Vyjednávání patentových sporů mezi dodavatelem a odběratelem

Jako firemní nákupčí jsem měl o patentech jen poměrně vágní představu. Považoval jsem je za silný nástroj ochrany duševního vlastnictví, který dává protistraně silnou vyjednávací pozici. Jinými slovy, kdykoli mi inženýři řekli, že toto řešení je chráněno patentem a my ho potřebujeme, věděl jsem, že vyjednávání budou složitá a cena bude vyšší, než by měla. Naopak, kdykoli jsem se dozvěděl, že patent vypršel, nebo jsme našli cestu, jak ho technicky obejít, nastala moje chvíle otestovat si trh a zaútočit na dodavatele i s řádově nižší cenou. Vyjednávání o patentech nebylo v těchto situacích složité, byl to jen další kontextuální faktor, který je třeba zohlednit.

Postupně jsem jako nákupčí získával zkušenosti a začal pracovat na složitějších projektech, které vyžadovaly jednak interní vývoj a jednak zapojení dodavatelů. Díky tomu jsem „přičuchl“ i k problematice podávání patentů, „zaminování terénu konkurentům našimi patenty“ a vyjednávání složitých smluv týkajících se společných patentů s dodavateli.

Ani zde to z hlediska vyjednávání nebylo nic extrémního. Musel jsem se naučit, jak se dělá, ale když jsem měl postup v hlavě a věděl, na co si dát pozor, šlo to poměrně jednoduše.

Skutečným testem mých vyjednávacích dovedností byly až patentové spory mezi dodavateli a odběrateli, kde reálně hrozí přerušení výroby, soudní spor nebo arbitráž a kde se jedná o řádově miliony až desítky milionů. Takové patentové spory nejsou něčím, s čím se běžný manažer setkává každý den. Většina „běžných“ patentových sporů je totiž jen „chřestění zbraněmi“ s cílem zajistit si lepší vyjednávací pozici, ale ani jedna strana nemá záměr spor eskalovat. Obě strany vědí, že se chtějí domluvit a patent je jen jedním z mnoha argumentů, i když se tváří jako „trumfové eso.“

Já osobně jsem se se skutečným, vyhroceným patentovým sporem s dodavatelem za svou více než 30letou praxi ve firemním nákupu setkal jen třikrát a přiznám se, že to vůbec nebyla příjemná vyjednávání. A přestože to nakonec dopadlo v rámci možností dobře, není to zážitek, který bych si chtěl zopakovat.

Závažný patentový spor obvykle přichází náhle v důsledku změny externího prostředí, velmi rychle eskaluje a z původně technické otázky se stává obchodní problém za miliony eur.

Pokud už patentový spor propukne, musíme si vždy hned na začátku položit otázku, zda vůbec došlo k porušení patentu. A dobrá zpráva pro každého nákupčího je, že tato otázka není na něj, ale na techniky a patentové právníky. Obvykle proběhne velmi vzrušený emailový ping-pong, který buď skončí konstatováním „patent jsme neporušili,“což je optimální varianta, protože můžete poslat dodavatele do horoucích pekel, ať se klidně soudí, což on neudělá. Druhou možností je „dle naší analýzy je sporné, zda došlo k porušení patentu, i když …, ale pozor …, v případě soudního sporu …“ což je špatná varianta, protože začnou nekonečné diskuse s dodavatelem, protichůdné instrukce od vedení a dohoda, kterou byste za normálních okolností neuzavřeli. A konečně, pokud „došlo k porušení patentu“ nastává tragická situace, protože musíte něco vyjednat s dodavatelem, který drží v ruce minimálně jeden silný trumf.

Abychom pochopili, jak takové vyjednávání v rámci tragické situace probíhá, představme si situaci, kdy můj zaměstnavatel, výrobce automobilových komponentů, několik let vyvíjí nový výrobek. Doladí výrobek, vybere dodavatele komponentů, uzavře smlouvy se zákazníky, investuje do výrobní linky, získá potřebné certifikace a chystá se dodávat zákazníkům.

