Co dělat, když vás při vyjednávání někdo přechytračí

Před mnoha lety, když jsem teprve získával vyjednávací ostruhy, jsem vyjednával se všemi mastmi mazaným prodejcem o závěrečné smlouvě. Výběrové řízení i závazek dodavatele zněly jasně: dodavatel na sebe bere cenu výrobních nástrojů, které si musí rozpustit do jednotkové ceny. V průběhu vyjednávání na mě ale dodavatel vytáhl něco, co bychom mohli nazvat manipulací formou naivního vyjednavače. Jakoby mimochodem řekl, že přece za dva roky se nástroje amortizují v ceně kusu, a proto by se po jejich zaplacení měla cena za kus snížit. A dokonce zahrál komedii, že „měl jsem raději držet pusu, ale co, už je to venku.“

Sežral jsem mu to i s navijákem a v duchu se zaradoval. Umím docela rychle počítat, takže mi došlo, že už za dva roky získám dodatečnou slevu zhruba 200 tisíc eur ročně. Nejenže jsem tedy s jeho návrhem souhlasil, ale ještě jsem mu pomohl dát do smlouvy přesný vzorec pro amortizaci nástrojů. Stanovili jsme, že jakmile překročíme 1 600 000 vyrobených kusů, cena automaticky klesne!

Byl jsem na sebe fakt pyšný. Tohle byli tvrdí dodavatelé a každou slevu jsem si musel tvrdě vyjednat. Přišel jsem za šéfem a ukázal mu, čeho jsem dosáhl. V klidu mě vyslechl, podíval se do smlouvy a jen se usmál.„Přečůral tě! Ale neber to tragicky. Jsi mladý, učíš se.“

To mě samozřejmě zranilo a okamžitě jsem se zeptal, kde jsem jako měl udělat chybu. „Neudělal jsi chybu,“ odpověděl. „Ale my nevíme, jestli vůbec dosáhneme předpokládaného počtu kusů. Takhle to byl problém dodavatele. Teď za námi může přijít a chtít kompenzaci, protože má závazné objemy ve smlouvě. Dostal tě tam, kde tě chtěl mít.“

Zatmělo se mi před očima. Zvedl jsem telefon a zavolal dodavateli, který už byl na dálnici, a normálně ho seřval. Ani se moc nebránil a formuli jsme dali pryč ze smlouvy. Byl jsem vzteklý, ale spokojený. Šéf mě celou dobu sledoval a opět se usmál. „A další chyba. Daleko horší. Teď jsi odvolal dohodu. Příště udělá on tobě to samé. A bude nás to stát více než těch pár eur za nástroje. Zase tě dostal.“

Tohle pro mě byla jedna z nejcennějších lekcí vyjednávání, které si člověk zapamatuje na celý život. Nejlepší lekce jsou takové, které v danou chvíli pořádně zabolí a člověk si projde celým cyklem: akce- zpětná vazba- poučení do budoucna. Pochopil jsem, že do první ligy vyjednávání mě čeká z krajského přeboru ještě hodně dlouhá cesta.

Na úvod chci zdůraznit, že přechytračení není totéž co dobře vyjednávat. Jedná se o specifickou situaci, kdy protistrana využije asymetrii informací a naší neznalosti, svede nás k nesprávné interpretaci, zneužije časového tlaku nebo nás jednoduše zmanipuluje tak, že přijmeme dohodu, kterou bychom při plné znalosti všech faktů nikdy nepřijali. Z mé zkušenosti přitom existují v rámci vyjednávání tři úrovně přechytračení.

Ta první je v podstatě legitimní. Protistrana je lépe připravena, má silnější vyjednávací pozici, dokáže vnutit svůj pohled na řešený problém, umí lépe vyjednávat. Jinými slovy, nás porazí a odnese si z vyjednávání více, než by jí objektivně náleželo. „Sakra, byli lépe připraveni. Příště budeme chytřejší.“

Druhá úroveň už je problematičtější a říkám jí šedá zóna. Vyjednavač nechá protistranu v určitém omylu, zatají podstatné informace, říká selektivní pravdu, využije chybné interpretace protivníka. Tedy už nás na tu porážku aktivně nasměroval. „Hm, nechal jsem se hloupě nachytat. Příště si na to musím dát pozor.“

Konečně třetím stupněm je přímá manipulace, která staví na dobře známých taktikách typu vymyslím si nízkou konkurenční nabídku, pracuji s falešným a nerealistickým termínem, chci ústupky poukazem na neexistující schvalovací autoritu, lžu, zneužívám emocí atd. „Oni mi vědomě lhali! To jim tedy nezapomenu. Mají to u mě schované.“

Následující tabulka shrnuje přehled nejčastějších taktik, kterak protistranu přechytračit, aniž by si toho všimla. Pro přehlednost uvádím také příklad z vlastní praxe a mé subjektivní hodnocení efektivity jednotlivých nástrojů.

