Proč selhávají rady proti vyhoření? A co mě na tom štve?

U většiny lidí běžné rady pro lepší psychickou pohodu a prevenci syndromu vyhoření přestanou fungovat do pár týdnů. Po pár pokusech se přestanou cítit lépe a začnou cítit tlak, že by „ještě měli… meditovat/lépe spát/lépe jíst/hýbat se“. Únava jim to nedovolí a oni stále hledají chybu sami v sobě.

Je k zamyšlení, proč tomu tak je a co s tím můžeme dělat. Syndrom vyhoření se stává běžnou součástí našich životů a někdy bychom mohli říct, že je až epidemií moderní doby. Světová zdravotnická organizace přitom vyhoření oficiálně nepovažuje za osobní selhání, ale za důsledek špatně nastaveného pracovního prostředí. Proč se tedy na lidi, kteří vyhořeli, díváme jako na příčinu problému? A co se stane, když se na syndrom vyhoření podíváme z pohledu prostředí?

Meditace. Jóga. Work-life balance. Digitální detox. Deník vděčnosti. „Buďte k sobě hodní a laskaví.“ Tahle sada rad se v článcích o vyhoření opakuje s pozoruhodnou konzistencí. A to není náhoda, je to proto, že všechny míří na stejné místo. Na člověka jako jednotlivce a jeho vnitřní stav. A bohužel často tito lidé potřebují opravdu pomoct, proto takové články vyhledávají.

Na ničem z toho, co články radí, není v podstatě nic špatného. Problém je jinde. Rady řeší příznak, tedy vyčerpání konkrétního člověka, ale neřeší příčinu. Nejčastější příčinou vyhoření je totiž prostředí, ve kterém člověk pracuje, a styl práce. Je to trochu jako mazat zadřený řetěz kola, které má vyfouklé duše. Olej sice řetěz rozběhne, ale stejně nikam nedojedu.

Světová zdravotnická organizace (WHO) v roce 2019 zařadila vyhoření do 11. revize Mezinárodní klasifikace nemocí (ICD-11), nikoli jako zdravotní stav, ale jako „pracovní jev“ (occupational phenomenon), popsaný jako syndrom vznikající z chronického pracovního stresu, který nebyl úspěšně zvládnutý. Definice má tři dimenze:

Vyhoření není klasifikováno jako zdravotní stav z prostého důvodu, znamená to, že podle oficiální definice vyhoření nevzniká uvnitř člověka, ale ve vztahu mezi člověkem a jeho pracovním prostředím. Christine Sinsky, viceprezidentka Americké lékařské asociace pro spokojenost lékařů, to shrnula takhle: „…vyhoření primárně souvisí s prostředím, konkrétně s nesouladem mezi množstvím práce a zdroji potřebnými k tomu, aby ji šlo udělat smysluplně…“.

V roce 2017 vyšla v odborném časopise JAMA Internal Medicine rozsáhlá metaanalýza intervencí proti vyhoření u lékařů. Porovnávala programy zaměřené na jednotlivce (techniky zvládání stresu, mindfulness, koučink) s programy zaměřenými na organizaci práce a pracovního prostředí (změna rozvržení práce, komunikace, řízení zátěže).

Závěr byl celkem jednoznačný. Programy zaměřené na organizaci měly větší, spolehlivější a dlouhodobější efekt. Zjištění autorů této studie tak podporuje pohled, že vyhoření je problém celé organizace, firmy chcete-li, ne jednotlivců. Jinými slovy: než si stáhnete další meditační aplikaci, mělo by smysl se zeptat, jestli je problém opravdu ve vás.

Psycholožka Christina Maslach a její dlouholetý spolupracovník Michael Leiter strávili patnáct let sběrem dat o tom, z jakých podmínek a podnětů přesně vyhoření vzniká. Výsledkem je model šesti oblastí pracovního života, kde může dojít ke konfliktu mezi jednotlivcem a pracovním prostředím:

Není potřeba, aby selhaly všechny oblasti najednou. Stačí výrazná neshoda v jedné oblasti. Alarmující pak je, že čtyři faktory ze šesti, a to kontrola, komunita, spravedlnost a hodnoty, se běžně v diskusi o vyhoření skoro neobjevují. Mluví se hlavně o pracovní zátěži a odměně za práci. Zbytek zůstává slepou skvrnou. A přitom jsou to přesně ty faktory, které mnohdy pro člověka znamenají víc než odměna či tvrdá práce.

Jako procesní inženýr už od školy vyznávám pohled - Hledej chybu v tom, co se děje, ne v lidech. Proto mě obecné rady zaměřené na wellbeing jednotlivce v souvislosti s vyhořením tolik iritují. V procesním řízení je jeden z prvních kroků při analýze problému srovnání kapacity systému s poptávkou, která na něj přichází. Jinak řečeno, pokud si toho na sebe budeme brát víc, než zvládneme, anebo pokud nám bude přidělováno víc práce, než zvládáme, fronta práce nám neustále poroste, bez ohledu na to, jak dobří v naší práci jsme a jak usilovně pracujeme. Nikdy nebudeme mít „čistý stůl“ a to je obrovská mentální zátěž, která k vyhoření rozhodně přispívá.