A přesně v tento moment přijde dopis od dodavatele, který v tendru neuspěl: „Váš výrobek porušuje náš patent.“ A sakra! Samozřejmě, pokud byste o patentu věděli před pěti lety, zvolili byste jinou výrobní technologii subkomponentu. Teď ale už nemůžete proces zastavit a investovat do nového vývoje, nového testování, zpoždění výroby nebo dokonce vypovědět smlouvu zákazníkům. Musíte se s držitelem patentu co nejrychleji domluvit.

A nebude to jednoduché vyjednávání! Hovoříme o tzv. Patentovém hold-upu, tedy situaci, kdy investice provedené před licenčním jednáním mění vyjednávací sílu stran výrazně v neprospěch nákupčího. A hodnota dohody pak není dána jen technickou hodnotou patentu (tzn. objektivní férová cena za licenci), ale také tím, kolik by stálo patent obejít (tzn. jaké náklady nákupčímu vzniknou, pokud se s držitelem patentu nedomluví).

Možná si pamatujete film Fešák Hubert, kdy bohatá panička přichází do zastavárny a za krásný šperk jí obchodník nabízí jen asi třetinu ceny. Dáma namítá, že má hodnotu minimálně 20 tisíc. A zastavárník suše odpovídá: „Jak kdy, a jak pro koho!“ Podobně si chytrý držitel patentu spočítá, že protistranu by zastavení projektu stálo miliony eur, takže místo 0,1 € na kusu požadoval jeden milion € v hotovosti a následně 0,2 € za každý prodaný kus.

Říká se, že dobrá příprava na vyjednávání je 80 % úspěchu. Já myslím, že to číslo je pravdivé, protože součástí přípravy je i realistické ocenění poměru sil a pragmatické stanovení cílů. V tomto konkrétním případě „víme, že nás dodavatelé drží pod krkem“ (v reálu manažeři použili metaforu citlivých mužských orgánů) a mým úkolem bude „tam jít a vyjednat, aby projekt pokračoval dle harmonogramu, co nejnižší licenční poplatek, a nulové odškodnění!“ Při přípravě jsem proto postupoval následovně:

(1) Nemůžeme v současnosti projekt zastavit, protože škody by šly do desítek milionů €. Nemohu tedy použít konfrontační vyjednávání, nátlakové taktiky, odejít od stolu.

(2) Je to náš současný dodavatel a děláme spolu malý, ale stabilní business. Musím otestovat, jak daleko jsou ochotni zajít, jestli to chtějí hnát až k soudu a přerušit spolupráci.

(3) Musím zjistit, co dodavatel opravdu chce. Nepředpokládám, že mi to sám od sebe hned řekne, takže to zkusím otázkami na dlouhodobou spolupráci, zkusím metodu hypotetických otázek, nabídnu různé scénáře a uvidím, jak zareaguje.

(4) Já můžu nabídnout jiné projekty, dodávky na tento projekt za 2 roky (realistický čas na homologaci nového dodavatele). Ale tohle si bude muset tvrdě odpracovat a vyjednat.

(5) Jako žolíka si zatím nechám, že firma bude vnímat jako prohru, když zaplatíme cokoli v hotovosti! A trvale to poškodí vztah s dodavatelem. Když budu muset, budu hledat, jak mu něco zaplatit, aniž by to stálo „fyzické peníze.“ To znamená cokoli, co se neprojeví fyzickým převodem peněz z našeho konta. Třeba prodloužím splatnost faktur, dám mu nové projekty za férovou cenu, neaplikuji dohodnuté úspory.

(6) Oni přicházejí vyjednávat z pozice síly a musí se vrátit s něčím, co budou prezentovat jako vítězství. Musím si dát pozor, aby dohoda vypadala jako jejich vítězství, i když jsem dostal všechno, co jsem chtěl.

(6) Pokud to půjde, dohodneme vše už na prvním jednání. Když bude potřeba, dáme si pauzu na telefon s řediteli.

