Článek
Věřím, že tohle tvrzení slyšel každý manažer: „70 % organizačních změn selže.“ Fakt nebo mýtus, nad kterým už nikdo pořádně nepřemýšlí, se stalo součástí manažerského povědomí. Se železnou pravděpodobností se objevuje v postech manažerských guru, v publikacích a prezentacích konzultantů, na školeních change managementu, článcích o digitální transformaci a nově i v debatách o AI. Třeba Gartner předpovídá, že do konce roku 2027 70 % AI projektů nenaplní očekávání a více než 40 % projektů agentní AI bude zcela zrušeno kvůli rostoucím nákladům, nejasnému přínosu nebo slabému řízení rizik. A na pesimistickou notu ještě tatáž společnost uvádí, že více než polovina GenAI projektů skončí už po fázi proof-of-concept.
Zní to děsivě, že? 70 % iniciativ jde přímo do koše a ještě stojí hrozné peníze.
Kde se vzalo 70%?
V rámci rešerše jsem prošel 120 publikací, které uvádějí konkrétní číslo (procento), kolik selže organizačních změn, transformací, zavádění ERP, CRM, digitálních iniciativ, AI projektů, M&A nebo procesních zlepšení. A současně jsem se zajímal, odkud to číslo pochází.
Výsledek byl děsivý. Nepřekvapilo mě, že se systematicky objevují vysoká čísla, přičemž 70% se objevovalo zdaleka nejčastěji. Mě opravdu šokovalo, že se stejná čísla opakují bez jasného zdroje.
Ze 120 zdrojů bylo pouze 10% primárních, tzn. že generují číslo na základě nějakého výzkumu. 60 % odkazuje na sekundární zdroje, a 30 % se schovává za vágní formulace typu, „výzkumy ukazují, firemní data, často se cituje číslo.“
A ještě slabší to bylo metodologicky, tzn. zda autoři definovali termín selhání, vzorek, metodiku měření. Abych nenudil popisnými tabulkami, dovolte mi zobecnění: Čím kvalitnější zdroj, tím méně závěry redukuje do jednoho univerzálního čísla. Dobré studie neříkají „70 % selže,“ ale ptají se, zda selhala iniciativa plně nebo jen částečně, jestli konkrétně v přidané hodnotě, v čase, v rozpočtu, v udržitelnosti, nebo strategicky.
Pokud se totiž chceme problém nejen pojmenovat, ale i pochopit, musíme „selhání“ jednoznačně definovat. Někdy to znamená zrušený projekt. Jindy překročený rozpočet nebo nenaplněné přínosy. A časté jsou i situace, kdy projekt přinese určitou hodnotu, ale méně, než se řeklo na začátku.
Jak robustní je 70%?
Vědecká odpověď je v tomto bodu poměrně jasná. Mark Hughes ve svém kritickém článku rozebral několik tvrzení, že 70 % organizačních změn selhává, a došel k závěru, že pro takto univerzální číslo neexistuje platný a spolehlivý empirický důkaz. Bohužel, jeho závěr, že žádné univerzální číslo nelze stanovit, je natolik neatraktivní, že jeho kritika skončila v propadlišti dějin.
Proč má 70 % tuhý kořínek?
Proč tedy predevdším poradci číslo s takovou oblibou používají? Odpověď je jednoduchá, protože vytváří problém, který je třeba řešit. „Změna je těžká,“ to je banální tvrzení, to si vás nikdo neobjedná. Ale „70 % změn selže“ (a my máme tajný recept na úspěch) je poplach a současně výzva k akci. Najednou zákazník potřebuje analýzu, metodiku, roadmapu, transformační projekt, komunikační plán, řízení stakeholderů – a samozřejmě především externího poradce. Vysoké číslo dává konzultační nabídce naléhavost i autoritu.
Sedmdesát procent je navíc rétoricky ideální číslo. Je dost vysoké na to, aby vyvolalo obavu. Ale není tak vysoké, aby vedlo k rezignaci, že to nemá cenu. Kdyby totiž někdo tvrdil, že selže 95 % transformací, manažer by si mohl říct: „Tak proč to vůbec zkoušet?“ Kdyby naopak tvrdil, že selže 20 %, znělo by to jako běžné manažerské riziko. Ne, sedmdesát procent vytváří perfektní napětí: většina selže, ale menšina uspěje. A právě do této menšiny vás má dostat správný poradce.
Přenos do dalších oblastí.
Magické procento selhání se postupně přenáší do dalších oblastí. A vždy jde o podobnou situaci: velká očekávání, vysoké investice, nejisté výsledky, složité zavádění a tlak vedení. Starý příběh se jen převlékne do nového technologického kostýmu. Nejdříve změna. Potom ERP. Potom digitální transformace. Dnes AI.
Je tedy zjednodušená statistika selhání užitečná? Ano, ale jen jako háček: „Pozor, transformace není samozřejmá.“ Jako začátek skutečné diskuse: Selhal projekt technicky, ekonomicky, politicky, adopčně, nebo strategicky? Byl zrušen, nebo jen nepřinesl slíbenou hodnotu? Selhal hned, nebo až po dvou letech?
Naopak, je škodlivá jako analytický závěr.
Skoncujeme někdy s manažerskými mýty?
Proč konzultanti udělají kariéru s jedním a ještě nesmyslným číslem a proč akademická kritika nemá větší dopad?
Protože vědci a konzultanti nehrají stejnou hru.
Vědec se ptá: Jaký vzorek? Jaká definice selhání? Jak měříme výsledek? Jenže koho ještě dneska zajímá pravda a ještě pravda těžká, složitá, nudná?
Naopak, konzultant ví, že svět chce být klamán a manažeři rádi vysokému číslu uvěří, protože se snadno zapamatuje a v hrubých rysech odpovídá jejich zkušenosti. Vždyť viděli ERP, které se protáhlo. CRM, které nikdo nepoužívá. AI pilot, který nikdy nepřešel do provozu. Uváděné číslo může být pofiderní, ale pokud ho říká někdo důvěryhodný, často se opakuje a pocitově „sedí,“ stane se postupně součástí manažerského folkloru a všeobecně přijímaných pravd. Konzultantovi je pravda lhostejná, jeho zajímá: Jak vyprovokuju manažery k akci a kolik to hodí?
Co si odnést pro manažerskou praxi?
Nevěřte žádným všeobecně přijímaným číslům ani pravdám. Vždy se ptejte, odkud číslo pochází, jestli je vzorek relevantní pro váš případ a zda je intuitivní reakce dobrá pro vás nebo někoho jiného.
Jinými slovy, číslo 70 % je skvělý začátek prezentace. Ale velmi špatný konec analýzy.
