Článek
Místo porodnice měla být banka. Atmosféra strachu byla všudypřítomná.
Do Podolí jste nastoupil v roce 1998. V jakém vlastně stavu se tehdy Ústav nacházel a jak to tady fungovalo?
To si pamatuji velmi dobře. Nastoupil jsem 1. září 1998, když začínal školní rok, jako nový vedoucí lékař gynekologie a porodnictví. Tehdejší ředitel mě představil pod úplně jiným jménem, což byl můj první nepříjemný dojem, který jsem si odnesl. Ústav potřeboval člověka s podobnými zkušenostmi, jaké jsem mohl nabídnout. V té době jsem působil jako zástupce přednosty 2. gynekologicko-porodnické kliniky 1. lékařské fakulty a vrátil jsem se ze studijního pobytu ve Švýcarsku, z Bernu, kde jsem byl téměř tři a půl roku jako vědecký asistent. Mohl jsem tedy nabídnout zkušenosti, které jsem na této cestě získal.
Když jsem sem nastoupil, situace vůbec nebyla optimistická. Nevládlo tu žádné tvůrčí nadšení. Ústav byl v rozkladu, ať už personálně, stavebně, nebo technologicky. Budova trpěla obrovskou vnitřní zadlužeností. Všechny prostory, kam jste se podívali, vyžadovaly rekonstrukci. Bylo potřeba nové technologické vybavení, protože to stávající bylo na velmi špatné úrovni a absolutně neodpovídalo roku 1998. Stejně tak bylo nutné okamžitě řešit personální situaci, která byla více než tristní.
ředitel ÚPMD doc. MUDr. Jaroslav Feyereisl, CSc.
V té době prošel Ústav prvním „útokem“ ze strany skupin, které rozhodovaly na ministerstvu. Vzhledem k tomu, že Ústav byl vnitřně zadlužený, špatně personálně i technologicky vybavený, převládal názor, že pomalu směřuje k zániku. To tehdejší spolupracovníci nesli velmi těžce, byla to doba plná strachu a obav – strachu z toho, že přijdou o zaměstnání a že Ústav zanikne. Dokonce jsem měl možnost vidět seznamy zdravotnických pracovišť v Praze s přidělenými počty lůžek pro jednotlivá zařízení. U Ústavu pro péči o matku a dítě v Podolí stála nula. Z toho bylo jasné, jakým směrem se situace ubírá.
O těchto skutečnostech jsem se dozvěděl ještě před nástupem. Začal jsem pátrat a zjišťovat skutečný osud Ústavu na Ministerstvu zdravotnictví – zda vůbec má smysl vrhnout se do boje za záchranu Podolí. Byl jsem opakovaně ujištěn, že osud Ústavu je příznivý, že se peníze i lidé na jeho provoz najdou a že zařízení nikdo rušit nebude. Pak ale přišla krutá realita. Mé první týdny ve funkci tedy nebyly vůbec optimistické.
Proč se tedy vlastně začalo hovořit o případném konci? Byl důvod ten, že Ústav byl v tristním stavu, nebo se to potkalo ještě s nějakými, třeba developerskými zájmy?
Nikdy to není jen o vnitřním stavu nebo výkonnosti zařízení. Místo, kde Ústav stojí, má neskutečného genia loci. Je to překrásná lokalita, kde dříve bývaly vinice. Celý tento objekt byl pochopitelně lákadlem pro řadu zájemců o jeho koupi – ať už developerů, nebo jiných bohatých lidí. Po revoluci se objevovaly myšlenky, které směřovaly ke dvěma základním cílům transformace Ústavu. První představou byla Evropská banka – a samozřejmě víme, kteří tehdejší mocní politici za touto myšlenkou stáli. Druhým nápadem byla rekonstrukce a zřízení starobince pro majetné. Tyto dvě myšlenky daly dohromady zájemce, kteří měli dostatečné možnosti, vyvíjeli politický i hospodářský tlak a postupně si získávali pevnější a pevnější půdu pod nohama.
K ničemu z toho, o čem hovoříte, ale nedošlo. Co bylo tím zlomem, že se tyto tlaky nikdy nezměnily v realitu?
Aktivita Pražanů. Byly to pražské matky, které uspořádaly obrovskou podpisovou akci a získaly, myslím, zhruba padesát tisíc podpisů. Tato aktivita a kampaň kolem likvidačního procesu dokázaly pohnout s vývojem věcí. Donutila rozhodující osobnosti politického života, aby od těchto plánů ustoupily. Ústav pro péči o matku a dítě byl znovu otevřen pro poskytování péče v oborech gynekologie, porodnictví, neonatologie a dalších služeb, které jsou zde nezbytné.
