Neřekli, že pracuji špatně. Problémem se stala moje otevřenost

Nedávno na mě na Facebooku vykoukl text z osobního blogu Prostě pečovatelka. Jeho autorka psala o zaměstnancích sociálních služeb, kteří se bojí říct vedení, co se v provozu skutečně děje. Potřebují peníze, nechtějí přijít o práci, obávají se horších směn nebo dalšího zacházení. A tak raději mlčí.

V různých podobách jej člověk pracující v sociálních službách potkává stále znovu. Někdo se ozve a zjistí, že se problémem nestalo to, na co upozorňoval, ale on sám. Jiný už podobnou zkušenost viděl u kolegy, a proto si příště dobře rozmyslí, zda bude mluvit. Další přestane bojovat, odpracuje směnu a odejde domů. A zkušený pracovník nakonec odejde ze služby úplně.

Původní text položil velmi důležitou otázku: Jak mohou zaměstnanci mluvit za klienta, když se bojí mluvit sami za sebe?

Přidal bych k ní ještě jednu:

Jak se může vedení dozvědět pravdu o vlastní organizaci, když postupně umlčí nebo ztratí lidi, kteří jsou ochotni ji říkat?

Vidím tento problém z obou stran. Pracoval jsem v přímé péči, ale několikrát v životě jsem byl také ve vedoucí pozici. Vím proto, že ani práce vedení není jednoduchá.

Ředitel nebo ředitelka sociální služby řeší ekonomiku, personál, legislativu, kontroly, rodiny, zřizovatele, dotace a mnoho dalších povinností. Nemůže trávit každou směnu přímo mezi klienty a pracovníky. To však neznamená, že se může o skutečném provozu dozvídat pouze z tabulek, porad a sdělení několika nejbližších podřízených.

Pokud vedení většinu času sedí v kanceláři a do provozu nahlédne jen sporadicky, začne být závislé na tom, co mu kdo předloží. Každá taková informace ale může být neúplná. Někdy se cestou zjednoduší. Jindy ji ovlivní osobní vztahy, spor mezi kolegy, snaha zakrýt vlastní chybu nebo prostá potřeba říct nadřízenému to, co chce slyšet.

Vedení potom neřídí realitu.

Řídí její upravenou verzi.

V rozpisu mohou být všechny služby obsazené. Úkony mohou být vykázané. Na poradě se nikdo neozve a z pravidelné supervize nevzejde nic, co by vypadalo nebezpečně. Z kanceláře se tak může zdát, že je vše v zásadě v pořádku.

O několik pater níž však mohou lidé pracovat na hranici svých sil.

Problém vzniká ve chvíli, kdy vedení připustí pouze jediný výklad situace — svůj vlastní.

Změní se provozní pravidla podle momentálního nápadu. Přidá se další administrativa. Vymyslí se nový postup bez dostatečné znalosti toho, co způsobí během ranní hygieny, přesunů, jídla nebo večerního ukládání. Pracovníci upozorní, že některé požadavky nelze bezpečně splnit v čase a počtu lidí, který mají k dispozici.

A místo otázky „Co jsme při rozhodování přehlédli?“ zazní:

„Proč se zase bráníte změně?“

„Proč jste tak negativní?“

„Ostatní to zvládají.“

„Musíte si práci lépe zorganizovat.“

Ne každá stížnost zaměstnance musí být oprávněná. Ne každý konflikt vzniká vinou vedení a ne každé opatření lze přizpůsobit přání jednotlivce. Odpovědné vedení však musí umět rozlišit mezi osobní nespokojeností, pracovním pochybením a opakovaným upozorněním na systémový problém.

K tomu nestačí vyslechnout prvního člověka, který přijde do kanceláře. Je potřeba ověřovat. Mluvit s více lidmi. Pozorovat provoz v různých směnách. Porovnávat, co se píše do záznamů, s tím, co je reálně možné vykonat. A také připustit, že chyba nemusí být pokaždé jen u těch dole.

Právě tato sebereflexe někdy chybí nejvíce.

A pozorovatel či ještě do té doby zaměstnanec si stále víc myslí, že vedení žije v jakési své bublině.

Častou odpovědí bývá, že zaměstnanci mají k dispozici nezávislou supervizi a tam mohou všechno otevřeně probrat.

