Článek
Identifikovat, co je v celé směsi špatně, je totéž jako určit, co je třeba změnit. Řízení variety už ale bohužel tak jednoduché není. Určit, které kanály jsou nefunkční, které systémy chybějí nebo které překladové mechanismy selhávají, je významný krok vpřed, ale nemáte před sebou žádný velký pult s pákou, kterou byste mohli tam, kde je to potřeba, jednoduše přidat další zdroje. Jak ukázal už historik Alfred D. Chandler, organizace se zpočátku vyrovnávají s nerovnováhami ve schopnosti zvládat proměnlivost prostředí tím, že přidávají zdroje do existujících kanálů – a když to už není možné, přistupují k reorganizaci. A organizace není skalární veličina – nemůžete jednoduše říct, kolik změny chcete.
Je nutné mluvit o konkrétních změnách. Model životaschopného systému vám pomůže ověřit, zda je daný návrh proveditelný – ukáže vám, nad čím máte uvažovat a zda řešíte správné problémy. Pomůže vám také promyslet další klíčový parametr: schopnost systému odolat organizační změně a přežít ji. Sám o sobě ale žádné nápady negeneruje – ty musíme vytvářet sami.
V jednom smyslu je však poučka přece jen použitelná. Existují problémy lidské organizace a naprostá většina variety prostředí je vytvářena lidmi. Zjištění, že jde o organizační problém, znamená, že zdrojem jeho složitosti jsou lidé v dané organizaci. To zároveň znamená, že tito lidé mají dostatečnou varietu i schopnosti, aby se složitostmi problému vyrovnali; problém nemůže být „větší“ než oni sami, protože ho vytvořily jejich vlastní, jen špatně nasměrované aktivity. Skutečně neřešitelné mohou být pouze problémy, které nejsou kybernetické povahy.
Bibliografické údaje
Název: The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions–And How the World Lost Its Mind
Autor: Dan Davies
Vydavatel: University of Chicago Press, 2025
ISBN 0226843084, 9780226843087
Doslov
Jakkoli by ze závěrečné kapitoly knihy bylo možné zmínit ještě dvě nebo tři další citace (např. „rozbití modelu pákových odkupů") nelze nevidět, že v porovnání s jinými částmi je tato kapitola poněkud anemická.
Jedním z důvodů může být i to, že ve skutečnosti existuje celá řada, dokonce nejspíš většina, problémů, které „nejsou (pouze) kybernetické povahy“. Pokud bychom si vypůjčili model jiného velkého systémového teoretika, Russella Ackoffa (např. zde), systémy či systemické přístupy k nim je možné dělit na mechanistické (takto ke světu přistupuje i ekonomie), organistické a sociální. Zejména v té poslední kategorii často platí, že lidé sice mají schopnosti vyrovnat se se složitostmi problému, ale chybí jim vůle, mají osobní důvody, proč se s problémem vyrovnat nechtějí, nebo se natolik liší ve svých perspektivách, že si nerozumí (někdy i do té míry, že problém vůbec nevidí).
Naštěstí, na rozdíl od ekonomie, se dokáže organizační kybernetika doplňovat s ostatními metodologiemi, čímž je možné množinu řešitelných problémů dále rozšířit. Modely životaschopných modelů (VSM – viable system models) jsou účinné zejména tam, kde je všem zúčastněným jasné, „o co jde“, kde nereagování na změny v prostředí či v chování ostatních hráčů, se kterými je toto prostředí sdíleno, mohou vést k ohrožení či dokonce zániku celého systému. Naopak tam, kde převládá politikaření nebo kde neexistuje dostatečně silná organizační identita, která by dokázala sjednotit podsystémy na úrovni toho, co Beer označoval jako Systémy 1 (tento problém se často označuje jako vznik informačních sil), tam budou VSM samy o sobě jen ztěží schopny situaci zvládnout.
Co se určitě dá vzít z kybernetiky samotné, je důraz na práci se zpětnou vazbou. To však zdaleka neznamená ptát se po každé interakci, jak byste ji ohodnotili na stupnici 1-5, jak se v poslední době stalo módou. V souladu s odkazem Stafforda Beera, který byl zmíněn ve třetí části, je třeba si uvědomit, nakolik se tato zpětná vazba promítla do následných rozhodování. Pokud dají voliči svým zastupitelům jasný signál, že chtějí změnu, ale tento signál se odrazí víceméně jen ve změně reprezentace, pak je varieta regulačního systému menší než variabilita prostředí a celý systém bude nestabilní – pokud nedojde k reorganizaci, která stabilitu obnoví.
