Slevové portály: revoluční nápad, nebo strukturálně neživotaschopný model?

Slevové portály, jako je Groupon nebo Slevomat, kombinují inovaci internetové platformy s inovací cenového modelu. Jsou postaveny na principu platformy, kde podniky nabízejí své služby (výjimečně i produkty) s výraznou slevou a zákazníci využívají těchto slev k vyzkoušení nových služeb, poskytovatelů, destinací. V tomto článku se zaměříme na původní myšlenku a obchodní model Grouponu a ukážeme si, že přestože na první pohled působí atraktivně, drtivé většině podniků nedává z dlouhodobého ekonomického ani marketingového hlediska smysl, což ostatně vedlo k zániku většiny hráčů a postupné přeměně těchto „tvrdě“ slevových portálů na lifestylové platformy, které propagují služby a zážitky se slevou.

Groupon patřil mezi nejvýraznější internetové startupy své doby. Vznikl v roce 2008 a velmi rychle dokázal vyrůst do globální platformy, která propojovala miliony zákazníků s lokálními podniky prostřednictvím výrazných slev. Základní princip byl jednoduchý a kombinoval efekt platformy s velmi efektivním cenovým modelem: nabídnout zákazníkům omezené časové akce se slevami často přesahujícími 50 %, využít sílu hromadného nakupování, a ukrojit si pro Groupon velkou část generovaného příjmu.

Z hlediska zákazníků- spotřebitelů byl business model Grouponu založen na zprostředkování mega výhodných krátkodobých slev, tzv. „daily deals“. Podnik poskytl službu se slevou 30-70 % a Groupon ji distribuoval své rozsáhlé uživatelské základně. Pro zákazníky to bylo nesmírně výhodné, takže jejich počet raketově rostly.

I z hlediska podniků se mělo jednat o skvělý obchod- získaly nové zákazníky, zvýšily povědomí o značce, naplnily svou nevyužitou kapacitu (například prázdné stoly v restauraci mimo špičku, hotelové pokoje mimo sezonu), a díky vysokému počtu zákazníků mohly pokrýt své fixní náklady a dokonce i něco málo vydělat.

A konečně, neprodělal ani Groupon, který si z každého prodaného voucheru ponechal významnou provizi, typicky 50 %. To ovšem znamenalo, že prodejce dostával jen malou část z původní hodnoty. Počítejte se mnou: když standardní pokoj stojí 2.000 kč na noc a vy poskytnete 50 % slevu, dostanete jen 1.000 kč, z toho ještě odevzdáte 50 % Grouponu a zůstane vám jen 500!

Zpočátku Groupon vykazoval extrémní růst tržeb i zisku a stal se jedním z nejrychleji rostoucích startupů své doby. V roce 2011 vstoupil na burzu s cenou akcie kolem 20 USD. Nicméně již krátce po uvedení začaly pochybnosti o udržitelnosti jeho business modelu a v následujících letech cena akcie dramaticky klesala a v roce 2020 ztratila přibližně 94 % své upisovací hodnoty.

Bohužel, rychle se ukázalo, že tento model byl pro podniky finančně tak nevýhodný, že po první zkušenosti spolupráci s Grouponem ukončily. Prodejci Grouponu proto museli neustále hledat nové inzerenty, kterým prezentovali slevu a provizi Grouponu jako investici a mimořádný marketingový nástroj, kdy podniky získají okamžitý, masivní příliv nových zákazníků a je už jen na nich, aby tyto zákazníky přesvědčily a získaly k opakovanému nákupu.

Dalším zásadním problémem byl typ zákazníků, které Groupon přitahoval. Šlo často o tzv. „vychytralé zákazníky,“ vyhledávající speciální nabídky a citlivé primárně na cenu, nikoliv na kvalitu nebo značku. Tito zákazníci neměli v úmyslu výrobek vyzkoušet a v případě spokojenosti se vrátit za plnou cenu. Jejich heslem bylo, „když je někdo tak hloupý, že to prodává za tuhle cenu, jsem já tak chytrý, abych nakupoval. A až se cena zvýší, najdu si jiného hlupáka.“ Navíc, zákazníci přicházející přes slevové portály bývají kritičtější a poskytují v průměru výrazně nižší hodnocení a tak poškozují pověst podniků, což vzhledem k významu hodnocení pro rozhodování zákazníků vede k nižším prodejům.

Třetím problémem je psychologická degradace značky v očích spotřebitelů. Není obtížné si představit, jak bude reagovat stálý zákazník, když se dozví, že podnik nabízí stejnou službu se slevou 50–70%. Znamená to, že služba je předražená, nebo je ošizená kvalita nebo je podnik v zoufalé finanční situaci a hledá zákazníky za každou cenu?

