Článek
Jak byste popsal pracovní podmínky na ministerstvu? Jak se vám tam pracovalo?
Já musím říct, že to bylo úplně skvělý. Pro mě to byla velice zajímavá zkušenost. Neříkám, že vždycky bylo všechno růžový a že ty věci nebyly složitý, ale myslím, že se na ministerstvu podařilo v průběhu doby, kdy jsem tam byl, postavit poměrně zajímavý tým ve vedení a že se prostě dařilo to ministerstvo posouvat směrem, jakým si myslím, že by státní správa měla fungovat. A podle zkušeností, které mám, tak takhle to funguje v zemích, ke kterým bychom se chtěli přibližovat.
Když se podíváme na vaše pracovní podmínky, jaké jste měl jako výše postavený státní úředník benefity?
Kromě standardních benefitů, jako jsou stravenky a multisport karta, která mi teď bude chybět, tak už jako ředitel a pak vrchní ředitel byla možnost využívat auto s řidičem. Je pravda, že někteří kolegové to měli permanentně. Já jsem tuhle potřebu nikdy neměl, takže jsem to za těch dva a půl roku využil asi desetkrát, ale občas se tahle možnost prostě hodí. Když člověk potřebuje rychle někam na jednání, tak samozřejmě jsou k dispozici auta, která si člověk může řídit sám, ale když ještě musí během cesty něco řešit nebo se připravovat na složitější jednání, tak je fajn mít možnost využít řidiče.
Pak vím, že vrchní ředitelé mohli jezdit první třídou vlakem, což jsem občas taky využíval, protože jsem se hodně snažil jezdit vlakem. Když člověk potřebuje během cesty něco dělat, tak je to přece jen příjemnější. A to je asi všechno. Mám pocit, že tam nebyly nějak zásadní rozdíly mezi řekněme referenty a nejvyšším vedením.
Když se podíváme na personální management ministerstva pro místní rozvoj, jak vám vyhovovalo to nastavení, struktura a procesy? Bylo to všechno hladké, nebo jste musel čelit nějakým problémům a překážkám?
Hladké to určitě nebylo. Spousta věcí by se tam dala zlepšit, ale mám pocit, že zvlášť v tom posledním roce jsme hodně věcí zlepšovali nebo se alespoň bavili o tom, jak je posunout.
Státní správa je samozřejmě určitá forma korporace a myslím si, že podobnými problémy netrpí jen ona, ale i jiné korporace, hlavně z hlediska flexibility. Samozřejmě jsou tam ještě složitější pravidla kolem veřejných zakázek. To byl asi největší blok, který nás brzdil. Když jsme měli peníze a věděli jsme, co chceme, tak proces veřejných zakázek byl strašidelně dlouhý, což je na ministerstvu, které má veřejné zadávání v kompetenci, trochu takový příběh o kovářově kobyle.
I z hlediska personálního, byť musím říct, že se to zlepšovalo, hlavně s příchodem nové státní tajemnice, byl ten proces často zdlouhavý. Bavili jsme se o tom, jak lákat lidi, aby šli pracovat pro ministerstvo, ale bohužel se nám stávalo, že proces byl tak vleklý, že i když jsme si někoho našli sami, což byl většinou ten případ, tak ho délka vyřizování odradila. Ale zase se to zlepšovalo a určitě se to posouvalo k lepšímu.
Jakou roli při vaší práci hrála interní kultura nebo atmosféra na ministerstvu?
Já si myslím, že každá organizace musí mít nějaké vnitřní fungování a funkční strukturu, aby mohla dobře fungovat navenek. Myslím, že se to ukázalo třeba na otázce digitalizace a informatiky. Situace, kdy se ministerstvo snaží něco dodávat ven, ať už komukoliv, ale samo nemá dobře vyřešenou vlastní informatiku a digitalizaci, je prostě složitější.
