Článek
Vyjednávání mezi nákupčími a prodejci se ve firemním nákupu často podobá gladiátorskému souboji. Jde o hodně, přihlíží mnoho zainteresovaných stran, vyjednavači mají v rukou různé zbraně. Hned několik odvětví je přesvědčeno, že právě u nich sedí u stolu ti nejtvrdší vyjednavači. Automobilový průmysl se svou neúprosnou cenovou disciplínou a elektronickými aukcemi, stavebnictví s tvrdými spory o každou ceníkovou položku, změny i vícepráce, mezinárodní doprava s permanentním tlakem na čas a kapacitu nebo rychloobrátkové zboží, kde se bojuje o každou korunu, procento marže i centimetr regálu.
My se v tomto článku podíváme na tradiční vyjednávání v sektoru rychloobrátkového zboží a jak obě strany využívají každou příležitost, aby si přivlastnily co největší část vyjednávacího koláče.
Nezasvěcenému pozorovateli se může vyjednávání mezi obchodním řetězcem a dodavatelem jevit jako brutální a trochu chaotická konfrontace, kde se jedna strana snaží přechytračit a přetlačit tu druhou. Ve skutečnosti se však jedná o promyšlený a strukturovaný proces, kde obě stany postupně vynášejí trumfy a snaží se vyjednat ty nejlepší možné podmínky.
Tradiční perspektiva nákupčího
Prvním principem je vytvořit si co nejlepší výchozí vyjednávací pozici, protože vyjednávání z pozice síly, kdy vy máte alternativu, ale protistrana ne, vám umožní dosáhnout velkých ústupků. Oligopol na straně řetězců je ideálním prostředím pro tento nepoměr sil. Slovy jednoho dodavatele:
„Přišli jsme s jasnou argumentací a čísly. Ale nákupčí tam jen seděli, něco ťukali do počítače nebo si hráli s mobilem. Měl jsem pocit, že ani neposlouchají, co jsem jim říkal. Když jsem skončil, znuděně zvedli hlavy a řekli mi, že chtějí přesně ty podmínky, které nám napsali v emailu a že jim je mám potvrdit nebo počítat s tím, že od prvního nedodávám.“
Druhým principem je získat psychologickou výhodu. Schůzku svolají na 7.30, potom nechají dodavatele hodinu čekat v přetopeném nebo ledovém boxu a nakonec proti němu nastoupí sehraný tým, který naléhá, křičí, vyhrožuje, ponižuje, uráží a tváří se, že sebemenší odpor vyvolá okamžitou odvetu nebo vyřazení z regálů. Alespoň takto schůzku popsal francouzský výrobce, který si nepřál být jmenován, jednání ve velkých nákupních centrálách. Pod slibem anonymity se další prodejce svěřil, že je nechávají čekat v zasedačce, která je odposlouchávaná, sedí na nepohodlné židli níže než nákupčí, svítí mu do očí slunce, o kávě si může nechat jen zdát.
Nákupčí se chovají jako nemilosrdní predátoři a vědomě zneužívají jakoukoli nátlakovou nebo manipulativní taktiku či hrozby, aby vymohli co nejnižší ceny, vnutili dodavatelům platby za místo v regálu, dodatečné akční slevy, úmyslné zadržování plateb, nebo odvádění tzv. margin payments, aby řetězec splnil své maržové cíle. I samotní nákupčí vyjednávání označují za stresující koňské handlování a turecký bazar. Ale prostě takhle to funguje nejlépe. Schůzka často trvá až do naprostého vyčerpání, kdy se poslední detaily potvrzují až v pozdních nočních hodinách.
Když nátlak přesáhne únosnou hranici, brání se dodavatelé u regulátora trhu nebo soudně. Řetězce však mají dobré právníky a i nejkřiklavější predátorské taktiky jen zřídka končí pokutou. Například francouzský řetězec Leclerc požadoval od dodavatelů „daň z Lidlu,“ tedy dodatečných 10 % slevy od dodavatelů, kteří prodávají konkurenčnímu diskontnímu řetězci. Dodavatelů se zastalo ministerstvo. Soud však žalobu odmítl, protože podle něj byla sleva součástí vyjednaných prodejních podmínek a ne zneužitím dominantního postavení! A český trh na tom není o nic lépe. Databáze ÚOHS ukazuje, že jen málo kauz končí pokutou (viz tabulka již uzavřených rozhodnutí). Řetězce se obvykle vyviní tím, že predátorskou taktiku zruší (a vymyslí něco jiného).
