Z Just Do It udělali Just Buy It

Tenhle text píšu, protože mi už došla trpělivost. Za posledních pár týdnů jsem několikrát narazil na tvrzení, že akcie Nike padají, protože „najel na inkluzivitu“. Naposledy v jednom LinkedIn postu, který se odvolával na rozbor Massima Giunca, bývalého marketingového ředitele Nike. Zní to chytře, dobře se to sdílí, zapadá to do politické nálady doby a bude tomu tleskat každý, kdo hledá potvrzení, že woke kazí náš svět. Má to jen jednu chybu. Giunco nic takového nepíše. A historie značky Nike říká pravý opak.

Značkám se věnuju přes dvacet let. Prošel jsem Kantarem, Nielsenem a WPP, dělal jsem strategie pro firmy i politické kampaně, dělám věci o kterých nebudu moci nikdy mluvit. Nike jsem celou tu dobu sledoval jako učebnicový případ toho, jak se správně dělá brand. A pád Nike není výjimka. Je to jen ta nejdražší verze příběhu, který jsem za ty roky viděl u desítek jiných značek. Takže mi prosím dovolte vysvětlit, co Nike byl, co se s ním stalo, proč za to nemůže rovnost či chcete-li inkluze, ale tabulka v Excelu, a proč se to bude opakovat.

Bill Bowerman, spoluzakladatel firmy a trenér atletů, to řekl dávno předtím, než se z toho stal slogan: „Máš tělo? Jsi atlet.“ Nike nikdy nebyl značkou pro šampiony. Byl značkou pro každého, kdo se rozhodl začít. Špičkový výkon a otevřené dveře patřily k sobě od začátku. Tohle není moje interpretace, tohle je zakladatelská filozofie Nike.

A nemusíte mi věřit. Stačí když se podíváte na kampaně, které Nike definovaly.

1995, „If You Let Me Play“. Dívky mluví do kamery o tom, co se stane, když je pustíte ke sportu. Budou mít větší sebedůvěru, o šedesát procent nižší riziko rakoviny prsu, méně depresí a spíš odejdou od muže, který je bije. Hlavní téma reklamy je rovnost příležitostí. Před třiceti lety. Když jsem ji viděl poprvé, bylo mi úplně jasné, že tohle není jen reklama na boty.

2012, „Find Your Greatness“. Kampaň k londýnské olympiádě, jejímž hrdinou není medailista, ale dvanáctiletý Nathan Sorrell, kluk s nadváhou, který běží po prázdné silnici v ohijském Londýně. Kdyby tenhle spot vznikl dnes, někdo by ho na LinkedInu určitě označil za body positivity a jako jasný příznak úpadku. Nike ale v Nathanovi viděl sportovce. Jeho úsilí dostalo stejnou pozornost jako výkon šampiona. Dodnes to považuju za jeden z nejlepších spotů, jaké kdy vznikly.

2017, „Equality“. LeBron James, Serena Williams, Kevin Durant a další přenášejí myšlenku rovnosti z hřiště do společnosti. Nebyla to odbočka od sportu. Vycházela přímo z něj, protože přeci na hřišti platí pro všechny stejná pravidla, tak proč ne i mimo něj.

2018, Colin Kaepernick. „Believe in something. Even if it means sacrificing everything.“ Pálení tenisek, bojkoty, rozhořčení. A pak? Prodeje šly nahoru a značka rostla ještě další dva roky.

Tohle je třicet let konzistentního postoje. Nike na inkluzivitě opravdu nezačal stavět až po roce 2020. Stavěl na ní od začátku, jen se tomu dřív říkalo jinak. Miliony lidí se v příběhu značky mohly poznat právě proto, že příběh nikoho nevylučoval. V tom byla její obchodní síla, ne slabina. Nike byl synonymem inkluzivity dávno předtím, než to slovo někdo začal používat jako nadávku.

