Článek
Když odjížděl, říkal, že potřebuje zkušenosti, svět a odstup. Pět let pracoval v zahraniční společnosti, mluvil jiným jazykem, zvykal si na jinou kulturu práce. My jsme mezitím dál drželi firmu tak, jak jsme ji budovali posledních dvacet let. Byla to naše jistota, náš rytmus, náš způsob přemýšlení. Když se pak ozval, že se chce vrátit a postupně převzít vedení, brali jsme to jako logické vyústění. Jednou to stejně mělo přijít.
První týdny byly plné nadšení. Syn chodil do kanceláře s nápady, mluvil o digitalizaci, nových trzích, změně komunikace se zákazníky. My jsme ho poslouchali a občas se na sebe podívali. Některé věci dávaly smysl, jiné nám přišly zbytečně radikální. On mluvil o budoucnosti, my jsme mysleli na to, co už funguje. V tom rozdílu bylo všechno.
Nejvíc se to ukázalo při poradách. Syn chtěl otevřenou diskusi, jasná čísla, pravidelné hodnocení výkonu. My jsme byli zvyklí spíš na osobní domluvu, na důvěru a zkušenost. Takhle jsme to dělali vždycky a fungovalo to. Jenže on to „vždycky“ slyšel jako argument proti změně. A my jeho návrhy vnímali jako kritiku toho, co jsme roky budovali.
Napětí se stupňovalo pomalu, skoro nenápadně. Jednou šlo o nového dodavatele, podruhé o způsob, jak komunikovat se zaměstnanci. Nešlo jen o konkrétní rozhodnutí, ale o pocit, kdo má poslední slovo. Syn cítil, že pokud má firmu převzít, musí mít prostor ji měnit. My jsme měli pocit, že se nám pod rukama mění něco, co jsme považovali za vlastní.
Pamatuju si jeden večer, kdy jsme o tom mluvili doma u stolu. Řekl, že nechce firmu jen „udržovat při životě“, ale posunout ji dál. Že svět je jinde, než byl před deseti lety. Poprvé jsem si tehdy uvědomil, že jeho návrat nebyl krok zpět, ale krok dopředu. Jen jsme každý stáli na jiné straně té samé cesty.
Nejtěžší bylo přijmout, že jeho představa vedení je jiná. Méně osobní, víc systémová. Méně improvizace, víc plánování. My jsme firmu vybudovali na vztazích a intuici. On ji chce stavět na datech a strategii. Ani jedno není špatně. Jen to bolí ve chvíli, kdy si musíte přiznat, že už nejste ti, kdo určují směr.
Postupně jsme začali hledat kompromis. Některé jeho změny jsme přijali hned, jiné jsme zkoušeli pomaleji. On se učil respektovat historii firmy, my jsme se učili důvěřovat jeho zkušenostem. Není to bez tření. Občas se vrátíme k tématům, která jsme už jednou uzavřeli. Možná je to přirozené. Generační výměna není jen o předání klíčů od kanceláře.
Dnes už vím, že nejde o to, kdo má pravdu. Jde o to, jestli dokážeme být tým, i když se díváme jiným směrem. Syn si firmu představuje jinak, než jsme ji vedli my. A možná právě proto má šanci ji udržet dalších dvacet let. My se mezitím učíme ustoupit, aniž bychom měli pocit, že jsme prohráli. A on se učí vést, aniž by zapomněl, odkud vyšel.