Aby Groupon udržel obrat, musel stále agresivněji oslovovat nové zákazníky, což si vyžádalo vysoké náklady na marketing a projevilo se v poklesu ziskovosti. Přesto tržby klesaly a se snižujícím se počtem nabízených slev klesala i uživatelská základna na straně spotřebitelů.

To, že se obchodní model dostane do slepé uličky není ani překvapivé ani vzácné. V souladu s tím jak firma a trh získávají zkušenosti, jak se vyvíjí konkurenční prostředí, jak se ukazuje, že něco funguje lépe a něco hůře, musí manažeři postupně obchodní model adaptovat a někdy i poměrně zásadně rekonfigurovat. Musí však být splněna základní podmínka, totiž že jádro obchodního modelu je zdravé a přináší přidanou hodnotu všem klíčovým hráčům, tzn. prodejcům, zákazníkům a provozovateli platformy. V případě Grouponu si však musíme položit zásadní otázku: je tento obchodní model fundamentálně životaschopný?

Základní model není životaschopný, protože obsahuje napětí, které nelze uspokojivě vyřešit. Na jednu stranu jsou zde „vyčůraní“ zákazníci, kteří hledají co nejnižší cenu a nemají úmysl se vracet. Na druhé straně jsou obchodníci, kteří vyhazují peníze oknem na zákazníky, kteří se nevrátí a ještě vás pomluví, a na provize Grouponu. Třetí vrchol trojúhelníku tvoří Groupon, který potřebuje spoustu peněz na svůj provoz, ale s výjimkou platformy přidává hodnotu jen ve specifických situacích jako jsou podniky s vysokými fixními a nízkými variabilními náklady, které potřebují krátkodobě obsadit volnou kapacitu, ale kterých nedochází ke kanibalizaci současné klientely.

Na rozdíl od Grouponu je Slevomat vysoce ziskový, cca 200 milionů v roce 2025. Mohlo by se tedy zdát, že závěry předcházející sekce jsou mylné a že model je životaschopný a problém je jen v exekuci. Opak je však pravdou, úspěch Slevomatu ukazuje, že úspěch přichází pouze se zásadní změnou obchodního modelu, kdy se platforma kvůli zákazníkům (spotřebitelům) navenek tváří jako tvrdý slevový portál, ale z hlediska vnitřních procesů funguje jako marketingový a distribuční partnerem prodejců. To znamená zásadně změnit vzhled a nabídku platformy, snížit provize na přijatelnou hodnotu, začít si hrát s reálnou slevou (například počítat ji z hypotetické ceny), nabízet balíčky zážitků. Jinými slovy, transformovat se do lifestylového portálu s variabilní cenotvorbou.

To, že na Slevomatu nalezneme mnoho prodejců dlouhodobě, svědčí o tom, že se firmě podařilo najít rovnováhu mezi spotřebiteli – firmami – platformou. Například, dne 09.04.2026 v 11.40 autor srovnal nabídky hotelů v Karlových varech na Slevomatu a Bookingu. Na Slevomatu jste mohli víkend o 17-19.04 pro dvě osoby se snídaní pořídit v hotelu Sanssouci za 5.501 Kč (prezentováno jako extra sleva 20 % oproti 6.875 Kč), zatímco na Bookingu bylo ve stejný okamžik ubytování k dispozici za 4.970 Kč, tedy o cca 10 % levněji. Naopak, Spa hotel Čajkovskij je na Slevomatu k dispozici za 4.490 a na Bookingu za 5.417, tedy o 20 % dráž. Jinými slovy, Slevomat není hard-discounterem, kde naleznete jen ty nejlepší nabídky, ale se stal jednou prodejní platformou z mnoha, a zákazníci by měli velmi pečlivě srovnávat alternativní nabídky.

Příběh Grouponu ukazuje, že rychlý růst a atraktivní zákaznická nabídka ještě neznamenají zdravý obchodní model. Manažeři by měli vždy pečlivě zkoumat, zda obchodní model vytváří dlouhodobou hodnotu pro všechny klíčové strany – zákazníky, partnery i samotnou firmu. Pokud jste platforma a vaše hodnotová nabídka vychýlená k jednomu hráči, jako v případě Grouponu, jde o varovný signál a nebude to dlouhodobě fungovat. Pokud jste firma, zvažte v jakém kontextu může hodnotová nabídka fungovat, v případě čistých slevových portálů to je krátkodobý marketingový nástroj, ale pouze za podmínky přísné kontroly nákladů a dopadů na značku. Pokud jste zákazník, pamatujte, že vychytralé zákazníky nemá nikdo rád a budou se k vám podle toho chovat. A pokud jste manažeři, poučte se z příběhu Grouponu a neustále svůj model adaptujte na měnící se tržní realitu.

Reference