Vyjednávání mělo víceméně očekávaný průběh. Poměrně rychle jsme odhalili skutečné zájmy obou stran a spor směřoval k slušné dohodě. Ale v poslední chvíli jsme se zasekli. Dodavatel chtěl alespoň sto tisíc eur v hotovosti, protože „majiteli na tom moc záleží. On už všem řekl, že budete platit.“ To byla nemilá komplikace, protože když někdo udělá veřejný závazek, špatně se mu od něj odstupuje. Kdybychom měli nějaký velký projekt, domluvil bych se s nimi, že my jim zaplatíme 100k€ a oni nám na nástrojích sleví sto a „vlk se nažere a koza …“ Na stole byla i varianta, že my zaplatíme o 0,02 € méně za licenci, což za 4 roky dělá 100k€. S tím bychom oba souhlasili, ale pořád tu byl ten fyzický převod 100k€, který musí naše vedení podepsat, a to je přesně ta částka, která nic neřeší, ale všechny u nás naštve. Nakonec jsme se domluvili, že navýšíme částku za licenci na 0,12, což budou u majitele prezentovat jako výhru, a oni mi na oplátku na běžícím projektu dají 25k€ roční mimořádnou úsporu. Vycházelo to víceméně šul nul.

Pro pořádek podotknu, že dohoda nás stála reálně 500 tisíc € na licencích a 200 tisíc € na ústupcích na budoucích projektech, které bych jinak dodavateli nedal. Ale vzhledem k tomu, jak byly rozdané karty a čeho jsem měl a mohl na jednání reálně dosáhnout, jsme to všichni považovali za slušnou dohodu.

Předchozí případ ukazuje patentové vyjednávání, kdy se chtějí obě strany domluvit. Druhý případ je zapeklitější, protože zde měl dodavatel skrytou agendu a průběh vyjednávání z jeho strany byl kontaminován emocemi a touhou po pomstě.

Představte si situaci, kdy firma dlouhodobě používá prostřednictvím svých subdodavatelů technologii chráněnou patentem původního dodavatele. Motivací pro tento krok bylo předražování dodávek ze strany majitele patentu. Jen pro představu, alternativní dodavatelé byli až o 70 % levnější. Navíc nebylo jasné, jestli patent původního dodavatele platí. Několik hráčů na trhu jej zpochybňovalo u soudu. Patentový spor se táhl deset let a původní dodavatel téměř zkrachoval.

Nakonec ale původní dodavatel a vlastník patentu uspěl a soud mu přiznal kompenzaci zpětně od data uznání patentu a směrem ke všem, kteří patent porušovali, tedy jiným dodavatelům, ale i všem zákazníkům!

Analýza našeho právního oddělení byla jednoznačná. Pokud půjdeme k soudu, prohrajeme! Dodavatel nás vyzval k jednání o nastalé situaci jako první. Celé průmyslové odvětví zatajilo dech, protože výsledek našeho jednání bude směrodatný i pro ostatní.

Hned na úvod na nás dodavatel vysypal svou frustraci za deset let utrpěných příkoří. Za zneužití patentu a technologie požadoval dodavatel jednorázovou náhradu deset milionů eur, což téměř vedlo k udušení naší právní expertky kávou, a jejíž záchranu dodavatel komentoval slovem „škoda.“ Pro budoucnost dodavatel navyšoval cenu o 250 % a požadoval garanci exkluzivity.

My jsme byli na konfrontační vyjednávání také připraveni a situaci jsme úmyslně vyhrotili. Bylo důležité, aby ze sebe dodavatel dostal co nejvíce emocí. Teprve když hrozilo, že dodavatel bouchne do stolu, praští nás a praskne dveřmi, jsme situaci uklidnili a pokusili se konstruktivně jednat.

Jednání probíhalo formou jednoho kroku vpřed a dvou kroků vzad. My jsme měli připravenou celou řadu scénářů a variant a testovali jsme, která by pro dodavatele mohla být přijatelná. Několikrát jsme se blížili k docela slušnému výsledku, ale vyjednavači protistrany se na sebe podívali a řekli Ne.

Jednání se táhlo celé odpoledne a mně bylo jasné, že vedle emocí a věcného obsahu jednání je za tím ještě něco. Začal jsem tedy testovat, co by to mohlo být: očekávání nepřítomné vyšší autority? Dodatečný ústupek, který zatím není na stole? Emoce, která brání dohodě?

