Chytrý dav, část 1

The Wisdom of Crowds je kniha od amerického žurnalisty Jamese Surowieckiho. Z dostupných informací se zdá, že její český překlad neexistuje, což je možná škoda, protože obsahuje přinejmenším několik zajímavých podnětů, byť díky svému vydání v roce 2005 už by některé z příkladů, na kterých jsou koncepty v knize představovány, mohly působit poněkud zastarale. Tento článek přináší výtah, v některých částech přímý překlad toho, co mi přišlo jako nadčasové a co by také potenciálně mohlo společnost obohatit, protože to v ní zatím chybí nebo je zastoupeno jen okrajově. V první části bude představen filozofický či sociologický koncept, druhá část se pak zaměří na existující alternativy, jejich výhody a nevýhody a také na to, které překážky brání širšímu rozšíření a využití wisdom of crowds.

Začít je možné u samotného slova crowd, které se do češtiny překládá jako dav, popř. publikum. V angličtině však existuje také slovo mob, které se rovněž překládá jako dav, popř. lůza či masy. Pokud k tomu přidáme použití ve výrazech, jako je davová sugesce či psychologie davu, která vychází hlavně z pojetí, jak je zpracoval Gustave Le Bon, je obtížné se zbavit dojmu, že už samotné slovo dav v sobě nese jakousi negativní konotaci a ve spojení se Surowieckiho pozorováními a návrhy by mohlo mást.

Stojí-li na pozadí těchto návrhů aristotelovská hypotéza, že za určitých okolností může celek představovat více než sumu jeho částí, a to zejména díky eliminaci „slepých míst“, která každý máme a která lze nezřídka pozorovat i u nejrůznějších rozhodovacích výborů či jiných homogenních malých skupin, nemusí být opravdu slovo dav tím nejvhodnějším. Patří-li však zároveň mezi tyto okolnosti i názorová či kognitivní různorodost, nejsou na tom celek nebo třeba roj o nic lépe. Paradoxně, pokud bychom se podívali na druhou stranu, kdy dav naopak potlačuje pozitivní efekty, často na úkor individuálních pozitiv či svobod, asi není těžké najít slovo stádo či „hezké české“ slovo glajchšaltování popisující, jak je možné do tohoto stavu dospět. Z novotvarů, které jako náhradu pro dav v pozitivním smyslu dle výše uvedených vlastností vyprodukovala umělá inteligence, se mi nejvíc líbilo asi synmentium, neboli součinnost názorů.

Pokud jde o názor, zda by dav mohl být chytrý či vyprodukovat něco smysluplného, byli myslitele a filozofové 19. století zajedno, že to možné není. Například, Charles Mackay tvrdil: „Lidé … myslí jako stádo … a rozum se jim vrací jen pomalu a individuálně.“ Henry D. Thoreau pak řekl: „Masy se nikdy nepozvednou na standard svých nejlepších, ale naopak mají tendenci degradovat do úrovně svých nejhorších.“ Friedrich Nietzsche na toto téma prohlásil: „Šílenství je výjimečné u jednotlivců, ale pravidlem u skupin.“ Nejpregnantněji to však vyjádřil již zmíněný Gustave Le Bon: „V davech se hromadí jen hloupost.“

Paradoxně, jedno z prvních potvrzení, že by tomu tak nemuselo být vždy, přinesl pokus dokázat přesný opak. Jeho autorem byl sir Francis Galton, zakladatel eugeniky. Už jen z toho je nejspíš zřejmé, že jeho víra ve schopnosti „obyčejných lidí“ nebyla právě největší. Sir Francis založil roku 1884 v Londýně Antropometrickou laboratoř, v níž zkoumal zrak, sluch, citlivost na barvy, vizuální odhad a reakční dobu, o kterých byl přesvědčen, že je má většina populace na nízké úrovni. Jeho pokus se však udál až v roce na 1906 na farmářském veletrhu, kde měli účastníci možnost se účastnit tipovací soutěže na odhad váhy jatečního býka. Mezi osmi sty tipujícími byli farmáři i řezníci, které by bylo možné označit za experty na daný problém, ale většina tipujících byli naprostí laici. Po skončení a vyhlášení soutěže si sir Francis vyžádal všechny tipovací lístky a s nimi provedl jednoduchou kvantitativní analýzu. Zřejmě i ke svému vlastnímu překvapení zjistil, že při skutečné váze býka 1 198 liber byl medián všech platných odhadů 1 197 liber. Dav tedy odhadl váhu s téměř absolutní přesností.