To se ale určitě hodně pozitivně změnilo s příchodem Evy Pavlíkové, kdy se nově řídila sekce informatiky a začali jsme se o tom bavit úplně jiným způsobem a jiným stylem. Uvidíme, jestli to bude pokračovat dál, nebo jestli tenhle příběh skončil k 1. dubnu.
Vy už jste zmínil novou státní tajemnici, která přišla na ministerstvo. Jak jste při běžném fungování úřadu vnímal právě pozici státního tajemníka? Byla to nějaká ochránkyně před politickým vlivem, nebo jak jste vnímal důležitost té pozice v systému?
Vzhledem k tomu, jak rychle všechno skončilo po nástupu nové vlády, tak úplně nevím, nakolik ta role ochránce před politickým vlivem funguje. Myslím si, že na to ještě nemáme dostatek politické kultury, a nemyslím si, že je to úplně chyba samotných státních tajemníků.
Na druhou stranu jsem zažil působení staré i nové státní tajemnice a tu změnu, kterou to přineslo. Vliv, který může mít státní tajemník nebo státní tajemnice na fungování úřadu a na to, jak je vstřícný k různým změnám, je obrovský. Samozřejmě je potřeba mít i ministra nebo ministry, kteří tomu přejí, ale ta role je určitě velká.
Uvidíme, co se bude dít dál a jestli projde změna zákona o státní službě. Ale třeba u nás na ministerstvu pro místní rozvoj byl rozdíl v přístupu opravdu výrazný. Změnilo se to, jakým způsobem byly jednotlivé sekce zapojovány a propojovány a jak spolu vedení komunikovalo.
Do té doby fungovaly sekce spíš odděleně. Samozřejmě mezi nimi byly nějaké překryvy, ale potkávaly se maximálně bilaterálně a problémy se moc neřešily komplexně. Nová státní tajemnice ale přišla s tím, že jsme se každých čtrnáct dní scházeli všichni vrchní ředitelé a bavili se o věcech společně. Hledali jsme synergie a způsoby, jak věci posouvat dohromady.
Za tři čtvrtě roku, což je vlastně hrozně krátká doba, se podle mě podařilo ministerstvo posunout poměrně zásadně. Měli jsme v téhle sestavě i dva výjezdy, kde byl prostor si v klidu sednout, věci probrat a plánovat dopředu. Hodně energie jsme věnovali i přípravě na příchod nové vlády a nového vedení. Akorát se nakonec ukázalo, že to nemělo příliš velký význam.
Zmínil jste jednu konkrétní věc, která pomohla fungování resortu, a to setkávání vrchních ředitelů sekcí. Jsou podle vás ještě další věci, které by mohly fungování ministerstva zefektivnit? Vidíte nějaká opatření, díky kterým by mohlo fungovat ještě lépe?
To si myslím, že platí o každé organizaci – vždycky se najde něco, co se dá zlepšit, a v podstatě se dá neustále něco posouvat dál.
Právě i díky tomu, že jsme se takhle pravidelně potkávali, jsme si pojmenovávali problémy a bavili se o tom, co je možné v rámci kapacit a možností ministerstva měnit. Diskutovali jsme třeba o nastavení struktury ministerstva, ale také o těch největších procesech.
Naprostá většina z nás se například shodla, že problém veřejných zakázek – teď nemyslím to, co ministerstvo dodává ostatním, ale procesy uvnitř ministerstva – je něco, co nás zásadně blokuje. Státní tajemnice to slyšela a řekla: „Dobře, všichni se tady shodujeme, že tohle je problém číslo jedna.“
Těch problémů jsme tam samozřejmě měli třeba dvacet. Řešila se spisová služba, další interní věci a podobně, ale museli jsme si je nějak seřadit a prioritizovat. A byla dohoda, že se právě do veřejných zakázek výrazně šlápne. I v rámci systemizace, kterou jsme připravovali pro nové ministry, se to oddělení přesouvalo a byla shoda, že se tomu budeme věnovat prioritně.