Stejně tak reagovaly úřednice na MPSV, že mají se supervizemi jen kladné zkušenosti, ale realita nikdy není jen černá nebo bílá.

Supervize může být velmi užitečná. Sama však nedokáže napravit prostředí, v němž už lidé nevěří vedení ani sobě navzájem.

Jestliže zaměstnanec očekává, že se jeho slova nějakou cestou vrátí k nadřízenému a budou spojena s jeho jménem, nezačne být automaticky otevřený jen proto, že se setkání nazývá supervizí. Bude zvažovat každé slovo. Přemýšlet, kdo co zopakuje. A jestli se jeho upřímnost neprojeví v rozpisu směn, hodnocení nebo každodenním zacházení.

Tam, kde selhala základní lidská důvěra, se supervize snadno stane jen další splněnou položkou.

Skutečná náprava nemůže spočívat pouze ve výměně několika pracovníků přímé péče. Pokud zůstane stejný způsob řízení, stejná nedůvěra a stejná reakce na kritické podněty, problém se po krátké době objeví znovu.

Jen s jinými jmény v rozpisu.

O otevřené komunikaci nepíšu pouze jako pozorovatel.

Také se mnou nyní jedna organizace ukončuje spolupráci. Ne proto, že by mi vytkla kvalitu práce. Naopak mi bylo řečeno, že proti mé práci nic nemá. Překážkou se podle vyjádření vedení stala moje osobnost, šíře mých dalších činností a veřejné psaní článků.

V následující pasáži uvádím smysl rozhovoru a některé věty tak, jak jsem si je zapamatoval. Rozhovor jsem nenahrával.

Při jeho zahájení mi bylo oznámeno, že rozhodnutí ukončit spolupráci zůstalo na jedné ze dvou ředitelek. Zaznělo, že nejde o současný, ale dlouhodobější problém a že si vedení nedokáže představit, že bych v pozici zaměstnance plnil všechno, co se od zaměstnance očekává.

Součástí sdělení byla i věta, že bych například musel přestat psát články.

A potom přišla zvláštní formulace: navenek se bude odchod prezentovat tak, že jsme se na něm domluvili.

Do protiútoku jsem nešel. Nehádal jsem se a nesnažil se rozhovor obrátit v osobní konflikt. Určitý vývoj jsem už tušil. Poslouchal jsem proto hlavně to, co se za jednotlivými větami skrývá.

Z rozhovoru jsem pochopil, že problémem není má práce s klienty, ale obava z toho, že moje veřejná činnost může na zařízení přitáhnout větší pozornost. Že jsem snadno dohledatelný. Že by mohl přijít někdo zvenčí, kontrola nebo ombudsman, a že by zvýšený zájem mohl v krajním případě ohrozit také dotace.

Nemohu posoudit všechny úvahy, které vedení k rozhodnutí vedly. Mohu však popsat paradox, který jsem v té chvíli cítil.

Od pracovníka sociální služby se očekává všímavost, odpovědnost a schopnost pojmenovat problém. Má si všímat situací, které mohou dopadat na klienta. Má o nich mluvit, předávat je a hledat řešení.

Pokud je ale otevřený i mimo přesně vymezené hranice organizace, může se jeho všímavost náhle změnit z přednosti v nebezpečí.

Neřekli mi, že pracuji špatně.

Problémem se stalo, že mluvím.

Slovo loajalita se někdy v pracovním prostředí vykládá velmi zvláštním způsobem. Jako ochota neupozorňovat na nic, co by mohlo poškodit obraz organizace.

Jenže mlčení není loajalita.

Skutečná loajalita k sociální službě podle mě znamená snahu, aby dobře fungovala. Aby její zaměstnanci mohli bezpečně pracovat a klienti dostávali důstojnou péči. Člověk, který upozorní na problém, nemusí být nepřítelem zařízení. Může být posledním, komu ještě není lhostejné, kam se organizace posouvá.

Vedení samozřejmě musí chránit soukromí klientů, pověst služby i oprávněné zájmy zaměstnavatele. Pracovník je vázán mlčenlivostí a nemůže veřejně zacházet s citlivými informacemi podle svého uvážení. To je nepochybné.

Stejně důležité je však rozlišovat mezi porušením mlčenlivosti a veřejným pojmenováním obecných problémů sociálních služeb. Mezi útokem na konkrétní lidi a odbornou či občanskou diskusí. Mezi poškozováním organizace a snahou přispět ke změně systému, který má zjevné slabiny.

