvard Business Review, 2021). Na každou vysoce úspěšnou transformaci připadají podle McKinsey dvě, které promarní příležitost.

Selhání přitom není otázkou špatně zvoleného rámce. Je důsledkem hlubokých kulturních, organizačních a technických bariér. A v prostředí střední Evropy, kde se k nim přidává specifická historická zátěž, se tyto bariéry ještě násobí.

Martin Fowler, jeden z nejvlivnějších hlasů softwarového inženýrství, popsal v roce 2009 fenomén, který nazval „ochablý Scrum“ (flaccid scrum). Týmy přijmou rituály — denní porady, retrospektivy, přezkoumání sprintu — ale zcela ignorují technické praktiky: automatizované testování, průběžnou integraci, refaktoring. Výsledek? Zdrojový kód je stále větší nepořádek, ale teď se o tom mluví v patnáctiminutových blocích vestoje.

O devět let později na konferenci Agile Australia Fowler přitvrdil. Problémem podle něj už není přesvědčit lidi, aby agile dělali. Problémem je vypořádat se s předstíraným agilem — agilem, které nese jméno, ale žádné hodnoty.

Dave Thomas, spoluautor původního Agilního manifestu z roku 2001, šel ještě dál. V eseji „Agile is Dead (Long Live Agility)“ konstatoval, že slovo „agile“ bylo zneužito do bodu, kde je prakticky bezvýznamné. Ron Jeffries, další spoluautor manifestu, v roce 2018 vyzval vývojáře, aby „opustili Agile“ — protože typické implementace vedou k většímu zasahování do práce vývojářů a vyššímu tlaku.

Jak toto selhání vypadá v praxi? Projektoví manažeři se přejmenují na scrum mastery, obchodní analytici na vlastníky produktu. Vodopádové fáze dostanou nové nálepky: „vývojový sprint 1, 2, 3“. Firma se soustředí na provádění agile místo bytí agilní — a v tom je zásadní rozdíl. Zavedení krátkých denních porad bez změny rozhodovacích procesů, financování a organizační struktury je kosmetická úprava, ne transformace.

Odborná literatura pro tento jev používá termín „imitační kult agile“ (cargo cult agile) — odkaz na domorodce v Melanésii, kteří po druhé světové válce stavěli makety letadel v naději, že přivolají zásilky zásob. Forma bez porozumění podstatě.

Pokud je imitační kult agile nemocí, její příčinou je zpravidla organizační struktura. Konkrétně fenomén, který literatura nazývá „zmrazený střední management“ (frozen middle).

Dynamika je předvídatelná. Vrcholové vedení kupuje agilní transformaci, protože slyší „rychleji, lépe, předvídatelněji“. Vývojářské týmy ji vítají, protože mohou pracovat autonomněji. Střední management je sevřený mezi nimi — přehledy se stávají irelevantní, role se zdá ohrožená a nikdo je nepřipravuje na nový způsob práce. McKinsey zjistil, že pouze 13 % lidí v „uvízlých“ organizačních jednotkách praktikuje sdílený nebo služebnický styl vedení, oproti 89 % u agilních protějšků.

Výsledkem je „wagile“ — vodopád v přestrojení za agile. Týmy pracují ve sprintech, ale vedení stále vyžaduje dodání pevně daného rozsahu v pevném termínu stanoveném rok dopředu, s pokrokem sledovaným na Ganttově diagramu. V krajních případech management fixuje všechny čtyři proměnné — rozsah, čas, náklady i kvalitu — což je matematicky nemožné a vede k systematickému snižování kvality kódu.

McGregor a Doshi (HBR, 2018) zjistili, že takovéto „agile pouze podle jména“ procesy často končí poškozením motivace a produktivity inženýrů. Timothy Clark (HBR, 2022) doplnil, že přibližně polovina agilních transformací selhává, protože kultury postavené na příkazech a kontrole jsou zásadně neslučitelné s požadavkem psychologického bezpečí, bez kterého agile nemůže fungovat.

Abychom pochopili, co agilní transformaci zabíjí a co ji umožňuje, stojí za to podívat se na tři konkrétní případy.

Nokia měla na přelomu tisíciletí nejlepší mobilní technologii na trhu. Akademická studie Vuoriho a Huy z INSEAD a Aalto University (ASQ, 2016), založená na 76 rozhovorech s klíčovými manažery, odhalila mechanismus pádu. V organizaci existovaly dva typy sdíleného strachu: vrcholové vedení se bálo konkurence a akcionářů, střední management se bál nadřízených. Střední manažeři nesdíleli špatné zprávy směrem nahoru. Vrcholové vedení si proto vytvořilo přehnaně optimistické představy o technologických schopnostech firmy. Tlačilo na střední management nerealistickými cíli. Střední management problémy skrýval ještě hlouběji.