Pak tam samozřejmě byly další důležité věci, ale neměly takovou prioritu. Důležité ale bylo, že jsme o tom společně mluvili. Když šest lidí sedí u jednoho stolu a čtyři nebo pět z nich řekne: „Tohle nás pálí úplně nejvíc a pojďme to řešit jako první,“ a pak se to skutečně začne dít, tak je to podle mě známka fungující organizace. Ne že je všechno dokonalé, taková organizace neexistuje.
Podívejme se teď na období kolem voleb a výměny vlád. Když se podíváme přímo na září a říjen, tedy období kampaní a voleb, jaká panovala atmosféra na ministerstvu z pohledu úředníka?
Musím říct, že u nás poměrně pozitivní. Je pravda, že na spoustě resortů se to trochu víc zastavilo, ale my jsme byli ve specifické situaci. Měli jsme ministra, který tam byl teprve rok, protože přišel v říjnu 2020, a těch věcí, které bylo potřeba dotáhnout, bylo opravdu hodně.
My jsme tedy s panem ministrem Kulhánkem jeli až do posledního dne poměrně intenzivně. Zároveň se hodně obměnil tým vedení. Od ledna tam byla Eva Pavlíková jako vrchní ředitelka pro IT, od března nová státní tajemnice a od června Tomáš Hudeček jako vrchní ředitel pro stavební řád a územní plánování. Těch věcí se tam dělo strašně moc, takže u nás rozhodně nedošlo k žádnému polevení. Jeli jsme naplno až do poslední chvíle.
Snažili jsme se také komunikovat se zástupci vítězných stran. Ve chvíli, kdy už bylo jasné, kdo bude nastupovat, pan ministr několikrát nabízel budoucí paní ministryni možnost dlouhého a postupného předávání a poměrně se na to těšil. Akorát se to úplně nestalo a nemělo to odezvu z druhé strany.
Vy vlastně můžete porovnat i situaci, kdy se mění ministr v rámci stejné vlády, a potom výměnu celé vlády. Chápu, že teď byla situace velmi specifická, ale dokážete to nějak srovnat?
Nevím, jestli se to dá úplně zobecnit, ale myslím si, že jsme na ministerstvu tehdy vlastně vyhráli jackpot. Přišel tam ministr s obrovskou zkušeností – bývalý primátor, hejtman – a přišel s velkou pokorou k tomu, kolik úkolů bylo potřeba za ten rok dotáhnout.
Velmi intenzivně naslouchal nám jako úředníkům a ten kontakt s ním byl opravdu intenzivní. Je prostě realita, že Ivan Bartoš byl předseda strany, poslanec a vicepremiér pro digitalizaci, takže toho měl na talíři opravdu hodně. Výhodou bylo, že nový ministr to měl v podstatě jako full-time práci. Nemusel odbíhat do Sněmovny hlasovat a podobně. Samozřejmě se účastnil jednání vlády, když bylo potřeba, ale jinak byl ministerstvu plně k dispozici.
Takže pro nás to byla změna, která proběhla úplně v pohodě. Nedošlo k žádným velkým personálním otřesům, kromě změny kabinetu, kterou ale ještě udělal dočasný ministr Marian Jurečka. Z našeho pohledu to bylo v podstatě ideální předání, jak by podle mě mělo fungovat.
Oproti tomu to, co přišlo potom, bylo něco úplně jiného. K žádnému skutečnému předání vlastně nedošlo. Pokud vím správně, pan ministr a paní ministryně spolu nejdřív seděli jednou sami a potom přišla série schůzek, kdy jsme asi dva dny po jmenování vlády přišli na pohovor. A ta debata byla v podstatě jen „dobrý den, na shledanou“. Ve stylu: od 1. ledna vám rušíme sekci a nechceme s vámi mít nic společného.
Ten rozdíl byl extrémní, ale podle mě je to dané hlavně konkrétními lidmi. A to je vlastně to, co jsem říkal na začátku – pořád ještě nemáme úplně nastavenou politickou kulturu tak, aby podobné změny probíhaly standardně. A já vůbec nevyčítám tomu, že přijde nové vedení a chce někoho z nejvyššího managementu vyměnit. Myslím si, že je to jejich právo. Ale mělo by to mít nějaký proces a určitou kulturu.