Tabulka 1: Rozhodnutí ÚOHS
Tabulka 1: pokračování
Tradiční pohled prodejce
Ale ani na druhé straně stolu nesedí žádní beránci a bezbranné oběti. Proti nákupčím nastupují velezkušení key account manažeři, kteří přesně vědí, co je čeká, do jakého prostředí vstupují a jak jsou rozdány karty. Mají za sebou již stovky podobných vyjednávání a znají všechny nátlakové taktiky nákupčích. Nenechají se snadno vyvést z rovnováhy dlouhým čekáním, agresivní cenovou kotvou ani výhružkami typu „když se vám to nelíbí, obrátíme se na jiného dodavatele.“
Dokonale znají trh i konkurenci, umějí pracovat s informacemi (selektivně pouští ty, které jsou pro ně výhodné), nebojí se blafovat a strategicky rámovat situaci ve svůj prospěch, nezastaví se před skrytými výhružkami a pro úspěch jsou ochotni porušit všechna pravidla partnerského vyjednávání (tzn. klidně nákupčího obejdou a domluví se na úrovni ředitelů, vyvolají malou krizi, aby nákupčího přitlačili, „potrestají“ zákazníka nižším objemem úspěšného výrobku a dodají ho konkurenci).
Za každým vyjednáváním navíc stojí hodiny důkladné přípravy a celý vyjednávací tým, který zvážil všechny alternativy a přesně ví, co může požadovat a kam až může ustoupit. To, že se prodejce tváří překvapeně, reaguje emotivně nebo jednání dočasně zablokuje, je často jen fasáda, která skrývá dokonalou přípravu.
I dodavatelé se snaží ještě před schůzkou vylepšit svou vyjednávací pozici: budují nenahraditelnou značku, omezují závislost na jediném řetězci, vytvářejí alternativní prodejní kanály, přicházejí s neodolatelnou nabídkou, inovacemi nebo jednoduše hrají riskantní gambit s kapacitami, akčními slevami, komplexními dohodami.
Přestože má veřejnost často pocit, že vyjednává Goliáš s Davidem, v mnoha případech proti sobě stojí dva Goliáši, tedy obrovské dodavatelské koncerny, které jsou si vědomy vzájemné závislosti, i faktu, že absence dohody poškodí obě strany. Pro ilustraci jsem vybral několik zajímavých příkladů ze zahraničí, kdy dodavatel situaci vyhrotil až k zastavení dodávek.
Tabulka 2: zastavení dodávek
Souboj Titánů
Možná si vzpomenete na kouzelný britský film stejného názvu, kde Krakena mohla zahubit pouze useknutá hlava Medusy. Ve sporu řetězce s velkým dodavatelem se jedná o stejně dramatický souboj, jen není do poslední chvíle jasné, kdo je Medusa a kdo Kraken, a vyjednávání nekončí smrtí obou účastníků, ale dohodou.
Samotná konfrontace se obvykle vyhrotí ve výjimečných situacích, kdy dojde k náhlému zvratu na trhu a dodavatel přichází s velkým navýšením cen, které řetězec odmítá akceptovat. Dodavatel si obvykle vyhlédne jeden řetězec, se kterým projde celým procesem, a následně výsledek překlopí u ostatních (někdy hovoříme o tzv. champion negotiation, která je potom směrodatná pro zbytek trhu). Celý spor má obvykle čtyři fáze.
Tou první je pečlivá příprava dodavatele na konfrontaci. Snaží se s řetězcem domluvit, předkládá fakta, argumentuje neudržitelností současných smluv. Ale současně se připravuje na nejhorší, protože ví, že řetězec bude hrát o čas, zdržovat. Strany se vzájemně oťukávají a snaží se odhadnout, kam až je protistrana ochotna zajít. V mezičase si dodavatel vytváří silnou vyjednávací pozici: dohodne zvýšené odběry u jiných řetězců, vytvoří si finanční polštář, připravuje veřejnost. Následně spor eskaluje, ale tak, aby strany mohly kdykoli od krajního řešení ustoupit. Tato přípravná fáze může trvat několik dnů až týdnů.
Ve druhé fázi následuje přímá a vyhrocená konfrontace, kdy dodavatel pečlivě vybere značky, velikosti balení, produkty, geografické oblasti a zastaví dodávky. Obě strany aktivují krizový scénář. Cílem není spálit všechny mosty, ale zastavením dodávek vytvořit tlak na nákupčího. V žádném případě ani jedna strana nedělá nevratné kroky, tzn. situaci, kdy by došlo k trvalému přerušení spolupráce. Konflikt eskaluje na vyšší úrovně vedení. Schůzky připomínají skupinu sériových vrahů, kteří vyzkoušejí každý trik, jak situaci odblokovat a přitom neustoupit ani o píď, a přitom si pohrávají se svým oblíbeným smrtícím nástrojem a zálibně si prohlížejí zátylek protistrany.
Třetí fáze je z hlediska vyjednávání nezajímavější. Kostky jsou vrženy, argumenty a ultimáta vysloveny a obě strany zdánlivě stojí neochvějně na svých pozicích. Začíná mediální bitva o to, kdo je padouch a co je skutečnou podstatou sporu.