Ne všechny novější kampaně fungovaly. Některé byly slabé. Kdo ale tvrdí, že Nike upadl kvůli inkluzivitě, měl by přijít s nějakými důkazy. V Giuncově textu nejsou. Nejsou ani v číslech. A pokud si to někdo do příběhu dopsal, dělá to, co ve strategii nesnáším nejvíc: ohýbá fakta, aby seděla k závěru, který měl už předem.

Vím, co teď přijde. Bud Light 2023, jedna spolupráce s transgender influencerkou, bojkot, ztráta pozice nejprodávanějšího piva v Americe ve prospěch Modela. Není to snad důkaz, že inkluzivita zabíjí značky?

Není. Je to důkaz něčeho jiného: že značka nesmí dělat věci, které nevycházejí z jejího jádra. Bud Light třicet let stavěl na jiné identitě a jednorázová aktivace, která s tou identitou neměla nic společného, zafungovala jako rudý hadr na býka. Nike je přesný opak. Rovnost příležitostí je u něj zakladatelský princip, ne taktický nápad z porady. Značka, která třicet let říká, že sport patří všem, nezkolabuje, když to řekne znovu. Zkolabuje, když přestane dělat to, co ji živí. A to je přesně to, co se stalo.

Giunco strávil v Nike přes dvacet let na pozicích v marketingu a brandu a jeho rozbor Nike: An Epic Saga of Value Destruction z léta 2024 je nejlepší věc, kterou jsem o pádu Nike četl. Začíná 13. ledna 2020. Ten den nastoupil jako generální ředitel John Donahoe, bývalý šéf softwarové firmy ServiceNow a předtím eBay. Manažer bez sportovní minulosti a bez zkušenosti s budováním spotřebitelské značky. Spolu s Heidi O'Neill, která dostala na starost produkt, brand a zákazníka, během několika měsíců spustil přestavbu firmy. Stála na třech rozhodnutích a každé z nich se ukázalo jako chyba.

Nike byl desítky let organizovaný podle sportů. Běh, basketbal, fotbal, trénink. Každá kategorie měla vlastní vývoj, vlastní marketing, vlastní obchodníky a hlavně vlastní lidi, kteří danému sportu rozuměli. Donahoe tuto strukturu zrušil a nahradil ji rozdělením podle pohlaví a věku: muži, ženy, děti. Firma tím během jednoho roku přišla o obrovské množství sportovního know-how. Lidé, kteří věděli, co potřebuje maratonec nebo středoškolský basketbalista, odešli nebo byli přesunuti jinam. Produktová inovace se zpomalila. Nike začal žít z toho, co měl na skladě: Air Force 1, Dunk, Air Jordan.

Tohle je mimochodem varianta chyby, kterou udělal Kraft Heinz po převzetí fondem 3G Capital. Rozpočtování od nuly, kdy se každý výdaj musí každý rok znovu obhájit, škrty ve vývoji, škrty v marketingu, orientace na marži. Pár let to vypadalo skvěle. V roce 2019 firma odepsala 15,4 miliardy dolarů z hodnoty značek Kraft a Oscar Mayer, protože zjistila, že značky, do kterých se přestane investovat, prostě zeslábnou. Warren Buffett, který na tom prodělal, to tehdy shrnul větou, že za Kraft přeplatili. Nepřeplatili. Cena ale nebyla hlavní problém. Za miliardy koupili značky a pak je nechali chátrat.

Druhé rozhodnutí: Nike se stane firmou, která prodává napřímo. Přes vlastní e-shop, aplikaci a prodejny. Firma proto vypověděla spolupráci desítkám velkoobchodních partnerů, mezi nimi Foot Locker, Macy's, Zappos nebo DSW. Logika byla jednoduchá: přímý prodej má vyšší marži a dává data o zákaznících. Praxe byla jiná. Nike vyklidil regály v tisících prodejen po celém světě a ty regály samozřejmě nezůstaly dlouho prázdné. Obsadily je On, Hoka, New Balance, Asics a Adidas. Nike konkurenci nejen uvolnil místo, ale rovnou jí věnoval distribuci, na kterou by jinak potřebovala roky.