Když říkáte, že by to mělo mít nějaký proces, dovedete si představit třeba i legislativní změny, které by zajistily, aby to předání proběhlo lépe? A to jak z pohledu úředníků, tak i z pohledu jejich agendy, aby bylo jasné, jak bude předána nástupcům?
Já si myslím, že tohle není něco, co vyřeší legislativa. Absenci politické kultury podle mě nevyřešíme tím, že něco napíšeme do zákona. Už teď máme zákon o státní službě a reálně vidíme, jak se s ním dá různě nakládat.
Myslím si, že do toho prostě musíme jako společnost dozrát, aby podobné věci probíhaly standardnějším způsobem. Nemyslím si, že to vyřeší legislativa.
Zároveň nejsem nějaký kariérní státní úředník ani velký zastánce systému státní správy jako takového, i když jsem si to prostředí teď vlastně užil. Podle mě je hlavně potřeba, aby to nefungovalo tak, že přijde nová vláda a všechny ostatní prostě vyhodí.
Zároveň mi ale přijde úplně legitimní, že nová vláda chce posunout směřování úřadu a že se třeba nedohodne s některými lidmi, ať už proto, že oni nechtějí, nebo protože tam zkrátka není důvěra. To je podle mě standardní proces, který může probíhat i v soukromém sektoru nebo kdekoliv jinde.
Ale většinou tam alespoň na začátku proběhne nějaký dialog. A tady vlastně žádný nebyl. Nebyl ani dialog se státním tajemníkem, který by právě měl být někým, kdo s nastupujícím ministrem nebo ministryní sedí opakovaně a řeší předání. Jenže tady o to ze strany paní ministryně prostě nebyl zájem. Přišli tam s nějakými seznamy a tak to dopadlo.
Vy jste říkal, že vlastně ani nebylo komu vaši agendu předat, protože nebyl projeven zájem. Jak jste tedy uzavíral svoji práci na ministerstvu?
Ve finále tohle byla vlastně trochu výhoda, protože jsme spolu s panem ministrem připravovali poměrně komplexní předávací protokol. Takže za těch pár dní, co jsem tam ještě byl, už se v zásadě nic neměnilo. Všechno jsme dali do předávací dokumentace.
Zároveň ta sekce ještě nějakou dobu fungovala, protože se rušila až k 1. dubnu. Zůstali tam ředitelé odborů i vedoucí oddělení, takže určitá kontinuita tam pořád byla.
Ale reálně o to nikdo neměl zájem. Vláda nastoupila 15. prosince, 17. jsem seděl u paní ministryně, kde mi oznámila, že se moje sekce ruší. Do 19. jsem měl vyklizenou kancelář. Mezi svátky jsem si vybral volno, které jsem stejně předtím nestíhal čerpat, takže ve výsledku jsem byl od 19. prosince pryč.
Nikdo ale neprojevil žádný zájem, i když mohl. Pak už jsem jen řešil věci s personálním oddělením a byl k dispozici kolegům ze sekce, ředitelům a podobně. Ale z hlediska kabinetu nebo lidí kolem nového vedení tam žádný zájem nebyl.
Chápu správně, že přestože by státní tajemník měl být nositelem určité kontinuity, tak pokud o to ministr nemá zájem, není vlastně šance, aby tuto roli mohl skutečně vykonávat?
Já to tak vnímám. Existují systémy, kde je státní správa mnohem víc ukotvená. To my rozhodně nejsme. U nás je to pořád všechno ještě v plenkách.
V některých zemích se úřednický aparát těší určité důvěře, zatímco u nás má spousta lidí pocit, že čím víc úředníků „ubijeme“, tím bude líp. To je samozřejmě právo každého mít takový názor, ale právě kvůli tomu není pozice státních tajemníků ani nejvyššího státního tajemníka tak silná, jaká by měla být, aby skutečně zajišťovala kontinuitu. Myslím si, že jsme do toho stavu zatím ještě nedospěli.
