Článek
Vyjednávání si často představujeme jako intelektuální souboj, kde obě strany používají celý arzenál nástrojů a taktik, aby dosáhly svého záměru, jako střet dvou odlišných pohledů na řešení problémů, kdy hledáme společné zájmy, oblast shody a optimální výsledek, nebo jako epickou bitvu osobností, konfrontaci argumentů i srážku emocí. Málokdo si naopak osobní vyjednávání představuje jako významnou část vyjednávacího procesu, o jejíž výsledku je v podstatě rozhodnuto ve fázi přípravy, ještě před zahájením samotného osobního vyjednávání. A tou klíčovou tajnou zbraní, která rozhoduje o úspěchu vyjednávání, jsou informace.
Význam informací v rámci vyjednávání
Kdo má více informací, má u vyjednávacího stolu výhodu. Ví přesně, o čem se jedná, jaké je rozložení sil, kdo sedí na druhé straně vyjednávacího stolu a kdo skutečně rozhoduje. Zná historii obchodního případu i celkový kontext vyjednávání. Ví, jak moc druhá strana dohodu potřebuje, jaké ústupky pro ni mají největší hodnotu i co může protistrana nabídnout. Zná alternativy protivníka, jeho obavy i skutečné cíle, kde může ustoupit a co naopak jednání zablokuje.
Pokud jde o informovanost protistran, mohou nastat v rámci vyjednávání tři základní situace: informační parita, informační asymetrie a informační nejistota. Pojďme si je stručně představit.
Informační parita, kdy obě strany disponují přibližně stejným rozsahem a kvalitou informací. V takové situaci o výsledku rozhodují relativní síla stran, dovednosti vyjednavače, přesvědčivost argumentace i schopnost vytvořit a přivlastnit si hodnotu.
Druhou situací je informační asymetrie, kdy jedna strana ví více než druhá, například zná alternativy protistrany, skutečné náklady nebo tržní podmínky, časový tlak a další limity protistrany. Informace se stává zdrojem konkurenční výhody, protože lépe informovaný aktér může lépe odhadnout prostor pro možnou dohodu a strategicky pracovat s tlakem i ústupky.
Třetí, z hlediska vyjednávání nejnebezpečnější situací je informační nejistota, kdy strany mají jen neúplné informace o situaci, chybí jim data, neznají skutečné záměry protistrany a často ani nevědí, co nevědí. V těchto případech se z vyjednávání stává proces zkoumání a vyzvídání, testování hypotéz a postupného odhalování reality.
Pozitivní vliv umělé inteligence na informační rovnováhu
Příchod generativní umělé inteligence do proces vyjednávání všechny tři informační konstelace zásadně proměňuje. Podívejme se nejdříve na optimistický scénář, ve kterém umělá inteligence pomáhá oběma stranám. V paritě nebo informační nejistotě funguje AI jako nestranný pomocník, který oběma stranám umožňuje najít potřebné informace a hledat „objektivně nejlepší dohodu.“
Chytré algoritmy dokážou rychle analyzovat obrovské množství dat, jako jsou interpretace průběhu předchozích jednání, vývoj cen na trhu, minulé smlouvy, preference obou stran, chování a profily vyjednavačů. Díky AI dojde ke značnému snížení informačních i transakčních nákladů, minimalizuje se vliv emocí a ega, strany rychleji najdou optimální řešení.
Jinými slovy, v případě informační parity AI zvětšuje vyjednávací „koláč“, který si strany mezi sebou rozdělí. Navíc, AI může navrhnout varianty, které člověka nenapadnou, a to, co by pro lidi znamenalo konflikt, může algoritmus vyhodnotit jako příležitost pro oboustranně výhodný obchod.
