Když chybí pečovatel, má si ředitel obléct plášť?

Představte si obyčejné ráno v pobytové sociální službě.

Lidé přijdou do práce, převléknou se a někdo si ještě udělá kávu, aby se alespoň trochu naladil na den, který ho čeká. Potom se podívají do rozpisu a zjistí, kdo skutečně přišel.

Plánovaný tým je najednou menší. A během dne bude ještě slabší.

Ještě nezačali s ranní hygienou. Ještě ani nestačili vstoupit do pokoje prvního klienta. Přesto už se musí celý den přestavět. Kdo půjde kam, co se musí stihnout, co bude muset počkat a co už dnes pravděpodobně nebude takové, jaké by být mělo.

A hlavou možná každému proběhne stejná otázka:

Jak je možné, že je nás zase tak málo?

Nálada celé směny se může změnit dříve, než se lidé vůbec dostanou k samotné péči.

Právě tady může začít toxická atmosféra na pracovišti. Nemusí začínat první pomluvou, otevřenou hádkou ani příchodem jednoho „problémového“ člověka. Může začít docela tiše, obyčejným ranním pohledem do rozpisu, ze kterého je všem jasné, že dnes budou znovu dělat práci za chybějící kolegy.

A že praktická pomoc možná opět nepřijde.

Člověk může onemocnět. Může mu onemocnět dítě. Může nastat rodinná situace, kterou si nevybral a kterou nemůže odložit na příští týden, až se to bude provozu lépe hodit.

Není fér obracet hněv proti tomu, kdo na směnu z legitimního důvodu nepřišel. Jenomže právě to se v dlouhodobě přetíženém prostředí může stát.

Zbývající pracovníci totiž nepřebírají jen několik úkolů navíc. Musejí změnit rytmus celého dne. Znovu si rozdělit péči o klienty, hygienu, stravování, doprovody a všechny další povinnosti. To všechno v prostředí, kde nelze člověka odsunout stranou jako nehotovou práci na stole.

Klient potřebuje pomoc právě teď. Potřebuje se najíst, napít, dostat na toaletu nebo změnit polohu. Možná je zmatený, úzkostný nebo nerozumí tomu, proč dnes všechno probíhá rychleji. Nelze mu jednoduše říct, že se jeho potřeba přesouvá na zítřek.

A co kolegové, kteří mají volno? Někdo pomůže, pokud může. Jiný má vlastní povinnosti, pečuje o rodinu nebo potřebuje odpočívat po předchozích směnách. Ani člověk, který tentokrát nezaskočí, se tím automaticky nestává špatným kolegou. Volný den nemůže být trvale jen čekáním na další telefonát z práce.

A tak se ti, kteří přišli, snaží.

Jednou. Podruhé. Potřetí.

Potom už začínají být unavení. Nejen fyzicky. Mnohem horší může být únava z vědomí, že stejná situace přijde znovu a že se na ni pokaždé odpoví jen další improvizací.

Jsme lidé, nikoli roboti. S někým se nám pracuje přirozeněji, s jiným hůře. Někde zůstala starší křivda, nevyřčená výhrada nebo obyčejná lidská antipatie.

Dokud má tým dostatek času a sil, dokáže mnoho takových rozdílů unést. Pod tlakem však mohou začít být slyšet mnohem hlasitěji.

Jeden má pocit, že dělá víc než ostatní. Druhý se brání, že už nemůže. Třetí si všimne, že někdo pracuje pomaleji, ale nevidí, že ten člověk právě řeší náročnější situaci. Přicházejí podrážděné odpovědi, výčitky a hledání viníka.

Napětí se může nejprve obrátit proti nepřítomnému kolegovi. Potom proti těm přítomným. A nakonec i proti člověku, který se pokusí říct, že takto už pracovat nedokáže.

Toxická atmosféra tedy nemusí vzniknout proto, že se na jednom místě sešlo několik toxických lidí. Může ji postupně vyrobit provoz postavený těsně na hraně, bez rezervy pro obyčejnou nemoc nebo nenadálou životní situaci.

Evropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci řadí mezi pracovní rizika nadměrnou zátěž, špatnou komunikaci i nedostatek podpory od vedení. Mezi možné důsledky dlouhodobého stresu pro organizaci uvádí také vyšší nemocnost a odchody pracovníků. Podmínky práce tedy patří do debaty stejně jako povahy jednotlivých lidí. EU-OSHA: Psychosociální rizika a duševní zdraví při práci

V popsané směně se tak může rozběhnout docela srozumitelný řetězec: chybějící pracovník přetíží ostatní, přetížení vyvolá pocit nespravedlnosti, ten posílí konflikty a někdo začne uvažovat o odchodu. Jeho odchod potom oslabí tým ještě víc.

A kolečko se roztočí znovu.

Únava samozřejmě neomlouvá ponižování kolegů ani špatné zacházení s klientem. Pokud však chceme takovému jednání předcházet, musíme se podívat i na podmínky, ve kterých lidé pracují.

Při sestavování směn nelze vždy splnit všechna přání ani vytvořit kolektiv, ve kterém budou všichni nejlepšími přáteli. Vedení by však mělo znát vztahy uvnitř týmu a pracovat s nimi.