Z knihy samotné stojí za to vypíchnout koncept „černých děr na zodpovědnost“ (accountability sink), které – jak často autor opakuje – „začínají jako řešení, ale končí jako problém“. K tomu druhému dojde opět tehdy, kdy se poruší Ashbyho zákon nutné variety. Z našich aktuálních problémů lze zmínit narůstající deficity státních rozpočtů a z nich plynoucí dopady na státní dluh. Byť státní dluh neodpovídá plně popisu dluhu ze šesté části, jak rozpočet, tak státní dluh jsou typické ukázky černých děr na odpovědnost. U rozpočtu se problém smysluplného využití veřejných výdajů transponuje na kontrolu jejich utracení dle daných pravidel a dluh skrývá možné prohřešky fiskálních politik jednotlivých vlád (s poznámkou, že ne každý dluh musí být nutně prohřeškem) do jednoho kumulativního čísla, které zdědí zpravidla někdo jiný. Škoda, že autor nenabídl více detailů na odstranění (či možná jen zmenšení ve smyslu vyrovnání variety prostředí a regulačního systému) černých děr. Můj osobní návrh v této oblasti se skládá ze tří bodů: 1) co největší transparentnost, 2) co nejmenší příležitost (ke korupci) a 3) možnost rychlé a efektivní reakce. Například, u rozpočtu by veřejnost mohla dohledat každého úředníka i poslance podepsanými pod rozhodnutími financovat či nefinancovat předloženou žádost o finance, poslanci by mohli přehlasovat názor úředníků, ale pouze daným způsoben (např. přesunem návrhu z kategorie s vyšší prioritou do nižší či naopak) a veřejnost by mohla za toto činit poslance odpovědným (např. voliči, díky jejichž hlasům byl tento poslanec zvolen, by měli možnost svůj hlas odebrat, čímž by poslance mohl „předběhnout“ někdo jiný).
VSM pak nabízí ještě jednu výhodu, o níž se ve výtahu nemluví – rekurzivitu. I zmíněný N. N. Taleb (v Antifragilitě) dává za příklad městské státy, které dokázaly být dlouhodobě úspěšné, protože jejich decentralizovaná struktura umožňovala malé chyby a experimenty, zatímco velké centralizované státy koncentrují riziko a jsou proto křehké.
Příkladem, který zmiňuje M. C. Jackson, je vylepšení správy povodí kolumbijské řeky Magdalena, jejíž charakter se mění od vysokohorské řeky po rozsáhlé záplavové oblasti na dolním toku. Původní projekt se zaměřoval na kapitoly, které bychom asi u státní správy očekávali: kontrolu využití zdrojů, výměnu informací a dodržování legislativních požadavků. Úvodní VSM analýza přišla s doporučením, že se jednotlivé komunity musí osamostatnit. Pozornost se musí zaměřit na místní problémy s využitím místně dostupných zdrojů. Muselo dojít i k zásadní změně informačního systému, který se v minulosti zaměřoval na sběr informací pro nejrůznější relevantní akademické disciplíny, a to tak, aby poskytoval informace nutné pro dosažení cílů na jednotlivých úrovních rekurze.
Z aktuálních problémů, které mají podobnou povahu lze zmínit penzijní reformu (dnes na úrovních jednotlivec – atomická rodina – stát) nebo vztah České republiky k EU. Na politické scéně dominují dva názory: EU je jediná možnost a EU (a naše členství v ní) je absolutní katastrofa. První vede k nekritickému přejímání (někdy ve formě černé díry, kdy se domácí změny vydávají za nařízení EU) všeho z EU, druhý naopak ke stejně nekritickému odmítání. Přitom z pohledu organizační kybernetiky by první otázkou mělo být, zda je Česká republika ještě dostatečně životaschopný systém, či zda už se stala součástí vyššího celku, bez nějž ve skutečnosti nedokáže přežít. Bez jakýchkoliv pejorativ je třeba zmínit případ kdysi hrdého městského státu Lakedaimón, který byl takto pohlcen Římskou říší, jakožto jeden z foederátů. Alternativou byl pak osud státu Korint, který byl srovnán se zemí. V závislosti na první odpovědi se pak můžeme ptát dále; co by bylo třeba udělat, abychom se životaschopným systémem stali či zůstali (jak bude definována identita na úrovni našeho Systému 5), jaké vztahy a s kým (s EU či jejími Systémy 1) budeme mít a jak tyto vztahy udržet životaschopné, ať už zůstaneme v EU, nebo ne.
Tento typ otázek dává prostor pro postupné zapracování dalších poznatků, ať už se jedná o hlubší porozumění nebo změny vyvolané vývojem na naší straně či na straně našich partnerů.
Bibliografické údaje
Název:
Critical Systems Thinking and the Management of Complexity
Autor:
Michael C. Jackson
Vydavatel:
John Wiley & Sons, 2019
ISBN
1119118379, 9781119118374