Nakonec jsme na to přišli v průběhu hygienické přestávky. Kolega poznamenal, že se tak cukají, protože na naši dohodu se dívá celé odvětví, takže když se dohodneme rozumně a ostatní se to dozví, „ztratí náboje“ pro další vyjednávání s ostatními zákazníky, které obchodní ředitel roztomile označoval za „řádově ještě větší gaunery než jste vy.“

Zkusil jsem to tedy s veřejnou a neveřejnou částí dohody. Nemohl jsem to na ně vybafnout, ale pečlivě jsem si připravil pozici, aby to vyznělo jako okamžitý nápad, ze kterého ale mohu vycouvat. Protistrana však zabrala.

Kul jsem želízko, dokud je žhavé, a metodou hypotetické otázky jsem se vrátil k dohodě, která už byla téměř na stole: „Kdybychom se dohodli na variantě ABC, nemuseli bychom to nikde vytrubovat. Ale, nikdo by neuvěřil, že jsme akceptovali všechny vaše požadavky. Co to udělat takhle? Vy byste mohli nechat uniknout v sektorovém měsíčníku, že jsme nakonec akceptovali 4 miliony z 5 a 200 % navýšení oproti 250 %. My bychom se proti tomu samozřejmě důrazně ohradili a ještě uvedli něco na ten způsob, že na takové nátlakové taktiky nikdy nepřistoupíme a že jste odešli s prázdnou. A končilo by to tím, že ani jedna strana neuvažuje o soudním řešení.“

Obchodní ředitel se také usmál. Líbilo se mu to o soudním řešení, protože všichni, kdo umí číst mezi řádky, by okamžitě pochopili, že to je pravda! Ale vyjádřil obavy, jak zajistit, aby skutečná dohoda neunikla. Pro mě to byl signál, že je dohoda na stole, a že se teď budeme zabývat pouze technikáliemi.

Moje firma byla s dosaženým výsledkem velmi spokojená. Samozřejmě, že za současné konstelace jsme nemohli očekávat zázraky, ale zaplatili jsme jen malé jednorázové odškodnění a navýšení ceny bylo přijatelné. Naopak, naši vážení konkurenti se drželi známého „věř pouze tomu, co Rudé Právo dementuje“ a po publikaci vyjádření „nejmenovaného, ale dobře informovaného zdroje“ a našem popření zpanikařili.

Hodnota patentu se dynamicky mění. V rámci dodavatelsko-odběratelských vztahů je to především vyjednávání o tom, jakou hodnotu mají minulost, současnost a budoucí obchodní vztah. I proto jsou vyjednávání o porušení patentu náročná a znamenají zásadní vychýlení poměru sil ve prospěch dodavatele. Mnoho nákupčích neumí vyjednávat z pozice slabší strany a dohodu buď zbytečně eskaluje, nebo naopak hází flintu do žita, když boj ještě zdaleka neskončil.

Z pohledu nákupčího jsou nejhorší situace hold-up (tzn. již jste učinili nevratné investice a nemáte domluvené licenční podmínky) a dlouhodobé porušování patentu (tzn. vlastník patentových práv může požadovat kompenzaci za minulost a vy nemáte alternativu do budoucnosti).

Pro nákupčího je proto klíčové (1) zpomalit a pečlivě si připravit vyjednávání, (2) intenzivně interně komunikovat, jak jsou rozdané karty, a řídit očekávání, tzn. co znamená dobrá dohoda, (3) neházet flintu do žita, ale vyjednávat v rámci možností jako normálně, (4) otestovat dodavatele, do jaké míry je ochoten svůj trumf eskalovat, mít moc a využít moc jsou dvě rozdílné věci, (5) být trpělivý, pokusit se zjistit, co je skutečným cílem dodavatele a pragmaticky to vyobchodovat, (6) včas poznat dobrou dohodu a smířit se s tím, že nemůžete vždycky vyhrát, (7) nikdy nepřekračovat schválené mantinely, pokud leží dohoda mimo, požádejte o přestávku a potvrďte si to s vedením.