Negativní vliv umělé inteligence na informační rovnováhu
Předchozí sekce nastínila optimistickou část příběhu. My však z minulosti víme, že benefity nových technologií jsou mezi firmy rozděleny velmi nerovnoměrně. Ve své eseji o vlivu AI na vyjednávání varuje H. Eidenmüller před AI jako nástrojem, který zvýší informační asymetrii, a tím se stanou silní vyjednavači ještě silnějšími a ti slabší ještě slabšími.
V praxi to funguje tak, že velké firmy budou využívat specializovaný vyjednávací software a algoritmy, které jim umožní datově „svléknout protistranu donaha“ , otestovat různé vyjednávací strategie, navrhnout optimální vyjednávací taktiku, využívat algoritmus i v rámci samotného vyjednávání a za pochodu analyzovat vývoj situace. Naopak malé firmy nebo spotřebitelé nebudou umět AI k vyjednávání vůbec využít nebo budou používat jen obecné nástroje. Obrazně vznikne situace, kdy proti armádě robokopů podpořených drony a nejmodernějšími zbraněmi půjdou sice odvážní, ale k smrti předem odsouzení bojovníci s luky a oštěpy.
Výsledkem takového vyjednávání nebude dobrá dohoda, ale dohoda, kdy jedna strana „bere vše.“ Z hlediska jedné konkrétní dohody to není problém. Především tvrdé konfrontační vyjednávání si nikdy nehrálo na nějakou férovost. Cílem vždy bylo urvat pro svou firmu co největší podíl z vyjednávacího koláče, Dlouhodobě to však problém je. Pokud totiž slabší strana odchází z jednání systematicky ožebračena, tzn. její příjmy jsou pod úrovní nákladů nebo emocionálně nespokojená až frustrovaná z průběhu a výsledku vyjednávání, dojde k nevratnému narušení důvěry a snížení atraktivity zákazníka. V krizových situacích se to potom projeví na „iracionálním jednání“ slabší strany a ukončení spolupráce.
Příklad iracionálního jednání dodavatele
Informační asymetrie a vyjednávací dovednosti využívaly velké firmy vždy. Problém s AI je, že vyjednávání až na hranu a zatlačení dodavatele do kouta se může stát standardem. A nikdo si neuvědomí, k jak nebezpečným koncům to může vést. Krátkozrakost takového přístupu se projeví právě v okamžiku, kdy to silnější strana nejméně potřebuje.
Jen pro ilustraci takového „iracionálního chování“ uvedu příklad z období covidu-19, kdy manažer nákupu velké firmy narazil do zdi. Nutně potřeboval roušky, ale dodavatel rezolutně odmítl: „Pane X, vy jste nás poslední roky jenom ždímali. Omlátili jste nám o hlavu každou levnější nabídku, abyste nás donutili snížit ceny. Demonstrativně jste odešli jinam. Když se vám to hodilo, porušovali jste smlouvy. Dávali jste nám za každou blbinu pokuty. Takže já roušky mám. Ale vám je neprodám. Prodám je těm zákazníkům, kteří se k nám chovali slušně.“
Nákupčí namítl, že to je jistě jen otázka cena, a že on je ochoten se domluvit. Odpověď ukázala, jak hluboký je příkop: „Ne. Já nejsem bandita. Prodám roušky se ziskem. Ale nebudu na tom rejžovat. Zákazníkům jsem nabídl férovou cenu.“
Na závěr ještě podotknu, že manažer to vzal s rezignovaným humorem. „V první chvíli jsem byl naštvaný. Ale jsem v businessu, kde na emoce není čas. Zvedl jsem telefon a zkusil to jinde. … S dodavatelem stále obchodujeme. Když si hraješ s ohněm, musíš počítat, že si někdy spálíš prsty. … Naše firma se z toho nijak nepoučila. Vyjednáváme nadoraz. Ty úspory nám za tu zlou krev s dodavateli stojí.“
Reference:
Eidenmüller, H. (2025). The advent of the AI negotiator: Negotiation dynamics in the age of smart algorithms. Journal of Business & Technology Law, 20(1), 1.