Máte nějaké vysvětlení, proč došlo k tomu, k čemu došlo? Tedy k tomu masivnímu rozbourávání sekcí a propouštění? Bylo vám to třeba nějak vysvětleno?
Ne, vůbec. Myslím si, že v případě ministerstva pro místní rozvoj to byla hlavně manažerská nezkušenost. Na jiných úřadech se to dělalo jinak – někde ještě výrazněji, někde naopak mnohem míň a ta tranzice tam byla klidnější a stabilnější.
Taky se ukázalo, že tam, kde přišel někdo, kdo už měl zkušenost s ministerskou funkcí, býval ten přechod většinou stabilnější. A znovu říkám – já určitě neupírám novému politickému vedení právo dělat změny. To je naprosto legitimní.
Jenže většinou ty změny probíhají alespoň po nějaké dohodě nebo diskuzi s těmi lidmi. Upřímně, kdyby paní ministryně přišla a řekla: „Nemám ve vás důvěru, nechci s vámi spolupracovat,“ tak bych řekl: „Dobře, pojďme se domluvit.“ Protože vrchní ředitel je už v tak úzkém kontaktu s ministrem, že bez základní důvěry to stejně dlouhodobě fungovat nemůže. Jenže my jsme vlastně tuhle možnost nikdy nedostali. A tak to prostě dopadlo.
Po té zkušenosti, kterou máte za sebou, šel byste do podobné funkce ve státní správě znovu?
Hodně jsem o tom přemýšlel a bavili jsme se o tom i s kolegy. Já bych do toho znovu klidně šel. Určitě nelituju, že jsem do toho tehdy šel, i když jsem si tím zpočátku nebyl úplně jistý.
Myslím si, že ve státní správě se dají dělat velké věci. A myslím, že jsme ukázali, že i za poměrně krátkou dobu se dají udělat obrovské změny, které si člověk někdy ani neumí představit jinde.
Když se potká dobrý tým lidí, kteří chtějí věci posouvat, tak to funguje. A já jsem měl obrovské štěstí. Jednak jsem měl pod sebou neskutečně dobré lidi, a to už od chvíle, kdy jsem přišel. A potom se do nejvyššího vedení dostala opravdu zajímavá skupina lidí, která chtěla věci měnit.
Měli jsme také ministry, kteří chtěli ten stav posouvat k lepšímu. Mariana Jurečku znám z jiných rolí, takže vůbec nechci hodnotit jeho týdenní působení na ministerstvu, ale ti dva ministři, se kterými jsem tam reálně pracoval, měli snahu věci zlepšovat.
Takže to byla vlastně skvělá zkušenost a do budoucna se tomu určitě nebráním. Ale teď si od toho docela rád odpočinu.
Ještě co se týče zachovávání kontinuity státní správy – co by podle vás pomohlo?
Já asi nevymyslím nic jiného než trochu větší politickou kulturu. Myslím si, že je to vidět třeba právě u bytové politiky, kde ta destrukce byla v podstatě absolutní, ale zároveň se dnes deklaratorně mluví o věcech, které navazují na to, co se už předtím připravovalo.
Možná v tom hrály roli i nějaké personální animozity. Asi ano. A zase – na to mají politici samozřejmě právo. Ale myslím si, že není potřeba dělat úplné revoluce. S tím kormidlem se dá prostě otáčet postupně.
My jsme byli připravení na to, že se směr po nástupu nové vlády trochu změní. A pak by bylo na každém z nás, jestli řekne: „Tohle už pro mě není a nechci u toho být,“ nebo jestli si řekne: „Pořád mi to dává smysl, i když bych si představoval jiný směr.“ Když to řeknu obrazně – člověk si myslí, že by se mělo jet rovně, ale místo toho se jede o pět stupňů doprava. Pořád ale může mít pocit, že ten směr je v zásadě pozitivní. Jenže tímhle způsobem to nakonec úplně neproběhlo.