Pokud vedení vnímá už samotnou možnost vnější kontroly jako ohrožení, mělo by si položit otázku, čeho se vlastně obává.

Kontrola přece nemusí automaticky znamenat trest. Může také ukázat, co je potřeba napravit. Organizace, která chce poskytovat dobrou službu, by neměla potřebovat ticho. Měla by potřebovat pravdivé informace.

Fluktuace v přímé péči byla vždy vysoká a patrně nikdy úplně nezmizí. Je to fyzicky i psychicky náročná práce. Ne každý v ní dokáže nebo chce zůstat dlouhé roky.

Jenže vysokou fluktuaci nelze pokaždé vysvětlit tím, že další člověk „nevydržel“ nebo „se nehodil“.

Jestliže se opakuje stejný vzorec — lidé nastoupí, snaží se, začnou upozorňovat na potíže, postupně zmlknou a nakonec odejdou — nemusí být problém pouze v jednotlivcích. Je možné, že organizace stále dokola vyrábí stejné důvody k odchodu.

Vyměnit pěšáky je jednoduché. Mnohem těžší je připustit, že část odpovědnosti leží také na způsobu vedení.

Odchodem člověka, který na problém upozorňoval, se navíc neodstraní samotný problém.

Odstraní se pouze jeho hlasatel.

Na nějakou dobu nastane klid. Nový zaměstnanec ještě nezná souvislosti, ptá se méně a snaží se zapadnout. Vedení může získat pocit, že se situace vyřešila.

Po čase se však stejné potíže objeví znovu.

Pracovní vztahy v sociální službě nejsou pouze vnitřní záležitostí organizace. Každý neobsazený úvazek, každá náhle nahrazovaná směna a každý zkušený pracovník, který odejde, se nějak promítne do péče o klienty.

Poznal jsem to i ve chvíli, kdy jsem některým lidem oznámil, že v Domově končím. Usmíval jsem se a snažil se jim dát najevo, že se nic dramatického neděje a že o ně bude dál dobře postaráno. Nechtěl jsem na ně přenášet svůj spor ani nejistotu.

Přesto někteří řekli, že jsou smutní. Od pečovatelek jsem se později dozvěděl, že někteří lidé při zmínce o mém odchodu také plakali.

Nepíšu to proto, abych tvrdil, že jsem nenahraditelný nebo že se o ně beze mě nikdo dobře nepostará. Takové tvrzení by nebylo pravdivé ani fér vůči lidem, kteří v Domově zůstávají.

Jejich reakce ale ukazuje něco, co personální tabulka neumí zachytit.

Klient nepřichází pouze o pracovníka. Může přijít o známý hlas, způsob oslovení, společný rituál, člověka, který rozuměl jeho drobným projevům nebo znal část jeho životního příběhu. Pro organizaci skončil jeden pracovní vztah. Pro klienta může skončit vztah lidský.

U jedné ženy, s níž jsem dlouhodobě pracoval prostřednictvím reminiscence, mám obavu, jak náhlou ztrátu známé přítomnosti prožije. Nemohu tvrdit, co přesně můj odchod způsobí. Bylo by nepoctivé dělat z osobní obavy odborný závěr. Vím však, jak důležitá pro ni byla kontinuita našeho setkávání a návraty k místům i vzpomínkám, které utvářely její život.

Rád bych proto s její rodinou citlivě probral, zda by bylo možné občasný kontakt zachovat a někdy společně navštívit místo spojené s její minulostí. Takové setkávání samozřejmě nemůže stát jen na mém přání. Musí respektovat přání samotné ženy, domluvu s rodinou, její zdravotní stav, soukromí i pravidla služby. Nechci jí slibovat něco, co ještě nebylo bezpečně a jasně dohodnuto.

Celá situace však otevírá ještě jednu podobu mlčení.

Co si o personálních změnách skutečně myslí klienti? Mají možnost říct, že jim odchod určitého člověka vadí? A věří, že jejich názor bude mít nějakou váhu?

Nemůžeme automaticky tvrdit, že každý mlčící klient se bojí vedení. Někdo změně plně nerozumí. Jiný už nedokáže své pocity vyjádřit. Další nechce způsobovat potíže, je zvyklý přizpůsobit se nebo má pocit, že stejně nic nezmění. U člověka, který je na službě závislý a ví, že v ní pravděpodobně bude žít až do konce svého života, však může existovat také obava z konfliktu s lidmi, na jejichž rozhodování je odkázán.

