Článek
Na pobočce, kde pracuju, se o našem šéfovi dlouho říkalo, že je to „ranař“. Mladý, sebevědomý, výkonově nastavený. Nebyl to žádný protekční typ, naopak – vypracoval se sám a bylo vidět, že má tah na branku. Uměl si to odmakat, uměl se o výsledky opřít a v tabulkách vypadal dobře. Jenže s lidmi to měl horší. Ne že by byl vysloveně zlej, spíš působil, jako kdyby mu na nich vlastně nezáleželo.
Na poradách jel hlavně čísla. Kolik jsme udělali, kolik jsme měli udělat, kde jsme pod plánem, kdo ztrácí výkon, kdo „táhne“. Když někdo přišel s tím, že toho je moc, že je potřeba řešit procesy, zaškolení nebo kapacity, často to smetl jednou větou. Tou jeho oblíbenou, kterou opakoval tak často, až z ní bylo klišé: „Nikdo není nenahraditelný.“
Říkal to různě. Někdy jako varování, někdy jako motivační hlášku, někdy skoro jako vtip, který se ale nikomu moc nesmál. „Musíte chápat, že pokud neplníte výsledky, nemůžete počítat s jistotou práce.“ „Firma potřebuje výkon.“ „Každý je nahraditelný, a kdo si myslí, že ne, ten se plete.“ A když mu někdo oponoval, rád připomněl sám sebe. Jak začínal odspodu, jak makal, jak dával výsledky i v době, kdy to bylo těžší než dneska. Mělo to znít jako inspirace, ale často to vyznělo spíš jako: když to šlo mně, bude to jít i vám, a jestli ne, tak je to váš problém.
Nějakou dobu to fungovalo. Lidi se semkli, stáhli zuby, pobočka jela. Centrála byla spokojená. Z dálky se nikdo moc neptal na detaily, protože z dálky vypadá všechno jednoduše: čísla rostou, náklady jsou v normě, termíny se plní. Z jejich pohledu byl šéf úspěšný.
Jenže uvnitř to začalo skřípat.
Když je tlak občas, dá se to vydržet. Když je tlak pořád, začne to lézt na nervy. A náš šéf měl jednu vlastnost: čím víc se dařilo, tím víc chtěl. Nebyl moment, kdy by řekl „dobrá práce, jedeme stabilně“. Jakmile jsme splnili jeden cíl, okamžitě se mluvilo o dalším, vyšším. Vždycky šlo najít něco, co mohlo být rychlejší, levnější, víc. A zároveň se málokdy řešilo, jak toho dosáhnout jinak než přidáním tempa.
První začali odcházet ti zkušenější. Takoví ti lidé, co znali práci, uměli si ji zorganizovat, věděli, kde jsou slabá místa. Neodcházeli naštvaně s bouchnutím dveří. Prostě si našli něco jiného. Někteří řekli narovinu, že už nechtějí dělat v režimu, kde se počítá každá minuta a kde se člověk cítí jako číslo v reportu. Jiní řekli jen, že „mají lepší nabídku“. Ale všichni jsme věděli, proč to je.
Šéf na to reagoval přesně podle svého. „Tak ať jdou. Každý je nahraditelný.“ A opravdu – nahrazovalo se. Jenže místo těch lidí přicházeli hlavně nováčci. Často hned po škole. Lidi, kteří byli rádi, že mají práci, a neměli s čím srovnávat. Ze začátku byli nadšení. Brali přesčasy jako normu, neptali se, chtěli se ukázat. Neuměli si říct o pomoc a často ani nevěděli, že by si o ni říct měli.
Chvíli to drželo pohromadě setrvačností. Zkušení, kteří ještě zůstali, hasili chyby. Šéf tlačil výkon a noví se snažili. Jenže postupně se ukázalo, že nejde donekonečna nahrazovat znalosti motivací. Když odejde člověk, který umí práci, nenahradí ho druhý člověk jen tím, že bude víc chtít. Musí mít zkušenost, systém, podporu. A to my jsme neměli, protože na to nebyl čas. Vždycky se spěchalo na další čísla.