Moderní verzí Galtonova pokusu bylo sledování úspěšnosti nápověd v pořadu Kdo chce být milionářem? Na rozdíl od naší verze, kdy bylo možné zavolat „příteli na telefonu“ nabízela jedna televizní stanice možnost zavolat vybraným expertům. Z dlouhodobé analýzy pak vyplynulo, že publikum ve studiu mělo úspěšnost 91%, zatímco experti jen kolem 65 %. Toto samozřejmě nemusí o ničem vypovídat – např. účastníci soutěže mohli využívat publikum na snazší otázky, což by bylo možné odfiltovat teprve pomocí tzv. Raschova modelu, pro nějž však nejsou k dispozici data. Přesto i tato zkušenost o lecčems vypovídá a v mnohém se podobá té z roku 1906.

Surowiecki z nich vyextrahoval čtyři podmínky, které musejí být splněny, aby dav mohl „zmoudřet“:

· Rozličnost názorů

· Nezávislost – názory lidí nejsou ovlivněny názory názory ostatních; nehrozí tedy tzv. stádový efekt

· Decentralizace – lidé jsou schopni se specializovat (ten umí to a ta zas tohle) nebo využít znalost lokálního kontextu; rovněž pomáhá, když se rozhodnutí dělá co nejpozději, kdy je větší šance na získání nových poznatků a co největší snížení nejistoty

· Agregace – musí existovat nějaký mechanismus, který z lokálních úsudků dokáže vytvořit kolektivní rozhodnutí

Je otázkou, zda se jedná skutečně o všechny – jako další je možné zmínit třeba to, že názory musí mít aspoň minimální relevanci. Ptát se na váhu býka mezi dětmi v mateřské škole by asi k nalezení správné odpovědi nevedlo. Na druhou stranu, přílišná expertíza či specializace může naopak vést k jednostrannému (byť expertnímu) pohledu na věc či názorové konformitě, kdy si nikdo nedovolí vznášet námitky, a tím k možnému vytvoření „slepých míst“.

Určitě také pomáhá, jsou-li odpovídající zainteresováni na správnosti odpovědi, resp. neexistuje-li jiná výkonová metrika, která by potenciálně mohla stát této snaze v cestě. Zejména v korporacích má střední management často snahu vytvářet metriky, které mu zdánlivě umožní „měřit produktivitu“, příkladem může být počet řádků v kódu, počet zákaznických schůzek, či počet architektonických artefaktů, které však ke skutečnému cíli vůbec vést nemusí, či dokonce od něj mohou odvádět.

V neposlední řadě také bylo vypozorováno, že tam, kde to je možné, vede k lepším výsledkům, pokud se odpovídající svojí odpovědí musejí vzdát něčeho, co pro ně má hodnotu. Příkladem budiž třeba změna mechanismu prezidentských kandidátů, kdy se poslanec či senátor podporou jednoho vzdává možnosti podporovat jiné.

Hlavním smyslem je upozornit na to, že „zmoudření“ davu není automatické a nesplnění kterékoliv z těchto podmínek může vést a často také vede k celkovému zmaření úsilí. Platí ale také, že i tam, kde tyto podmínky splněny jsou, kde dokonce dojde k vytvoření synmentia, nikde není zaručeno, že tento stav vydrží navěky a že nemůže dojít k situacím, kdy výsledná rozhodnutí příliš moudrá nebudou – příkladem mohou být třeba „bubliny“ na akciových trzích, které se jinak ideálu poměrně blíží.

Odhad váhy jatečního býka nebo odpověď na otázku v televizní soutěži koneckonců nejsou až tak komplexní problémy. U obou už správná odpověď existuje a u obou není případné selhání fatální. Jak by si ale navržený postup s využitím kolektivní inteligence dokázal poradit s problémem, kdy správná odpověď není v okamžiku zadání známá, protože ještě ani neexistuje, tedy v podmínkách skutečné nejistoty?

