Článek
Když si v korporátním světě otevřete jakoukoliv moderní knihu o leadershipu, dřív nebo později narazíte na zaklínadlo posledních let: Psychologické bezpečí (Psychological Safety).
Přednášejí o něm na konferencích, HR oddělení pořádají zážitkové workshopy a manažeři hrdě sdílejí větu: „U nás v týmu má každý dveře otevřené, chyby bereme jako lekce.“
Jako ředitel divize jsem si dlouho myslel, že přesně rozumím tomu, jak tenhle koncept funguje v praxi. Teprve odstup a hluboká práce na sobě v rámci adiktologické léčby mi ale otevřely oči. Vzpomněl jsem si na jednoho z členů boardu, který v hierarchii seděl přímo nade mnou. Byl to člověk, kvůli kterému jsem tenkrát v hlubokém přetížení a pod neúprosným tlakem nakonec odešel ze skvěle rozjeté pozice. Tenkrát jsem jeho chování vůbec nechápal a obrovsky mě frustrovalo. Dnes, když vidím mechanismy závislosti a dojezdů zblízka, mi konečně dochází, jaký těžký problém ten člověk pravděpodobně měl – a jak v tichosti ničil veškeré psychologické bezpečí pod sebou.
Past zvaná „Mám přece otevřené dveře“
Budování psychologického bezpečí – konceptu, který zpopularizovala profesorka Amy Edmondson z Harvard Business School a který potvrdil známý výzkum Googlu (Project Aristotle) jako klíčový faktor úspěšných týmů – stojí na jedné základní věci: předvídatelnosti a emociální stabilitě lídra.
Pokud však nadřízený podléhá nečitelnému chování a chronickým výkyvům nálad, jakékoliv řeči o „otevřených dveřích“ se okamžitě mění ve výsměch.
Tenkrát jsem to zažíval na vlastní kůži celkem pravidelně:
- Pondělí na peaku: Přišel jsem za ním do kanceláře s rizikovým projektem nebo s nápadem, který nesl určitou chybovost. Zrovna měl skvělou náladu, byl plný dravé energie, plácal mě po rameni a říkal: „Jasně, Petře, to dáme, z chyb se učíme, jdi do toho na sto procent!“
- Středa v temném propadu: O dva dny později jsem za ním šel s doplňujícím dotazem k téže věci. Seděl v kanceláři se zataženými žaluziemi, bledý, s černými brýlemi nebo nepřítomným pohledem. Místo diskuse přišla kousavá agrese nebo ledový chlad: „To si děláš srandu? Jak je možné, že tohle ještě nemáš vyřešené?! Neotravuj mě s takovými amatérskými dotazy.“
Tenkrát jsem si říkal, že je to jen „rázný top manažer pod tlakem“. Dnes, když sám znám anatomii střídání dopaminových peaků, chemického povzbuzení a následných krutých úzkostných dojezdů, mi to všechno zapadá do sebe. Ten člověk možná bojoval s vlastní závislostí a své dojezdy si vybíjel na nás.
Emociální nákaza a nedobrovolný odchod z firmy
Když je váš šéf nečitelný, jako tým okamžitě přestáváte řešit inovace, strategii a zákazníky. Zbytečně svou energii začnete investovat do skenování nadřízeného.
U nás na divizi tehdy vznikl tichý podzemní rituál. Než jsem šel k členovi boardu na schválení rozpočtu nebo smlouvy, volal jsem jeho asistentce nebo kolegovi: „Jaká je nahoře dneska atmosféra? Už měl kávu? Je v pohodě, nebo mám radši přijít zítra?“
To je absolutní smrt psychologického bezpečí. Tento konstantní, nečitelný stres z jeho strany ze mě postupně vysál veškerou energii. Byl to neúnosný přetlak: na jedné straně mé vlastní ambice a nasazení, na druhé straně nepředvídatelný chlad a agrese od člověka nademnou. Výsledek? Přestože byla má pozice skvěle rozjetá, měl jsem výborné výsledky a firma rostla, ten permanentní toxický tlak mě nakonec dočista zničil a donutil mě z firmy odejít.
Až v léčbě mi dochází, jak šílená myšlenková konstrukce to byla – zničil jsem se kvůli člověku, který sám utíkal před svými dojezdy a démony.
Na co si musím v budoucnu dát pozor
Tato zkušenost z pozic podřízeného a má vlastní adiktologická léčba mi daly obrovskou lekci. Až (a pokud) se po léčbě vrátím řízení lidí, musím si dát pozor, abych se nikdy nestal tím nečitelným stínem, který nutí schopné lidi balit kufry.
Zde jsou tři manažerské zásady, které si z téhle zkušenosti beru:
1. Seberegulace je základ leadershipu
Nemůžete řídit tým, pokud nedokážete řídit vlastní nervový systém a své závislosti. Pokud je lídr v úzkosti, přetížený nebo prochází osobní krizí, musí to umět pojmenovat včas – nejdříve sám sobě a pak transparentně týmu, aby z něj lidé neměli strach.
2. Předvídatelnost je víc než charizma
Tým nepotřebuje vizionářského genia, který je jeden den nadšený a druhý den zničený na podlaze v dojezdu. Tým potřebuje stabilní prostředí. Předvídatelný, klidný a konzistentní manažer vytváří prostor, kde se lidé nebojí přiznat chybu v momentě, kdy vznikne.
3. Vlastní démoni se vždycky otisknou do lidí pod vámi
Závislost, vyhoření i neukojené ego mají jednu společnou vlastnost: nevydrží zavřené v jedné kanceláři. Pokud manažer nevěnuje pozornost svému duševnímu zdraví, zaplatí za to ti nejschopnější lidé, kteří pro něj pracují – často tím, že z firmy raději utečou.
Závěr: Skutečně otevřené dveře
Dnes už chápu, proč byly tenkrát dveře mého nadřízeného sice oficiálně „dokořán“, ale ve skutečnosti se k nim všichni báli přiblížit. Skutečné psychologické bezpečí nezačíná cedulkou na dveřích kanceláře ani poučkami z HR.
Začíná u lídra, který je natolik zralý a vnitřně střízlivý, že dokáže unést své vlastní emoce a nedělá ze svých lidí rukojmí svých vlastních vnitřních bouří.
MgrSn.
Předchozí díl: ← Manažer Sníh: Ano celému světu, ne sám sobě
Zdroje:
EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: John Wiley & Sons, 2018. ISBN 978-1119477266.