Vy jste zmínil, že tyto jiné zájmy se týkaly i některých vysoce postavených politiků. Když se to potom změnilo a bylo rozhodnuto, že se zde žádná banka ani seniorské sanatorium budovat nebude, ale zůstane porodnice, nepociťoval jste někdy z vyšších míst jakousi formu naschválů nebo msty? Něco ve stylu – nedáváme vám víc peněz, protože…?
Ne, nic takového jsem skutečně nezažil. Myslím to naprosto upřímně. Hlavním důvodem bylo, že se politická garnitura opakovaně měnila. Přicházeli lidé, kteří s těmito plány neměli nic společného, a naopak jiní, kteří viděli nutnost existence Ústavu srovnatelného s těmi nejlepšími klinikami v Evropě.
Zlom přišel, když nám začali závidět kolegové z jiných nemocnic.
Měl jste ambici už na začátku začít z Podolí budovat opravdu prestižní zařízení evropské úrovně?
Samozřejmě jsem měl. Celým svým životem jsem byl rozhodnutý tuto práci dělat na špičkové úrovni. Jinak bych do tohoto celého obtížného boje vůbec nešel. Věděl jsem, že budu muset bojovat o všechno, včetně své vlastní existence. Buď z Ústavu vznikne pracoviště, které bude aspirovat na první místo ve státě, nebo z něj bude něco průměrného, co bude neustále bojovat s tím, jak hezky vypadá, ale vyčerpávat se věčným zápasem o přežití. Věděl jsem, že mě nečeká nic jednoduchého a že získávat finance na udržování a rekonstrukce nebude snadné. Postupem času se to měnilo – někdy to bylo o něco jednodušší, jindy naprosto zoufalé a nemožné. Nebojím se říci, že v poslední době je získávání financí velmi obtížné, ale daří se to, s větším či menším úspěchem.
Abychom ještě úplně neodbočili. Nastoupil jste do zařízení, které bylo v dezolátním stavu, a měl jste ambici z něj udělat top zařízení. Vybavíte si ten moment, kdy jste si řekl – povedlo se mi to?
Ano. Bylo to, když začala růst závist konkurenčních pracovišť. Výsledky jsou měřitelné, a z nich lze vždy dokázat, zda si náhodou něco nevymýšlíme nebo nemáme jen pocit, že jsme nejlepší. Uvědomil jsem si to při porovnávání výsledků. Ale pořád je co zlepšovat – je to nikdy nekončící proces.
Myslíte si, že to, co z vás dělá špičkové pracoviště, jsou hlavně kvalitní lékaři? Nebo to nelze oddělit a musí se to posuzovat jako balík věcí?
Musí to být vždycky celek, nejsou to jen lékaři. I když na jejich kvalitě samozřejmě zásadně záleží, naprosto nezpochybnitelný podíl mají sestry, nelékařský personál, laboratoře, vybavení a další doplňující složky naší činnosti. K tomu patří i technický personál, sanitáři a spousta dalších věcí. To všechno se musí dát dohromady. Navíc si dnes člověk nemůže myslet, že když je úspěšný doma, automaticky bude úspěšný i v zahraničí. To spolu nejde ruku v ruce. Díky účasti na mezinárodních konferencích a kongresech máme možnost srovnávat naše výsledky s těmi zahraničními.
Pojďme být konkrétní. Co přesně vás řadí mezi špičku? Ať jde o přístroje, zákroky, cokoli.
Je toho celá řada. Například úroveň ultrazvuků, které nám umožňují jiné typy vyšetření v jiné ultrazvukové škále. Cena jednoho takového přístroje přesahuje pět milionů korun. Z výkonů mohu jmenovat závažné onkogynekologické operace nebo urogynekologické operace či operace hluboké endometriozy. Hlavně se ale chci zmínit o fetálním centru – to jsou skutečně ojedinělé výkony. Jde o operace plodů přímo v děloze matky, kde doslova zachraňujeme životy. Tuto skupinu jsem měl možnost dát dohromady s profesorem Deprestem z Belgie, který nejprve spolupracoval s naším profesorem Kroftou a později i s dalšími kolegy. Vzniklo tak pracoviště po belgickém vzoru, které je ojedinělé nejen v České republice, ale i na Slovensku, v Polsku či Maďarsku. Všechna tato území s námi konzultují své případy, a kolegové ze Slovenska už rovnou posílají pacientky k výkonu. My zde provedeme diagnostiku, potvrdíme ji a dítě v děloze matky pak operujeme. Vždy se snažíme překonat kritické období těhotenství a posunout termín porodu na bezpečnější čas, kdy se plod dostane do stádia, kdy již nepotřebuje inkubátorovou technologii. Tyto výkony jsou skutečně špičkové, a jsem rád, že jsme je mohli zavést. Těší mě, že skupina, která se kolem těchto výkonů vytvořila, je složena z mladých lidí, kteří to mají jako svůj cíl a pracují na sobě.