Jedním ze zmíněných případů tohoto typu je, jak hledají v okolí svého úlu potravu včely. Thomas Seely, autor The Wisdom of the Hive, tvrdí, že včely dokáží najít květinovou louku vzdálenou šest i více kilometrů od úlu a je-li tato louka do dvou kilometrů daleko, je šance na její nalezení více než poloviční. Jak to včely dělají? Nesedí na schůzích a nevedou nekonečné diskuze o tom, kterým směrem se vydat hledat. Namísto toho pošlou „zvědy“ do okolí a ti, pokud najdou zdroj nektaru se vrátí zpět a jakýmsi vrtícím tancem, který se svojí intenzitou liší podle kvality nalezeného zdroje, se snaží přivábit ostatní sběračky. Ty se mohou přidat, nebo si počkat na lepší šanci. Tímto způsobem se kolektivně distribuují zdroje úlu na řešení potravinového problému při využití nejlepších dostupných informací.

Jiným případem byly počátky automobilového průmyslu. V roce 1900, kdy silnice USA brázdilo méně než patnáct tisíc automobilů, z toho zhruba třetina s elektrickým pohonem, ale významné zastoupení měl i parní pohon, a kdy téměř každý z nich byl prototyp, nebylo vítězství spalovacích motorů vůbec jisté. V roce 1906 dosáhlo parní auto Stanley Steamer rychlostního rekordu, který nebyl překonán až do roku 1911. Přesto už v druhé dekádě nebylo o vítězi pochyb. Kromě absence problémů – u elektrických to byl dojezd, u parních doba ohřevu na provozní teplotu – se výrobcům aut se spalovacími motory také jako prvním podařilo osvojit si principy masové produkce, ať už šlo o montážní linky nebo využívání standardizovaných součástek, ale také o vytvoření si přístupu na mass market.

Obecně celkem panuje shoda, že má-li inovační proces přinést nějakou skutečně zlomovou, či „disruptivní“ jak ji nazýval Clayton Christensen, inovaci, je nezbytné někde v tomto procesu udělat úkrok stranou, který je někdy zahájen něčím skutečně až absurdním a který zpravidla vede k vytvoření mnoha možných variant řešení. Jak je ale vidět, po této fázi se pak opět vše musí „vrátit na koleje“, což znamená respektovat ekonomiku a proveditelnost návrhu. Většina variant je později zavržena.

Bez té první „bláznivé“ fáze, v rámci níž je třeba aplikovat něco, čemu Joy P. Guilford říkal divergentní myšlení však hrozí riziko postupné stagnace, která může dojít až do rovněž velmi absurdních podob. V přírodě se lze z něčím podobným setkat také, např. v podobě mravenčího mlýnu, kdy mravenci ztratí feromonové spojení s průzkumníky a následují svého nejbližšího souseda až do úplného vyčerpání. U lidí to pak může mít podobu opakování činností a rituálů, jejichž smysl už se ztratil nebo zmizel a k jejich opakování dochází buď ze setrvačnosti nebo proto, že to je někde napsáno.

Jakkoli je rozmanitost názorů rozhodovatelů předpokladem, aby se rozhodování dokázalo vyhnout, nebo alespoň oslabit, některým ze svých slabých stránek, sama o sobě nestačí. Decentralizace neposkytuje žádné záruky, že si důležitá informace najde cestu do ostatních částí systému, ani že tam s ní bude patřičně naloženo. Velmi často pak celá struktura organizace degraduje na oddělená sila, která si žijí svým vlastním životem a nezřídka si dokonce vzájemně konkurují. Řešením však není, jak by se mohlo zdát, návrat k centralizaci, která přináší druhý extrém, kdy se rozhodování děje centrálně, s minimálním využitím lokálních informací a schopností. Alternativou je agregace, která činí individuální znalosti globálně a kolektivně užitečné, přičemž ponechává možnost, aby většina rozhodnutí zůstala na nejnižších možných rozhodovacích stupních. Úspěch decentralizace může být na agregaci do značné míry závislý.

Je-li agregace něčím, co následuje po sesbírání názorů, existuje něco, co mu předchází, respektive, co bude vytvářet širší kontext? Jelikož jen zřídkakdy probíhá jen jediná aktivita, tím méně na „zelené louce“, je vhodné koordinovat tyto aktivity mezi sebou. V plně decentralizovaných prostředích není neobvyklé zaznamenat případy, kdy různé týmy pracují paralelně (ovšem nekoordinovaně a často i kontraproduktivně) na tomtéž, nebo naopak kdy se nedaří realizovat cíle vyžadující spolupráci více týmů (často kvůli jejich lišícím se prioritám).