Řetězce obvykle kombinují veřejné obvinění dodavatele z neodůvodněného zdražování (zatímco oni jsou andělé, kteří chrání spotřebitele), dramaticky ukazují prázdný regál s cedulí (slovy klasika „Napiš svatba nebude, tchýně se zbláznila.“), dočasně nahrazují výpadek privátní značkou (pokud to jde) nebo výrobcem ze zahraničí (obvykle znamená dramatický pokles prodejů). Někdy i chřestí zbraněmi a zahajují právní kroky, pokud považují dodavatele za dominantního nebo pokud existuje platná dodavatelská smlouva. Naopak dodavatelé se stavějí do role do kouta zahnaných obětí hamižného řetězce. Ale nepřehánějí to, přeci jen je to zákazník, se kterým budeme za pár dní zase spolupracovat.
Paralelně se v zákulisí horečně jedná, a to zcela pragmaticky. Obě strany vědí, kolik stojí každý den sporu, a pečlivě sledují míru naplnění svých primárních cílů. Jakmile se na stole objeví dobrá nabídka, skočí po ní a spor uzavřou.
Měl jsem možnost několik takových jednání sledovat „v přímém přenosu“ a vždy jsem byl překvapen, jak tvrdí a konfrontační a současně konstruktivní vyjednavači jsou. Nedělají se žádná rozhodnutí v návalu emocí nebo „z principu,“ vyjednávání není osobní a obvinění „ze zrady a dýky v zádech“ všichni berou jen jako nezbytný folklor. Na rozdíl od automobilového sektoru, kde jsou tyto vyhrocené spory vnímány jako osobní urážka, v rychloobrátkovém sektoru nikdo nemá potřebu „jim to při nejbližší příležitosti vrátit.“ Když parafrázuji jednoho velezkušeného vyjednavače:
„Je to jen business. Zkusíš všechno a podle toho, jak jsou rozdané karty a jak dobře umíš vyjednávat, někdy prohraješ a někdy vyhraješ. Nehrotíš to do osobní roviny, protože se za pár měsíců zase setkáte. Klíčem je, aby si obě strany zachovaly tvář a aby mohly obě tvrdit, že aspoň v něčem vyhrály. A jakmile se zase na trhu něco změní, začne další kolo vyjednávání.“
Čtvrtá fáze je potom již jen návratem do normálu. Detailní podmínky dohody zůstávají téměř vždy důvěrné, ale zbytek trhu zná hrubé obrysy a použije je jako podklad pro vlastní vyjednávání. Jen ti nejzkušenější pozorovatelé dokáží říct, kdo tentokrát vyhrál. Zda to byl ústup dodavatele z požadovaného zdražení (výměnou za nějaké ústupky), přijetí vyšší ceny řetězcem (výměnou za více akcí), kompromisní cena výměnou za delší kontrakt, vyšší promoční nebo mediální podporu, změna splatnosti či logistických podmínek.
Od tradičního k modernímu přístupu k vyjednávání
Pro nezaujatého pozorovatele jsou tato tvrdá, konfrontační, bouřlivá vyjednávání fascinující a často se jeví jako nejvyšší forma vyjednávání. Pravdou však je, že se tento model do jisté míry vyčerpává a v posledních letech jej stále častěji doplňuje a nahrazuje tzv. partnerský přístup, kdy si dodavatelé a řetězce uvědomují, že daleko větší hodnota se dá vytvořit spoluprací než konfrontací.
V prostředí vysoké cenové volatility, častých výpadků dodavatelských řetězců, rychlých změn poptávky, nových konkurentů (jako jsou hard discounteři s privátními značkami nebo online retaileři), tlaku na dostupnost a inovace už nestačí jen „rituálně“ bojovat o cenu a marži. Partneři mají společného nepřítele a daleko větší hodnotu mohou vytvořit společným plánováním, inovací, postupným zlepšováním, sdílením relevantních informací, koordinací promočních akcí, lepším odhadem poptávky nebo společným řízením rizik.
Neznamená to konec tvrdého vyjednávání, ale zasazení spolupráce do dlouhodobější perspektivy, kde se nejprve hledá způsob, jak zvětšit společný koláč, a teprve potom se vyjednává, jak jej rozdělit. A právě tomuto posunu ve vyjednávání od konfrontace ke spolupráci se budeme věnovat v dalším článku.
Reference
Článek vychází z analýzy více než 100 zdrojů (akademické články, knihy, rozhodnutí, mediální výstupy). Zájemci o kompletní reference, prosím, kontaktujte přímo autora.
Rozhodnutí Úřadu na ochranu hospodářské soutěže: https://uohs.gov.cz/
