Článek
V HR pracuju už několik let v menší výrobní firmě na okraji města. Poslední roky mě ale psychicky vyčerpává fluktuace mladých zaměstnanců. Vydám inzerát, přijdou dvacátníci, často sebevědomí a sympatičtí, nastoupí, chvíli je cítit nadšení, ale do půl roku jsou pryč. Většinou kvůli „lepší příležitosti“, stěhování nebo proto, že jim nesedí směny. Šéf po mně chce stabilitu a pořád připomíná náklady na zaučování. Já mám pocit, že dělám všechno přesně podle toho, co se učí na školeních a co se píše v článcích o HR, a stejně to nefunguje. Začala jsem si klást otázku, jestli problém není i v tom, že automaticky míříme hlavně na mladé a ostatní ani vůbec nezvažujeme.
Jeden „pomalý“ dělník mi převrátil nábor
Zlom nastal u jednoho obyčejného výběrka na dělnickou pozici. V přihláškách se objevil životopis pána, kterému bylo čerstvě dvaašedesát. Upřímně, můj první impuls byl dát ho bokem. Kolega z výroby mi ale zavolal, že ho zná z bývalé práce, že je to dříč, jen „už trochu pomalejší“. Hned se mi vybavily různé stereotypy: jestli to fyzicky zvládne, jak bude fungovat ve směnném provozu, jestli nebude pořád na neschopence. Zároveň mi ostatní kandidáti na tuhle pozici moc neseděli, byli buď úplně bez praxe, nebo s přístupem „nějak to zkusím a uvidím“. Nakonec jsme ho vzali i proto, že jsme akutně potřebovali obsadit směnu. Řekla jsem si, že to prostě zkusíme, že nejhorší, co se může stát, je, že to nevyjde jako u spousty mladších.
Po pár měsících jsem si všimla, že tenhle starší kolega chodí do práce často jako první. Za tu dobu nebyl ani jednou na neschopence. Když jsem šla náhodou přes halu, viděla jsem, jak ostatním v klidu vysvětluje postup, žádné okázalé mentorování, jen věcné rady. Vedoucí směny mi mezi řečí řekl, že se na něj může spolehnout líp než na půlku mladých, kteří si berou dovolenou kvůli festivalům nebo si různě vyřizují volno. Nešlo mi o to z nich dělat nezodpovědné floutky, ale v porovnání s ním to bylo prostě vidět. Začala jsem o tom víc přemýšlet, protože jsem měla před sebou konkrétního člověka, který popíral moje představy o „příliš starém“ zaměstnanci. Rozhodla jsem se, že u dalších náborů přestanu automaticky mazat životopisy s ročníky narození začínajícími padesátkou nebo šedesátkou.
Když jsem z inzerátů vyhodila slovo mladý
Postupně jsem začala upravovat i samotné inzeráty. Vyhodila jsem klišé typu „mladý dynamický kolektiv“, protože mi došlo, že tím část lidí rovnou odradíme. Místo toho jsem začala víc psát o stabilitě, zaučení, možnosti předávat zkušenosti. Na poradě jsem to otevřela se šéfem, protože jsem věděla, že má strach z vyšších nákladů, kdyby starší lidi častěji marodili nebo odcházeli do důchodu. Vysvětlila jsem mu, že mi jde hlavně o snížení fluktuace a nákladů na neustálé zaškolování nováčků, kteří po pár měsících zmizí. Chvíli oponoval, ale nakonec mi dal volnou ruku s tím, že bude sledovat čísla. Dohodli jsme se jasně: pokud se to neosvědčí, vrátíme se k původnímu nastavení.
Za pár měsíců jsem seděla na setkání HR manažerů v našem regionu. Když jsme se bavili o náboru do výroby, jen tak mezi řečí jsem zmínila, že jsme nově přijali několik lidí přes šedesát. Pár kolegů se uchechtlo a někdo s úsměvem poznamenal, jestli si zakládáme domov důchodců a jestli ti lidi vůbec stíhají tempo. V tu chvíli jsem se cítila trapně, jako bych dělala něco, co se prostě „nedělá“. Na vteřinu jsem zapochybovala, jestli nejsem naivní. Pak jsem si ale vybavila konkrétní čísla: nižší fluktuaci, méně absencí, rychlejší zaučování, protože starší často zůstávají déle. Když jsem to řekla nahlas, viděla jsem, jak ty ironické úsměvy trochu ustoupily, i když navenek nikdo nepřiznal, že je to zaujalo.
Mladý utekl bez výpovědi, senioři zůstali
Mezitím se v práci stala situace, která mě v mém přístupu definitivně utvrdila. V pátek odpoledne mi jeden mladý kluk z montáže zavolal, že už v pondělí nepřijde, protože dostal nabídku v zahraničí a „nebude se zdržovat výpovědí“. Vedoucí směny byl úplně hotový, měli jsme rozjetou velkou zakázku, termíny napjaté, náhrada v nedohlednu. Do pár hodin se ale dva starší kolegové domluvili s mistrem, že si vezmou několik přesčasů a pomůžou to období překlenout, než najdeme někoho nového. Žádné velké řeči, prostě přišli, odpracovali to a hotovo. V tu chvíli mi došlo, že přesně tenhle typ spolehlivosti je pro nás klíčový a že ho u mladších kandidátů často neumím z inzerátů a pohovorů poznat.
Po roce jsme měli ve výrobě výrazně víc lidí nad šedesát a já už jsem na to koukala střízlivěji. Naše firma se tím nijak zázračně nezměnila, není to univerzální recept. U některých pozic jsme museli víc řešit zdravotní omezení, přizpůsobovat plánování směn, někdo potřeboval delší zaučení. Zároveň jsem ale vnímala, že je tým klidnější, hádek ubylo a některé směny spolupracovaly líp než dřív. Kolegové z HR si ze mě občas dál dělají legraci, že jsem „ochránkyně seniorů“, ale už mi to tolik nevadí. Vidím konkrétní lidi, kteří odvádějí dobrou práci, a čísla, která to potvrzují. Spíš mám pocit, že jsem si jen dovolila neřídit se slepě tím, co se od HR „čeká“, a zjistila jsem, že starší zaměstnanci jsou u nás často prostě spolehlivější než ti, kteří v životopise vypadají ideálně. A pro firmu, která potřebuje hlavně, aby někdo dlouhodobě chodil do práce a dělal, co má, je tohle nakonec důležitější než trendy v náboru.