Pozor! Nebezpečí těchto taktik tkví v tom, že v průběhu vyjednávání vůbec nevypadají jako manipulace. Nikdo nekřičí, nikdo nelže a nikdo vám nevyhrožuje, alespoň máte ten pocit. Protistrana vás „pouze“ odvede ze správné cesty a zaměří vaši pozornost tam, kde to je pro vás nevýhodné.

Pro pořádek ještě podotknu, že zkušení vyjednavači nevyužívají tyto taktiky izolovaně, ale umně je kombinují, takže v ideálním případě vytvářejí pevnou a lepkavou pavučinu, do které se protistrana zamotá a už nedostane šanci dostat se ven.

.

Pokud odložíme stranou etické aspekty, musíme objektivně přiznat, že tyto taktiky nejsou vůbec hloupé a u vyjednávacího stolu fungují. Ostatně, kdyby nefungovaly, nikdo by je nepoužíval. Přechytračení přináší okamžitou ekonomickou výhodu, dostanete lepší cenu, přesunete riziko, protistrana přistoupí na podmínku, kterou by jinak odmítla, nebo získáte cenný ústupek výměnou za něco, co pro vás ani protistranu nemá žádnou reálnou hodnotu.

Přesně to se stalo i mně v úvodním příkladu. Dodavatel mi nabídl vidinu budoucí úspory 200 tisíc eur ročně. A já jsem se soustředil pouze na pozitiva a přestal přemýšlet o tom, jaké riziko se tím přesouvá na mou firmu. Byla to klasická interpretační chyba a já jsem informaci nesprávně vyhodnotil jako úsporu a ne jako problém alokace rizika.

Krátkodobě tedy přechytračení může být velmi efektivní. Dlouhodobě ale mívá úplně opačný efekt, protože dohoda není konec vyjednávání. Je to základ pro budoucí úspěšnou implementaci. A jestli si krátkodobým vítězstvím zaděláme na dlouhodobé problémy, potom beze zbytku platí okřídlené „jak si usteleš, tak si i lehneš.“

Abychom pochopili, proč bývá strategie přechytračit protistranu dlouhodobě neefektivní, ukažme si dva příklady z praxe.

Tím prvním je nákup ojetého vozu v autobazaru. Obě strany předpokládají, že toho druhého už nikdy neuvidí, respektive že všechny spory se budou řešit v souladu se smlouvou. Prodavač tedy nemá žádné zábrany použít celou paletu manipulativních taktik, jak vás přechytračit. Svým studentům vyjednávání vřele doporučuji zajít si v sobotu do autobazaru a předstírat koupi auta a dělat si čárky za každou manipulativní taktiku. Pokud vás prodejce přechytračí a vydělá na vás o dvacet tisíc korun více, možná jste naštvaní, ale z pohledu budoucího obchodního vztahu se nic zásadního nestane. Žádný totiž neexistuje. Vyjednávání je zde hra s nulovým výsledkem, tzn. každá koruna slevy jde na úkor zisku autobazaru a naopak.

Ve firemním vyjednávání naopak visí nad každým důležitým vyjednáváním stín budoucnosti. To znamená, že je předpoklad, že se v budoucnosti u vyjednávacího stolu ještě sejdeme, že v rámci realizace zakázky budeme muset řešit změny ceny, kvalitu, reklamace, nové projekty, kapacitu, logistiku, platební podmínky, investice a krizové situace. Jinými slovy, s protistranou budeme muset spolupracovat a u mnoha problémů narazíme na šedou zónu, kdy k vyřešení nepostačí „pravda“ nebo smlouva, ale bude nutná dobrá vůle se domluvit.

A teď si představte, že protistrana půjde do implementace, nebo do příštího důležitého vyjednávání s pocitem, že jste ji napálili, zmanipulovali, zneužili informační výhody. Je pravděpodobné, že důvěra bude minimálně narušena a nové vyjednávání začíná s předsudkem: „Tomuto člověku nemůžu věřit ani nos mezi očima.“ Logicky, vyjednavač nebude ochoten sdílet informace, začne vše ověřovat a požadovat písemně, začne vyjednávat daleko tvrději a konfrontačněji, přizve na jednání právníky, bude hledat jiné obchodní partnery. A hlavně, bude hledat cesty, jak získat ztracenou hodnotu zpět.