Studie explicitně uvádí: méně hierarchické struktury podporují inovaci mimo jiné proto, že tlumí efekty strachu založeného na hierarchii. Nokia nepadla proto, že by neměla technologii — ale proto, že její organizační kultura nedovolila informacím proudit tam, kde byly potřeba.

Spotify je opačný případ — ne úspěchu, ale mýtu. Takzvaný „Spotify model“ s týmy, kmeny, odbornými skupinami a cechy, publikovaný Henrikem Knibergem v roce 2012, se stal nejkopírovanější organizační strukturou v technologickém světě. Jenže jak v dubnu 2020 popsal Jeremiah Lee, bývalý produktový manažer Spotify, slavný týmový model byl vždy jen aspirací a nikdy nebyl plně zaveden. Joakim Sundén, agilní kouč u Spotify v letech 2011–2017, potvrdil: „I v době, kdy jsme to psali, nedělali jsme to tak. Bylo to zčásti ambicí a zčásti přibližným popisem.“ Kniberg sám opakovaně varoval před kopírováním struktury — podstatná byla kultura důvěry, ne organizační schéma.

Firmy, které přejmenovaly týmy na „squady“ a manažery na „vedoucí odborných skupin“ bez jakékoli kulturní změny, pouze předvedly imitační přístup v čisté formě.

Microsoft pod vedením Satji Nadelly od roku 2014 ukazuje, že transformace zavedené firmy je možná, ale vyžaduje odvahu ke kulturní revoluci. Nadella nahradil kulturu „vím všechno“ kulturou „učím se stále“, zrušil nucené hodnocení zaměstnanců, zbořil přepážky mezi odděleními a systematicky budoval psychologické bezpečí. Nešlo o zavedení rámce — šlo o zásadní přehodnocení toho, jak firma přemýšlí.

Scaled Agile Framework (SAFe) je nejrozšířenějším celopodnikovým agilním rámcem — používá ho 44 % organizací podle 18. zprávy State of Agile (Digital.ai, 2025). Je také nejkritizovanějším. Ken Schwaber, spolutvůrce Scrumu, ho označil za nebezpečný s kořeny ve starém RUP. ThoughtWorks od roku 2015 explicitně odrazuje od jeho použití na svém technologickém radaru. Al Shalloway, bývalý klíčový přispěvatel SAFe, po šesti letech odešel s konstatováním, že by bylo přiměřenější nazývat SAFe vylepšeným vodopádem než špatným agilem.

LeSS (Large-Scale Scrum) je minimalistická alternativa, jejíž pravidla se vejdou na jednu stranu, ale vyžaduje hluboký organizační redesign. Většina firem k němu není ochotná.

Výmluvné je, že 74 % organizací dnes používá hybridní nebo vlastní přístupy (Digital.ai, 2025). Průmysl se vzdaluje od předepsaných rámců směrem ke kontextové adaptaci — což přesně odpovídá duchu původního Agilního manifestu.

Co prokazatelně funguje, ukazují data projektu DORA (Forsgren, Humble, Kim — kniha Accelerate, 2018). Čtyři metriky predikují organizační výkon: frekvence nasazení, čas od uložení změny k produkci, podíl selhání při nasazení a čas obnovy po incidentu. Podle dat z roku 2017 špičkové týmy nasazovaly 208× častěji a 106× rychleji než ty nejslabší. Novější ročníky průzkumu DORA tyto kategorie přepracovaly, ale klíčové zjištění zůstává: rychlost a stabilita nejsou protiklady — nejlepší týmy excelují v obojím. Odvětví přitom nemá zásadní vliv — vysoce výkonné týmy existují ve všech oborech.

Naopak, měření rychlosti dodávek (velocity) napříč týmy je prokazatelně škodlivé. Velocity je subjektivní metrika založená na odhadech, kterou týmy snadno nafouknou — přímý důsledek Goodhartova zákona: jakákoli metrika použitá jako cíl přestává být dobrou metrikou. Siemens Health Services přešel od tradičních scrum metrik k průtokovým metrikám (doba cyklu, propustnost, rozpracovanost), protože tradiční agilní metriky nedávaly transparentnost potřebnou pro řízení vývoje v jeho měřítku — jak popsala Agile Alliance v případové studii.