Byron Sharp to v knize How Brands Grow popsal už v roce 2010 a od té doby to potvrdila každá kategorie, kterou jsem měřil, značky rostou penetrací, ne loajalitou. Rostou tím, že je koupí víc lidí, ne tím, že stávající zákazníci kupují častěji. Fyzická dostupnost je jedna ze dvou nohou, na kterých značka stojí. Nike si jednu nohu dobrovolně uřízl a čekal, že poběží rychleji.

Třetí rozhodnutí je z mého pohledu to nejdůležitější, protože ho vidím opakovat se u klientů znovu a znovu. Nike přesunul miliardy dolarů z klasického budování značky, tedy z kampaní, sponzoringu a příběhů, které lidem dávají důvod značku chtít, do výkonnostní reklamy a obsluhy stávajících zákazníků. Programatika, retargeting, e-maily, notifikace, slevy v aplikaci. Všechno měřitelné, všechno s okamžitým dopadem na tržby. Giunco to shrnuje tak, že Nike investoval obrovské peníze do něčeho, co bylo méně účinné, ale dalo se snadno změřit, místo něčeho, co bylo účinnější, ale měřilo se hůř.

Tady je jádro problému a tady hledejme příčinu pádu Nike. Výkonnostní reklama umí sklízet poptávku, kterou někdo předtím vytvořil. Neumí ji vytvořit. Když přestanete dávat lidem důvod, proč značku chtít, chvíli ještě žijete ze setrvačnosti. Pak setrvačnost dojde. U Nike došla někdy v roce 2023.

Les Binet a Peter Field to změřili na hromadě kampaní z databáze britského IPA a výsledek publikovali v knížce The Long and the Short of It. Dlouhodobé budování značky vytváří většinu růstu a zisku, krátkodobá aktivace přináší rychlé, ale pomíjivé výsledky. Optimální poměr se pohybuje kolem šedesáti procent na značku a čtyřiceti na výkon. Field později v práci The Crisis in Creative Effectiveness ukázal, jak se od roku 2010 účinnost reklamy propadla přesně proto, že se rozpočty přesunuly ke krátkodobému měření. Nike se rozhodl tenhle výzkum ignorovat.

Nejzajímavější na celé věci je, že Nike nebyl první. Měl k dispozici doslova přiznání vlastního největšího konkurenta.

Adidas, 2019. Simon Peel, globální ředitel médií Adidasu, vystoupil na konferenci EffWeek s poměrně nezvykle otevřenou zpovědí. Adidas totiž dával 77 procent rozpočtu do výkonnostní reklamy a jen 23 procent do budování značky, protože atribuce podle posledního kliknutí ukazovala, že prodeje dělá digitál. Když firma zavedla ekonometrické modelování, zjistila, že 65 procent prodejů ve skutečnosti přinesla brandová reklama a že 60 procent tržeb přichází od lidí, kteří u Adidasu nakupují poprvé. Přesně opačně, než firma předpokládala, když sypala peníze do CRM a retargetingu. Peel to shrnul slovem short-termism. Adidas naštěstí změnil kurz. Nike o rok později nastoupil do stejného vlaku, ale vydal se opačným směrem.

Under Armour, 2016 až 2019. To je nejrychleji rostoucí sportovní značka desetiletí. Pak orientace na objem, slevy, výprodejové kanály a rozšíření distribuce do obchodů, kam značka nepatřila. Prémiová image se rozpadla během dvou let, akcie ztratily přes 80 procent hodnoty od maxima v roce 2015 a firma dodnes hledá, čím vlastně je. Nike udělal opak v distribuci, ale totéž v cenách: v letech 2023 a 2024 protáčel Dunky a Air Force přes slevové akce, dokud z nich nezmizel pocit vzácnosti.