Pak se to zlomilo.
Začaly se objevovat chyby. Ne drobnosti, co se opraví jedním mailem, ale věci, které stály peníze a reputaci. Reklamace, stížnosti, nedodělky. Kvalita šla dolů. Některé zakázky se musely předělávat, některé se nepovedly vůbec. A čísla, která šéf tak miloval, začala jít dolů taky. Ne hned dramaticky, spíš pomalu, ale bylo to znát.
Fluktuace se zvedla ještě víc. Už neodcházeli jen ti zkušení, ale začali odcházet i noví. Někteří ještě ve zkušebce. Jiní po pár měsících. Někteří prostě nepodepsali prodloužení smlouvy a zkusili štěstí jinde. Čím víc lidí odcházelo, tím větší tlak byl na ty, co zůstali. A tím víc lidí odcházelo. Začarovaný kruh.
Centrála si toho všimla až ve chvíli, kdy to bylo vidět v souhrnech. Najednou přestalo stačit, že šéf umí mluvit o výkonu. Přišly dotazy. Ne jednou, ale několikrát. Co se děje? Proč je tolik reklamací? Proč se nedaří držet kvalitu? Kdy se to zlepší?
Šéf měl odpovědi. Vždycky nějaké měl. Mluvil o trhu, o lidech, o tom, že je těžké nabírat, o tom, že se musí zvednout disciplína. Říkal, že to „srovná“ a že „přitvrdí“. Jenže to už nefungovalo. Přitvrzení bylo přesně to, co nás dostalo tam, kde jsme byli.
Jednoho dne přijel na pobočku jeden z velkých bossů z centrály. Nebyl to typ návštěvy, kdy se jde na oběd a udělá se fotka. Prostě přijel, prošel kanceláří, pozdravil, zavřel se u šéfa. Nevím, co si řekli. Jen jsem viděl, jak se za dveřmi svítilo dlouho do večera a jak byl šéf po jejich rozhovoru jiný. Ne naštvaný. Spíš prázdný. Jako kdyby z něj někdo vyfoukl vzduch.
Další týden se ten boss objevil znovu. Tentokrát s neznámou ženou. Vypadala klidně, věcně, nesnažila se být za každou cenu milá, ale působila jistě. Svolala se porada. Boss chvíli mluvil o „stabilizaci“, „kvalitě“, „nastavení procesů“ a pak poděkoval dosavadnímu vedoucímu za práci a oznámil, že od příštího měsíce přebírá řízení pobočky nová vedoucí.
Šéf seděl vedle něj a díval se do stolu. Neříkal nic. Jen přikývl, když bylo třeba. Bylo to zvláštní. Ten člověk, který nám roky opakoval, že nikdo není nenahraditelný, najednou vypadal, jako kdyby ho to slovo poprvé opravdu došlo.
Po poradě se po kanceláři rozlilo ticho. Nikdo nejásal, ale v mnoha lidech byla úleva. Ne protože by mu přáli pád, spíš protože už toho bylo dost. Bylo jasné, že to takhle dál nejde.
A já jsem si v tu chvíli vzpomněl na jeho větu. Na tu, kterou říkal pořád dokola. Nikdo není nenahraditelný. Znělo to jako zákon firmy, něco tvrdého a neosobního, co se vztahuje hlavně na ty „dole“. Jenže nakonec to platilo i pro něj.
Možná mu to centrála neřekla s úsměvem. Možná to bylo úplně bez emocí. Ale pointa byla stejná. Když dlouho tlačíte jen na výkon a přehlížíte lidi, nakonec vám nezůstane ani výkon, ani lidi. A pak zjistíte, že nahraditelní nejsou jen zaměstnanci.