Firmy s jedním produktem mají při agilní transformaci výhodu: mohou se soustředit. Firma provozující vyhledávání, e-commerce, mapy, e-mail, zpravodajství a další služby současně čelí koordinačním výzvám jiného řádu.

Klíčovou roli zde hraje Conwayův zákon, formulovaný v roce 1968: organizace produkují systémy, které kopírují jejich komunikační struktury. Výzkum MIT a Harvard Business School potvrdil silné důkazy pro tuto „hypotézu zrcadlení“ — volně propojené organizace produkují výrazně modulárnější produkty. Prakticky řečeno: pokud firma má silná organizační sila, bude mít silně provázané, monolitické systémy. A naopak.

Kniha Team Topologies (Skelton a Pais, 2019) nabízí rámec, který tento problém řeší. Definuje čtyři typy týmů. Týmy zaměřené na hodnotový tok vlastní celý životní cyklus jednoho produktového toku a tvoří 70–80 % organizace. Platformní týmy poskytují interní služby jako produkt. Podpůrné týmy dočasně pomáhají jiným týmům získat kompetence. Týmy pro složité subsystémy spravují části vyžadující hlubokou specializaci.

Jak shrnul Martin Fowler na svém blogu: hlavním přínosem platformy je snížení poznávací zátěže týmů zaměřených na hodnotový tok. Rozhodnutí vedená redukcí poznávací zátěže jsou jiná než rozhodnutí vedená standardizací nebo úsporou nákladů — a právě v tom firmy chybují nejčastěji.

Doplňujícím přístupem je InnerSource — aplikace principů otevřeného zdrojového kódu na proprietární vývoj uvnitř organizace. PayPal, průkopník tohoto přístupu, dosáhl výrazného snížení doby vývoje a nákladů. Principy jsou jednoduché: otevřené repozitáře viditelné celé firmě, transparentní diskuze a revize kódu, role důvěryhodných správců umožňující přispěvatele z jiných týmů. Pro firmu s desítkami produktových vertikál je to způsob, jak sdílet řešení bez centrálního řízení a bourat sila organicky, zdola.

Všechny výše popsané bariéry existují globálně. V České republice se k nim ale přidává specifická kulturní zátěž, kterou nelze ignorovat.

Hofstedeho kulturní dimenze — standardní analytický nástroj mezikulturního managementu — ukazují strukturální rozdíl. Index vzdálenosti moci České republiky je 57, výrazně vyšší než v kulturách, kde agile vzniklo: Dánsko 18, Švédsko 31, Spojené státy 40. Český index vyhýbání se nejistotě dosahuje 74 — oproti Dánsku (23), Švédsku (29) či USA (46).

Co to znamená v praxi? Podle analýzy World Business Culture se český management historicky vyznačoval paternalistickým stylem odrážejícím hierarchickou, byrokratickou povahu bývalých státních podniků. Manažeři si udržovali odstup od podřízených a vydávali přímé instrukce, jejichž plnění se očekávalo bez otázek. Důsledkem je nedostatek iniciativy — podřízení nemají pravomoc překračovat přímé instrukce. Toto je podle analytiků stále patrné ve větších, lokálně řízených českých podnicích.

Kořeny sahají hlouběji než k roku 1989. Česká manažerská kultura nese tři vrstvy byrokratické tradice: rakousko-uherský institucionalismus, komunistický systém — kde ambiciózní manažeři riskující nad rámec plánu naráželi na odpor systému a občané se naučili nevyslovovat nesouhlasné názory — a postkomunistickou transformaci, která vyžadovala přesný opak předchozích hodnot: iniciativu místo poslušnosti, individuální odpovědnost místo kolektivismu.

Studie organizační kultury českých podniků (PMC/NIH, 2019–2021, vzorek 962 firem) zjistila, že adhokratická kultura — typ nejvíce slučitelný s agilní inovací — je v českých firmách zastoupena nejméně ze všech čtyř typů (21 %), zatímco klanová (32 %) a hierarchická (25 %) kultura dominují.

Akademický výzkum Doležela, Buchalcevové a Menčíka z VŠE Praha potvrdil dominanci takzvaného „zkráceného Scrumu“ v českých firmách — neúplných implementací, kde firmy vybírají rituály, ale vynechávají principy. Průzkum Cerebra.cz identifikoval hlavní bariéry: odpor vůči změně organizační kultury (53 %), obecná neochota ke změně (42 %) a strach ze ztráty manažerské kontroly (30 %).