Koordinace definuje pravidla, která by měli jednotlivci znát a dodržovat, aby si navzájem nepřekáželi, a to i ke svému vlastnímu užitku. Ať už se jedná o pravidla silničního provozu, čekání ve frontě v obchodu či u lékaře, nebo o sezení v dopravních prostředcích, jedná se o několik málo pravidel, která mají předcházet většině konfliktních situací.

Hezkým příkladem je chování špačků v hejnu. Hejno poskytuje ochranu proti dravcům – jakkoli je snadné jej z dálky identifikovat, zblízka je pro dravce těžší se zaměřit na jeden cíl, čímž mají jednotliví ptáci v hejnu mnohem větší šanci na únik. Aby to fungovalo, musí špačci dodržovat tato pravidla: 1) drž se co nejblíž středu hejna, 2) zůstávej 2-3 délky od svých sousedů, 3) nevrážej do ostatních, 4) v případě útoku dravce uhni z jeho cesty.

V organizacích existují dva primární koordinační faktory. První z nich je to, co nikde není kodifikováno v písemné podobě a co se často označuje termínem „firemní kultura“. Druhým pak mechanismus přidělování finančních a jiných zdrojů na aktivity.

Je-li možné koordinace dosáhnout i jen na základě sledování svých vlastních zájmů, spolupráce, která je koordinaci v mnohém podobná, vyžaduje něco navíc. Mezi problémy vzájemné spolupráce patří například ochota odklízet sníh na chodníku před domem, ochota platit daně či omezovat znečištění životního prostředí. Řešení těchto problémů vyžaduje širší chápání vlastních zájmů, než které vychází z krátkodobé maximalizace zisků. Dalším předpokladem je pak důvěra v ostatní, protože při absenci důvěry vlastně ani nic jiného než krátkodobá řešení nedává smysl.

V roce 1961 popsal pozdější nobelista John (János) Harsanyi hru pojmenovanou „Ultimátum“. Pravidla hry jsou jednoduchá: dva hráči dostanou určitý finanční obnos, který si mají rozdělit mezi sebe, řekněme 10 dolarů. První hráč, navrhovatel, čistě na základě svého rozhodnutí určí, jakou částku nabídne druhému hráči, příjemci, a učiní nabídku. Druhý hráč buď nabídku přijme – v tom případě si oba rozdělí částku dle nabídky. Nebo ji odmítne – v tom případě odejdou oba s prázdnou.

Přestože by z „ekonomické logiky“ jako optimální řešení vycházelo, aby navrhovatel nabízel nejmenší možnou částku, protože i tak na tom bude příjemce lépe, z experimentů vyplývá, že nízké částky (tj. cca pod 2 dolary) jsou odmítány. Toto platí dokonce i tehdy, je-li nominálně částka vyšší (např. v Indonésii představovala nejnižší možná částka třídenní výdělek). Lidé jsou zkrátka ochotni raději nezískat nic, než dovolit jejich „partnerům“ ponechat si tak významný podíl z celkové kořisti. A navrhovatelé s tím počítají.

A nejen lidé. Primatologové Sarah Brosnan a Frans de Waal provedli obdobný experiment i mezi malpami. Nejprve měnili s malpami žulový oblázek za plátek okurky. V tomto případě se výměna udála v 98% případů. Pak ale s jednou malpou vyměnili oblázek za bobuli vína. Ostatní malpy v reakci odmítly sníst své okurkové plátky a 40% odmítlo obchodovat úplně – přestože i poté byla směna oblázku za okurku dobrou výměnou. Poté dostala jedna malpa bobuli vína zcela zadarmo. Výsledkem bylo, že následně klesl objem výměn jen na 20%.

Možné vysvětlení nabízejí Samuel Bowles a Herbert Gintis: nízké nabídky u příjemců přestupují hranice toho, co považují za spravedlivou výměnu.

Jakkoli je spolupráce po ztrátě důvěry obtížná až nemožná, tvrdí Robert Axelrod (ve své knize The Evolution of Cooperation): „Základem spolupráce není až tak důvěra, jako délka trvání vztahu. Jestli si obě strany důvěřují nebo ne je dlouhodobě méně důležité než to, zda uzrály podmínky, za kterých může vzniknout stabilní vzorec vzájemné spolupráce.“ Lidé, kteří spolu opakovaně vedou jednání, časem dojdou k pochopení výhod spolupráce nad krátkodobými zisky. Klíčem ke spolupráci je to, čemu Axelrod říká „stín budoucnosti“.