Slovy manažera, od kterého jsem získával první vyjednávací zkušenosti: „Když už je přechytračíš, udělej to tak, aby si toho nikdy nevšimli. Ani později. Protože až to zjistí, začne vendeta. Na chyby se zapomene, blbosti se dají napravit, ale podraz ti slušní lidi nikdy neodpustí a nikdy na něj nezapomenou. Prostě to nedělej, protože nakonec to zaplatíš i s úroky a ještě v hnusné atmosféře.“

Reakce není nikdy jen ekonomická. Kdyby si totiž protistrana řekla, „přišel jsem o 100 tisíc, takže hledám způsob, jak je dostat zpátky,“ měli bychom vyhráno. Tohle je čistě vyjednávací spor a jde jenom o to najít řešení. Ale k věcné stránce se vždy připojí i emoce: „Udělal ze mě blbce. Podvedl mě. Já jsem mu věřil a tolikrát vyšel vstříc.“ Z mé zkušenosti dochází k rychlé emoční eskalaci.

Prvotní Šok vede k radikálnímu přehodnocení situace. To, co ještě před minutou vypadalo jako úspěch, najednou vypadá jako chyba. Pamatujete, jak se mi „zatmělo před očima“? Ještě před několika minutami jsem byl pyšný na slevu 200 tisíc. Ale jedna věta mého šéfa úplně změnila interpretaci celé dohody.

Následuje Vztek a potřeba označit viníka. V mém případě byla reakce jednoduchá. Může za to dodavatel a dodavatel zaplatí! Zvedl jsem telefon a dodavatele seřval. V tu chvíli jsem neřešil optimální budoucí nastavení vztahu a nejlepší dohodu. Řešil jsem svou negativní emoci. Což je chyba.

Ale ani po vyřešení problému emoce neodezní. Zažíváte Ponížení a sebeobviňování. Už na cestě domů mi v hlavě vířily myšlenky „Jak teď před ostatními vypadám? Jak jsem to mohl nevidět?“ A čím vyšší mínění o sobě máme, tím silnější jsou tyto negativní emoce. Nebráníme jen peníze, ale také vlastní obraz kompetentního vyjednavače.

Logickým vyústěním je potom Ztráta důvěry v protistranu. Příště si dávám větší pozor. Co bych předtím interpretoval jako běžný návrh dodavatele, začnu číst jako potenciální trik. Každý návrh prochází až paranoidním filtrem: „Co za tím zase je?“ Vzniká daň z nedůvěry, kterou následně platí oba partneři.

Posledním stádiem je potom dlouhodobé a bolestné Obnovování důvěry. Emoce postupně vychládají, říkáte si, „je to jen business“ a chceme udělat tlustou čáru.“ Když mají obě strany vůli, vždy se podaří najít slušnou dohodu a důvod pro konflikt zmizí. Ale z mé zkušenosti se pachuť nepodaří nikdy tak úplně odstranit. Špetka nedůvěry už zůstane navždy.

Dnes již mám za sebou tolik vyjednávání, abych věděl, že do opakovaných vyjednávání přechytračení nepatří. Já sám to nezkouším nikdy a u protistrany na jakoukoli snahu reaguji přiměřeně okolnostem: pojmenuji, o co se protistrana snaží, a dám jí šanci vycouvat, efektivně se vypořádám s manipulativními taktikami, vrátím jednání na věcnou rovinu, požádám o přestávku a poradíme se, co s tím …

A když, přes všechnu snahu, mě protistrana přechytračí (což zjistím obvykle až po jednání), neberu to osobně. Zamrzí mě to, musím si dát silnou kávu a pročistit si hlavu, ale už nedovolím emocím cloumat mým majestátem.

Místo toho nejdříve pečlivě analyzuji situaci: Spočítám, kolik mě to bude stát, jaká rizika to přináší, jaká je pravděpodobnost, že situace nastane. Následně se podívám, jaká nápravná opatření mám k dispozici.

Nejjednodušší je samozřejmě problém odstranit dříve, než napáchá reálnou škodu. Můžu dohodu ještě otevřít a opravit chybu, nebo už jsme za bodem zvratu? Velmi se mi osvědčila tato formule: „Při kontrole jsme zjistili, že … . To je z našeho pohledu nevýhodné a velmi rizikové pro zakázku i další spolupráci. Pojďme to upravit tak, aby dohoda odpovídala původnímu záměru naší spolupráce.“ Všimněte si, že neřeším, kdo koho přechytračil, ale reálný business problém.

A když protistrana trvá na uzavřené dohodě? Pokud nejde o něco naprosto zásadního, nepláču nad rozlitým mlékem a nevykopávám válečnou sekeru. Jen dám přiměřeným způsobem najevo, že protistrana překročila hranice, a ještě jednou, teď už důrazněji, je vyzvu k nápravě.

Zkušenost mě naučila, že „na každého vepře se vaří voda.“ Budu u vyjednávání s tímto partnerem daleko opatrnější a jednoduše počkám, až se karta obrátí, a potom si to desateronásobně vyberu. Firemní vyjednávání není nikdy sprint, je to minimálně maraton, a většinou cesta kolem světa.