Airbnb, 2020. Příklad z druhé strany. Brian Chesky během pandemie zastavil výkonnostní reklamu prakticky úplně a zjistil, že návštěvnost webu klesla jen o pět procent. Závěr byl jasný, většina peněz do výkonu byla zbytečná. Firma proto rozpočet na marketing trvale snížila, zbytek přesunula do budování značky a PR a v roce 2021 spustila první velkou imageovou kampaň po pěti letech, Made possible by Hosts. Chesky tehdy investorům řekl, že na marketing už nikdy nedá tak velkou část tržeb jako před pandemií. Dnes přichází devadesát procent návštěvníků Airbnb přímo nebo bez placené reklamy. Airbnb vyhrál tím, že přestal zákazníky kupovat a začal jim dávat důvod přijít.

Procter & Gamble, 2017. Marc Pritchard, šéf marketingu největšího inzerenta světa, škrtl přes 200 milionů dolarů z digitální reklamy, když zjistil, že velká část rozpočtu končí v podvodné návštěvnosti a nesmyslně krátkých zobrazeních. Růst firmy se nezměnil. Pritchardův závěr byl jasný, většina digitálního výdaje byla plýtvání, které ale vypadalo v reportech skvěle.

Tři značky přišly na totéž různými cestami. Čtvrtá, Nike, se z toho všeho mohla poučit, ale rozhodla se jinak. Za dvacet let jsem neviděl jedinou značku, která by tohle udělala a nezadělala si na průšvih. Jen to obvykle trvá dva až tři roky, než se to projeví, a to už je u kormidla většinou někdo jiný.

Tržby Nike dosáhly vrcholu ve fiskálním roce 2023, přes 51 miliard dolarů. Fiskální rok 2026 skončil na 46,4 miliardy. Akcie klesly z maxima kolem 170 dolarů v roce 2021 na zhruba 45 dolarů v červnu 2026, tedy o víc než 70 procent. Mezitím On a Hoka rostly dvouciferným tempem a New Balance se stal nejrychleji rostoucí velkou obuvnickou značkou v Americe.

V září 2024 Donahoe odešel. Nahradil ho Elliott Hill, který v Nike strávil 32 let, začínal jako stážista v obchodním oddělení a před odchodem do důchodu vedl celý prodej. Hill udělal přesně to, co Giunco doporučoval. Vrátil sportovní kategorie, obnovil vztahy s velkoobchodem, přestal hnát prodeje slevami a začal znovu investovat do produktu a značky. Běžecká kategorie za poslední rok rostla přes 20 procent, Severní Amerika se vrátila k růstu. Ale celkový obrat je pořád v mínusu, marže se ztenčily o víc než tři procentní body a Čína padá. Sám Hill v létě 2026 přiznal, že plný efekt obratu se projeví nejdřív v roce 2027. Bloomberg v červnu psal o tom, že investoři konečně pochopili, že náprava potrvá roky.

Tři roky rozbíjení, jsou pak minimálně tři roky opravování. Taková je cena za to, když firma přestane budovat značku a začne jen počítat kliky.

Značku neuděláte silnější tím, že změříte každý klik. Dashboardy vám ukážou, kolik lidí koupilo. Neukážou vám, kolik lidí by koupilo, kdybyste jim dál dávali důvod. Tohle říkám značkám pravidelně, a Nike je zatím ten nejdražší důkaz, jaký mám k dispozici.

Ve střední Evropě vidím stejný vzorec v menším měřítku každý rok. Firma vyroste na značce, přijde nový finanční ředitel nebo nový majitel, marketing dostane za úkol prokázat návratnost každé koruny, rozpočet se přesune do výkonu, a dva roky vypadají čísla skvěle. Třetí rok se začnou divit, proč noví zákazníci nepřicházejí a proč musí zlevňovat. Nike to jen udělal s rozpočtem v miliardách dolarů, takže to bylo vidět i z Wall Street.

A pokud tedy někdo hledá vysvětlení pádu v tom, že Nike „moc mluvil o rovnosti“, hledá na špatném místě. Nike mluvil o rovnosti třicet let a rostl. Upadat začal, když přestal mluvit o sportu a začal mluvit o slevách.

Z Just Do It udělali Just Buy It. Tam je problém. Ne v tom, komu Nike otevřel dveře, ale v tom, že za nimi přestal mít co nabídnout.