Nejde o vytváření oblíbených dvojic. Pokud však vedení ví o dlouhodobém konfliktu mezi dvěma pracovníky, mělo by při rozdělování práce zvážit i tuto okolnost. Postavit je v personálně oslabený den bez další podpory společně do nejnáročnější části provozu a čekat, že tlak jejich spor nějak zázračně vyřeší, není příliš šťastná úvaha.

Ten tlak může spor naopak zesílit.

A samotné rozdělení lidí do různých směn samozřejmě dlouhodobý konflikt nevyřeší. I ten potřebuje pozornost vedení.

Vztahy v týmu nejsou drobnost vedle skutečné práce. Promítají se do předávání informací, ochoty přivolat kolegu i schopnosti domluvit se ve chvíli, kdy člověk potřebuje pomoc rychle.

Vedení by proto nemělo sledovat jen počet zaplněných políček. Mělo by vědět, jak spolu lidé pracují, kdo dokáže v krizové situaci uklidnit ostatní a kde už se dlouhodobé napětí blíží hranici, za kterou začne poškozovat celý tým.

V personálně oslabené směně může od vedení přijít ujištění, že pracovníci mají přizpůsobit režim svým možnostem, nemají se zbytečně honit a v případě potřeby mohou požádat o pomoc.

Přizpůsobit provoz skutečným možnostem týmu může být rozumné a někdy i nezbytné. Jenže musí být jasné, co to znamená. Co lze bezpečně přesunout, co počkat nemůže a kdo pomůže zajistit potřebnou péči.

Problém nastává ve chvíli, kdy se obecná nabídka pomoci stane náhradou za konkrétní rozhodnutí.

Přetížený pracovník totiž často nemá čas odejít z provozu, hledat vedoucího a vysvětlovat mu, proč už situaci nezvládá. Může si také říct, že nechce poslouchat další výhrady nebo obhajovat, proč práci, kterou běžně vykonává větší tým, nedokáže menší směna zvládnout ve stejném rozsahu.

Svou roli hraje i hierarchie.

Požádat o pomoc nadřízeného nemusí být pro každého snadné. Zvlášť pokud si není jistý, zda bude jeho žádost přijata jako oprávněné upozornění na problém, nebo jako důkaz, že si neumí zorganizovat práci.

Nabídka, aby si lidé v případě potřeby přišli říct, zní vstřícně. Pokud za ní však nenásleduje skutečná dostupnost a ochota pomoci, může se stát pouhým alibi. Iniciativa zůstane člověku, který už nyní neví, co má udělat dřív.

Skutečná pomoc musí někdy přijít sama.

Vedení by mělo znát nejzatíženější část dne. Samo se zajímat o skutečnou situaci a nabídnout konkrétní úlevu právě tam, kde ji směna potřebuje.

Řeknu to možná trochu provokativně: někdy ano.

Plášť sám samozřejmě nikomu nedodá odbornou kvalifikaci. Vedoucí ani ředitel nemá vykonávat činnosti, ke kterým nemá potřebné oprávnění, znalosti nebo dovednosti. Pomoc musí odpovídat jeho kompetencím i bezpečnosti provozu.

„Ředitel v plášti“ je pro mě především symbolem člověka, který zná svou službu i v její nejnáročnější hodině. Umí přijít mezi pracovníky, podívat se, co se děje, a převzít konkrétní část zátěže.

Může vyřídit provozní telefonáty, zajistit doplnění zásob, domluvit potřebnou logistiku, převzít organizaci zástupu nebo rozhodnout o přerozdělení práce. Může pomoci s bezpečnou provozní činností, kterou zvládne a ke které je náležitě poučený. Uvolnit pečovatelům ruce tak, aby se mohli věnovat tomu, co za ně nikdo bez potřebných kompetencí udělat nemůže.

Jeho přítomnost má smysl tehdy, když směně skutečně uleví. Když pracovníci nemusí vedle péče ještě organizovat a obsluhovat pomoc, která právě dorazila.

Manažerská zkušenost se pozná také podle toho, zda člověk dokáže teorii proměnit v praktické rozhodnutí právě ve chvíli, kdy se provoz začíná rozpadat. Kurzy a dlouholetá praxe ve vedoucí funkci mají hodnotu tehdy, když se jejich přínos projeví i v takovém ránu.

Pracovníci potřebují vědět, že v tom nezůstali sami.

Vedení může namítnout, že další pracovníci nejsou a není odkud je vzít. To může být pravdivé vysvětlení. Jenomže dnešní směnu samo o sobě neposílí.

Otázka v tuto chvíli zní: Co udělá vedení dnes ráno, když někdo nepřijde?

Personální rezervu přitom nelze vytvořit pouhým přáním. O to důležitější je předem vědět, jak bude zařízení postupovat při výpadku, kdo rozhodne o prioritách, odkud může přijít pomoc a podle čeho se pozná, že už další omezení ohrožuje potřebnou péči.