Nevíme-li, proč klient mlčí, neměli bychom si jeho ticho automaticky vykládat jako souhlas.

Člověk s demencí, po cévní mozkové příhodě nebo v pokročilém stáří potřebuje stabilitu. Potřebuje známé tváře, předvídatelný přístup a lidi, kteří znají jeho příběh, drobné projevy i způsob komunikace.

Když z provozu odcházejí zkušení pracovníci, neztrácí organizace pouze číslo v personální tabulce. Ztrácí vztahy, zkušenosti a znalosti, které nelze novému člověku předat během jedné směny.

Proto je kultura strachu nakonec také problémem kvality péče.

Pracovník, který se bojí mluvit za sebe, bude obtížněji mluvit i za klienta. A člověk, který už se sám ozvat nedokáže, potom zůstane závislý na systému, v němž je bezpečnější nic nevidět.

Rozhodnutí ukončit se mnou spolupráci nevnímám pouze jako nějakou křivdu. Bylo by snadné zůstat u hořkosti, osobních soudů a potřeby někomu něco vrátit. Nikam by mě to neposunulo.

Beru tuto zkušenost také jako potvrzení, že se mám vydat dál.

Pracuji na akreditaci dvou vzdělávacích programů a vlastních metodik, které vycházejí z přímé praxe, komunikace, reminiscence a důstojného přístupu k člověku. Současně se podílím na přípravě projektu, jenž hledá jiný model komunitního bydlení a péče. Ani u jednoho dnes nemohu vědět, kam přesně povede a zda se všechno podaří uskutečnit.

Vím však, že zkušenosti s tím, jak služba fungovat nemá, nemusí zůstat pouze bolestivými kazuistikami.

Mohou se stát podkladem pro to, aby se stejné chyby neopakovaly jinde.

Možná mi tedy vedení v jednom ohledu řeklo pravdu. Šíře mých činností mi může otevřít další cestu. Ne proto, že bych měl přestat pojmenovávat problémy. Ale proto, že je mohu začít proměňovat v konkrétní vzdělávání, metodiku a nový model služby.

Autorka původního facebookového textu na závěr napsala, že ozvat se je důležité i pro zachování psychického zdraví.

Souhlasím.

Současně ale nemůžeme celou odpovědnost přenést na zaměstnance a říct mu: „Tak se ozvěte.“ Člověk, který splácí bydlení, živí rodinu a potřebuje výplatu, nemůže pokaždé riskovat zaměstnání jen proto, že organizace neumí bezpečně přijmout kritickou informaci.

Odvaha pracovníka nemůže nahradit odpovědnost vedení.

Dobré vedení nemusí souhlasit s každou připomínkou. Nemusí splnit každý požadavek a nemůže zabránit každému konfliktu. Musí však vytvořit prostředí, v němž se člověk může ozvat bez předem připraveného trestu. V němž se informace ověřuje, místo aby se hledal viník jejího vyslovení. A v němž se odchod dalšího zkušeného pracovníka neuzavře větou, že se zase jeden člověk nehodil.

Mlčení totiž neznamená, že je všechno v pořádku.

Někdy jen znamená, že organizace už naučila své zaměstnance, že pravda je příliš nebezpečná.

Loajalita k sociální službě neznamená mlčet o jejích problémech. Znamená snažit se, aby kvůli nim netrpěli lidé, pro které služba existuje.

Tento článek nevznikl jako útok na konkrétní zařízení ani jako tvrzení, že každý spor zavinilo vedení. Vychází z mé zkušenosti pracovníka přímé péče, člověka, který v minulosti zastával také vedoucí role, a zaměstnance, s nímž nyní organizace ukončuje spolupráci. Impulsem se stal text osobního blogu [Prostě pečovatelka](https://www.facebook.com/profile.php?id=61567101882532), v němž jeho autorka otevřela téma strachu zaměstnanců sociálních služeb mluvit.

Zažili jste pracoviště, kde bylo možné upozornit na problém bez obavy z následků? A dostávají podle vás v sociálních službách dostatečný prostor také klienti, kterých se personální rozhodnutí přímo dotýkají?