Přesně tohle je oblast „pracovní zátěž“ z modelu Maslachové a Leitera: vyhoření není důsledek toho, že člověk nezvládá pracovat rychle. Je to matematicky očekávaný důsledek dlouhodobého nesouladu mezi tím, co člověk dostává ke zpracování, a tím, co je skutečně schopný zpracovat. Rada „pracujte efektivněji“ tenhle nesoulad neřeší, mění jen to, o kolik pomaleji fronta práce roste, ne to, jestli roste.

Izraelsko-americký fyzik a teoretik managementu Eliyahu M. Goldratt ve svém vlivném díle Cíl (1984) popsal princip, který se od té doby stal základem procesního řízení: výkon celého systému je omezený jeho nejslabším článkem, tak zvaným bottleneckem (úzkým místem). Zlepšovat cokoliv jiného, než tenhle jeden bod, je z hlediska celkového výkonu v podstatě ztráta času.

Přeneseno na syndrom vyhoření: rozprostřený balíček rad, návrhů, nápadů a „pseudorad“, ve kterém můžeme najít „zkuste trochu meditace, trochu zlepšete spánkovou hygienu, trochu si odpočiňte během dne“ zlepšuje trochu všechno a pořádně nic.

Procesní inženýr by se místo toho ptal: „kde konkrétně v mém týdnu vzniká skutečný bottleneck?“ Je to nedostatek jasných priorit? Přetížený jeden konkrétní den? Rozhodnutí, na která čekám a nemám nad nimi kontrolu? Najít a opravit tenhle jeden konkrétní bod, který nám ubírá energii, má obvykle větší efekt, než deset drobných zlepšení jinde.

Z Toyota Production System pochází jednoduchá technika zvaná „pět proč“. Vlastně je to skutečně technika, kdy hledáte příčinu problému opakovaným ptaním se „proč“.

Na tomhle příkladu se podívejte, jak to funguje. Od povrchního pocitu únavy, dojdeme až k jasné příčině, kterou můžeme řešit: Jsem pořád unavená. Proč? Protože špatně spím. Proč? Protože si večer kontroluju e-maily. Proč? Protože když to neudělám, ráno mě čeká hromada nevyřízeného. Proč? Protože neexistuje jasný systém, kdo co přebírá a kdy, všechno čeká na mě.

Tahle poslední odpověď už není o spánkové hygieně. Je o chybějícím procesu předávání práce. Žádná rada typu „nedívejte se večer do telefonu“ problém se špatným spánkem nevyřeší. Opět pouze nabádá k tomu, hledat problém u jednotlivce, místo systému.

V teorii front platí jednoduchý, matematicky doložený vztah (známý jako Littleho zákon): čím víc věcí máte rozdělaných najednou, tím déle trvá dokončit každou jednu z nich a tím vyšší je i psychická zátěž z toho, kolik nedokončeného se kolem vás hromadí. Metody jako Kanban proto pracují s explicitním limitem rozpracované práce, pravidlem, kolik věcí smí být „otevřených“ najednou, než se smí otevřít další.

V praxi vám mnoho souběžně rozdělané práce může spouštět zoufalý pocit „dělám pořád něco, a přesto nic nedokončuju“. Spousta lidí tenhle pocit překládá jako nedostatek disciplíny. Ale tak to většinou není, je to jenom důsledek příliš vysokého množství souběžně rozdělané práce. Řešením není pracovat rychleji na všem. Je to vědomě omezit, kolik věcí je otevřených najednou. A malá vsuvka závěrem - multitasking pro náš mozek neexistuje, proto se mu vyhýbejte jak jen to jde.

Procesní pohled nenabízí jednoduchý recept. Nabízí ale úplně jinou optiku nahlížení na problém a jiné otázky k sobě samému. Místo „jak se dneska cítím“ se můžeme ptát:

Tyhle otázky nemají za cíl vyhořelého člověka uzdravit. Ale můžete díky nim změnit optiku. Přestat házet vinu na sebe a podívat se na souvislosti. Samotné otázky nikoho nevyléčí z vyhoření a už vůbec ne za víkend. K tomu je nejčastěji potřeba odborná pomoc a často také změna zaměstnání. I techniky, které jsem v článku uváděla jako obecné, v kontextu poté lidem velmi pomáhají. Ale je dobré vědět, co a proč přesně dělat. Otázky a metody, které jsem s vámi sdílela, míří na místo, kde podle dat a studií skutečně vzniká rozdíl mezi tím, zda vyhoříme, anebo ne - na systém, pracovní prostředí a naši roli v něm.