Příručka MPSV ke standardu 9 popisuje podstatný princip: počet pracovníků a jejich pracovní pozice má poskytovatel odvozovat od druhu služby, její kapacity, počtu uživatelů a jejich konkrétních potřeb. Rozhodující je tedy vazba mezi personálním zajištěním a skutečnou potřebou pomoci. MPSV: Standardy kvality sociálních služeb, standard 9

Krizový postup by měl být použitelný pro lidi na směně. Měli by vědět, koho upozornit, co bude následovat a že oznámením přetížení neoznačují sami sebe za neschopné.

Až se podaří náročný den zvládnout, práce vedení tím nekončí. Potřebuje zjistit, co zůstalo odložené, jaké riziko vzniklo a co se má změnit před další směnou. Pokud k tomu potřebuje rozhodnutí nebo prostředky zřizovatele či vlastníka, musí k němu problém také včas přenést.

Jestliže ředitel musí zachraňovat stejnou situaci každý den, ani jeho obětavost ještě neznamená, že je provoz dobře nastavený. Jednorázová pomoc může směnu podržet. Opakovaný výpadek už vyžaduje změnu organizace a personálního zajištění.

V debatě o směnách, absencích a vztazích mezi zaměstnanci může snadno zmizet ten nejdůležitější člověk: klient.

Ten rozpis nevytvářel. Nerozhodoval o počtu pracovníků ani o krizovém plánu. Přesto právě on může pocítit jejich důsledky.

Ve spěchu. V kratší odpovědi. V čekání na pomoc. V hygieně provedené rychleji, než by potřeboval. V tom, že na rozhovor, procházku nebo obyčejné lidské zastavení už nezbyl čas.

Kancelář ombudsmana ve zjištěních zveřejněných v roce 2024 popsala tento problém při návštěvách domovů pro lidi s duševním onemocněním nebo závislostí: pracovníci byli natolik vytížení základní obslužnou péčí, že neměli dostatek prostoru na individuální přístup a podporu samostatnosti klientů. Jde o konkrétní zjištění z navštívených zařízení, které ukazuje, co se může při přetížení z péče vytrácet. Ombudsman: Provozní potřeby zařízení a potřeby klientů

Rodina může rozumět tomu, že někdo onemocněl. Může mít pochopení pro unaveného pečovatele. Neměla by však být postavena před volbu, zda hájit potřeby svého blízkého, nebo mít soucit s přetíženým personálem. Obojí patří k sobě.

Klient za službu hradí stanovenou úhradu a očekává, že ji dostane v odpovídající podobě. Jeho důstojnost přitom nestojí na výši částky, kterou je schopen zaplatit. Potřeba pomoci se nezmenší tím, že ve službě někdo chybí.

Vysvětlení personální nouze může být pravdivé, ale potřebnou péči nenahradí.

Proto má smysl ptát se vedení konkrétně: Jak bude dnes zajištěna pomoc, kterou tento člověk potřebuje? Kdo řeší, pokud se ji nedaří poskytovat? A jak se zabrání tomu, aby se stejné omezení stalo běžnou součástí jeho života?

Právě skutečně poskytnutá péče musí zůstat měřítkem toho, zda se situaci podařilo zvládnout.

Zařízení může nějakou dobu fungovat díky obětavosti lidí.

Jeden vezme směnu navíc. Druhý přijde ve volnu. Třetí zůstane déle. Čtvrtý zatne zuby, protože nechce nechat kolegy ani klienty ve štychu.

Provoz jede na setrvačník.

Jenomže setrvačník není perpetuum mobile. Má začátek a má také dojezd. Bez dalšího přísunu energie se jednou zastaví.

Pokud uchazeči přicházejí a po krátké době zase odcházejí, stojí za to se ptát, do jakého prostředí vlastně vstoupili. Mohli přijít do kolektivu, který už neměl sílu přijmout a podržet nového člověka, protože sám potřeboval pomoc.

Zkušený pracovník může začít přemýšlet o odchodu. Nový člověk zjistí, že se od něj očekává výkon někoho, kdo už provoz dávno zná. Ti, kteří zůstávají, dostávají další úkoly. Vztahy se zhoršují a každá další absence zasahuje tým o něco silněji.

Takový mechanismus může vzniknout v různých zařízeních, která dlouhodobě fungují bez personální rezervy. A mohou ho poznat i lidé z jiných směnných provozů. V sociálních službách má navíc důsledky pro člověka, který je na pomoci druhých závislý.

A tady se vracíme k původní otázce: Má si ředitel obléct plášť?

Pro mě je podstatné, zda za tím pláštěm stojí konkrétní pomoc, znalost provozu a ochota změnit to, co lidi opakovaně vyčerpává. Zda vedení přijde dříve, než se unavení pracovníci začnou obracet proti sobě.

Toxický tým někdy nezačíná u lidí. Začíná u systému bez rezervy.

Věřím, že lidé, kteří přicházejí do sociálních služeb pomáhat, potřebují mít možnost dělat svou práci dobře. Jejich obětavost není bezedná. Podpora pracovníků a důstojná péče o klienta k sobě patří.

Jakou konkrétní pomoc by podle vás mělo vedení nabídnout ve chvíli, kdy se ranní směna nečekaně personálně oslabí?