ředitel Ústavu pro péči o matku a dítě (ÚPMD), pan doc. MUDr. Jaroslav Feyereisl, CSc a prof. MUDr. Ladislav Krofta, CSc., MBA – přednosta gynekologicko-porodnické kliniky
Monoblok za miliardu a operace nenarozených dětí. A pořád není hotovo.
Zmínil jste, že jde o nikdy nekončící proces. Myslel jste tím předpokládám i obnovu přístrojů a rekonstrukci budovy. Je to obří komplex – jen výměna oken nebo střechy je obrovsky náročná a nákladná akce. Co bylo zatím úplně nejdražší a nejnáročnější?
Největší investiční akcí byla rekonstrukce porodních a operačních sálů. Když jsem si při nástupu do Podolí procházel tyto prostory, věděl jsem, že musím postavit úplně nový blok. Například sterilizace zde fungovala na jakémsi polopartyzánském způsobu, a bylo jasné, že to nelze jen zrekonstruovat – muselo se to postavit nové. Říkal jsem tomu od začátku „technologické srdce“. V přízemí je centrální sterilizace, v prvním patře tři gynekologické operační sály a o patro výše porodnické sály, osm porodních pokojů a jeden sál pro císařské řezy – všechno úplně nové. Tato myšlenka znamenala vybudování nového monobloku, který splní vše, co potřebujeme, ale zároveň nesměl dráždit nikoho, včetně památkářů. Byl to téměř nadlidský úkol, ale projektantům a stavařům se to povedlo. Včetně technologického vybavení to stálo kolem jedné miliardy korun. Monoblok jsme otevírali v roce 2005 a dodnes je to prostředí, kde lze poskytovat péči na nejvyšší úrovni. Největší radost jsem měl, když k nám přijeli kolegové z Bernu, kde jsem pracoval, a říkali, že nám závidí, protože by chtěli mít podobné prostory a vybavení. To se skutečně povedlo. Samozřejmě jsem slyšel i nelichotivé komentáře, ale vím, že jde jen o závist.
Třeba okna tady máte vlastně úplně nová, ale co všechno obnáší výměna oken v takovém měřítku?
Je to o nervy, zvlášť u oken. Tady není žádné okno stejné – každé je originál, speciálně vyrobené, naměřené a vyměněné tak, aby splňovalo současné technologické parametry a zároveň vyhovovalo památkářům. Jen okna stála asi 77 milionů korun. Střecha – tou jsem tady vlastně začínal. Když jsem si Ústavem po mém nástupu udělal první procházku a venku pršelo, objevil se proud vody stékající po krásném mramorovém schodišti. Bylo mi jasné, že střecha je v katastrofálním stavu. Musel jsem začít s její výměnou – kolem roku 2000 to stálo 35 milionů korun. Dnes by to byly úplně jiné peníze, ale střechu máme. Pak přišel zmíněný monoblok za jednu miliardu, nová posluchárna, která slouží jako kongresové centrum pro 120 posluchačů a je vybavena nejmodernějšími prezentačními přístroji. Lékárna zde také nebyla, museli jsme doplnit rentgen, laboratoře… O tom všem by se dalo dlouho povídat, ale v podstatě to představuje 25 let práce den co den.
Až své křeslo předáte svému nástupci, jakou mu dáte radu?
Mému nástupci bych popřál sílu do věčného boje za prosperitu Ústavu. Sílu do každodenní usilovné a na první pohled neviditelné práce, která stále drží celé Podolí nad vodou. Schopnost předvídat další vývoj oboru, reagovat pružně na změny ve zdravotních potřebách žen v souvislosti se změnou v naší populaci. Dostatek elánu k řízení ekonomické i vědecké práce Ústavu, k pedagogické činnosti i k vedení rutinní lékařské práce.
Co byste rád, abychom v tomto rozhovoru nezapomněli zmínit?
Že současný stav ÚPMD není jen moje zásluha. Není to výsledek práce jednoho člověka, ale celého týmu lidí, kteří pracují společně. V Ústavu musí být, i když je to někdy těžké, vytvořen duch lásky k našemu zařízení a snaha mu pomáhat. To není vždy jednoduché, zvlášť mezi nadanými a talentovanými lidmi, kteří tu jsou a s jejichž talentem občas přicházejí i individuální vlastnosti, které nejsou vždy ideální pro kolektiv. Je potřeba na tom pracovat, aby každý člověk věděl, proč musí někdy ustoupit. Když má člověk talent a jeho schopnosti přesahují průměr, je důležité, aby pochopil, že má povinnost starat se o ostatní, vybírat ty nejlepší na odpovídající místa a z těch nejlepších pak vychovávat své nástupce.