Syntéza výzkumů McKinsey, DORA, akademických studií a reálných případů transformací ukazuje na pět podmínek, bez jejichž splnění je agilní transformace ve velké zavedené firmě odsouzena k selhání.

Vedení musí jít příkladem. McKinsey uvádí, že organizace investující do rozvoje lídrů během transformací mají 2,4× vyšší pravděpodobnost dosažení výkonnostních cílů. Pouze 15 % vedoucích pracovníků aktivně formuje agilní praktiky (Digital.ai, 2025). ING uspěla proto, že celé představenstvo se osobně angažovalo — včetně návštěvy Spotify a účasti na redesignu organizace.

Průběžná integrace a automatizace dodávek jsou technickou podmínkou. Fowlerův „ochablý Scrum“ ukazuje, že bez automatizovaného testování a průběžného dodávání je agile bezmocné proti technickému dluhu. McKinsey odhaduje, že technický dluh může představovat až 40 % technologického majetku velkých podniků.

Organizační struktura musí odpovídat žádoucí architektuře. Conwayův zákon není doporučení — je nevyhnutelný. Firma s produktovými sily bude mít silovou architekturu. Team Topologies nabízí konkrétní cestu ven, ale vyžaduje odvahu zrušit manažerské vrstvy a vytvořit mezioborové týmy s odpovědností za celý životní cyklus produktu.

Měřte výsledky, ne výstupy. Metriky DORA a průtokové metriky predikují organizační výkon lépe než velocity nebo počet bodů příběhů. Velocity jako klíčový ukazatel výkonnosti je přímá pozvánka ke hře s čísly.

Transformace vyžaduje práci s kulturou. Allegro, jedna z nejúspěšnějších středoevropských technologických transformací, to shrnulo na konferenci PMI: na začátku se soustředili na mechaniku Scrumu, ale to je jen 20 % úspěchu; zbývajících 80 % je kultura a lidé. V českém kontextu to znamená aktivně pracovat s dědictvím minulosti — budovat psychologické bezpečí, odměňovat iniciativu místo poslušnosti a vytvářet prostředí, kde je přijatelné říct „nevím“ nebo „tohle nefunguje“.

Agilní transformace velké zavedené technologické firmy není projekt s definovaným koncem. Je to změna operačního systému organizace. Nokia ukazuje, co se stane, když hierarchie strachu potlačí upřímnou komunikaci: firma s nejlepší technologií na trhu prohraje, protože její kultura nedovolí informacím proudit. Microsoft pod Nadellou ukazuje, že i zavedená firma může projít kulturní revolucí — pokud to vedení myslí vážně.

Pro velkou středoevropskou technologickou firmu s hierarchickou tradicí a dominantním lokálním postavením je situace specificky obtížná. Hofstedeho dimenze ukazují strukturální bariéry. Akademický nález dominance „zkráceného Scrumu“ potvrzuje, že imitační agile je v tomto prostředí výchozí stav.

Ale právě proto je skutečná — ne kosmetická — transformace existenční volbou. Alternativou je postupný odliv nejlepších lidí ke globálním firmám s modernější kulturou, prohlubování technického dluhu a ztráta schopnosti inovovat v době, kdy umělá inteligence a cloud přepisují pravidla hry.

Otázka pro vedení takové firmy není „zda“ se transformovat. Je to „zda mají odvahu k hloubce změny, kterou to vyžaduje.“

Metodologická poznámka: Článek čerpá z akademických studií (Vuori a Huy, ASQ 2016; Doležel et al. 2019; studie OCAI 2019–2021), průmyslových reportů (McKinsey 2017/2018/2022, Digital.ai State of Agile 2025, DORA/Accelerate 2018), primárních zdrojů (Fowler, Jeffries, Thomas, Kniberg, Lee, Sundén) a případových studií (ING, Nokia, Microsoft, Allegro, PayPal). Data a zdroje byly ověřovány k únoru 2026.

Transparentnost tvorby

Koncepce, struktura a redakční linie článku jsou dílem autora, který vypracoval obsahovou skicu, stanovil klíčové teze a řídil celý proces tvorby. Generativní AI (Claude Opus 4.6, Anthropic) byla využita jako nástroj pro rešerši, ověřování faktů a rozepsání autorovy předlohy.

Autor ověřil klíčová zjištění a schválil finální znění. Žádná část textu nebyla publikována bez vědomé autorské kontroly. Faktické údaje byly ověřeny proti veřejně dostupným zdrojům uvedeným v textu.

Postup odpovídá principům transparentnosti Nařízení EU 2024/1689 (AI Act). #poweredByAI