Když se podíváme obecně na práci úředníků, tak ta bývá často terčem kritiky politiků a ani část veřejnosti nemá o úřednících zrovna dobré mínění. Kdybyste měl nějakým argumentem tyhle předsudky vyvrátit – proč jste třeba hrdý na to, že jste pracoval pro stát? Co byste lidem ukázal jako důkaz, že to má smysl?
Předsudky jsou v tomhle opravdu masivní. Ale já si myslím, že stejně jako ve státní správě, tak i v soukromém sektoru jsou lidé, kteří táhnou víc, lidé, kteří se nechají vést, a lidé, kteří věci spíš boří. Nemyslím si, že je to specifikum státní služby.
Je pravda, že některé situace jsou až komické. Když pak člověk chodí po pohovorech a slyší: „No jo, ale tady nejsme státní správa, tady jsme zvyklí opravdu pracovat.“ Já přitom musím říct, že za svoji kariéru jsem nikdy nepracoval tolik jako poslední dva a půl roku na ministerstvu.
Měl jsem pod sebou lidi, kteří byli naprosto neuvěřitelní. Jeli bez ohledu na státní svátky, víkendy nebo pracovní dobu, někdy až skoro nezdravě. A i já jsem občas říkal: „Pojďme si nastavit nějaká pravidla, ať se úplně nepřepálíme.“
Takže si myslím, že by si to měl každý zkusit. Je to strašně zajímavá zkušenost – možnost posouvat věci, které mají skutečný dopad.
A myslím si, že se nám za poměrně krátkou dobu podařilo otočit některé politiky v oblastech, které byly roky zanedbávané a kde se v podstatě nic nedělo. Podařilo se nám prosadit programy rozvoje bydlení a notifikovat je u Evropské komise. Podařilo se otevřít debatu o tom, jak má fungovat regionální rozvoj, a zapojit do ní všechny resorty.
Ta práce je obrovsky naplňující. Jediné, co je problematické, je, když pak přijde takový konec. Ale zároveň si nemyslím, že by ta práce byla zbytečná. Něco po nás zůstane a jednou se k tomu stejně někdo vrátí.
Tenhle stát bude muset otázku bydlení řešit, protože ta situace je neúprosná. Už teď jsme v obrovské krizi. Stejně jako může někdo přijít a říct, že skončila klimatická krize, může někdo říkat, že skončila bytová krize – ale ona tím nezmizí. Ta řešení se stejně budou muset hledat.
A základy, které se položily teď, na ně jednou někdo naváže. Možná až se trochu uklidní situace, zjistí i současné vedení, že na to bude muset navázat. Otázka ale je, jak snadno se jim budou shánět lidé, kteří do toho budou chtít jít.
A to je podle mě jeden z největších problémů toho, co se stalo: že to může odradit spoustu schopných lidí od vstupu do státní správy. A pak je otázka, jestli tam budou chodit právě jen ti lidé, kteří to nebudou chtít skutečně táhnout.
Jak je vlastně státní správa schopná lákat talentované a mladé lidi, kteří chtějí ten stát měnit k lepšímu. Jak byste popsal schopnost úřadu takové lidi přilákat?
Schopnost samotného úřadu… Já bych řekl, že je hlavně důležité, aby tomu úřad nebránil. A myslím si, že jsme se za tu dobu posunuli v tom, že jsme odstraňovali překážky.
Jinak je to ale klasická sněhová koule. Když se někde objeví někdo, kdo to táhne a dokáže přitáhnout další lidi, tak ten tým začne nějakým způsobem „zářit“ a najednou se najdou další lidé, kteří tam chtějí přijít.
Tým, který jsem měl pod sebou, byl složený z lidí, kteří byli ve státní správě skoro jako ufoni. Byli tam lidé s Oxfordem, Cambridge, Sciences Po, prostě z opravdu špičkových škol. A právě díky tomu se pak začali nabalovat další. Takových týmů ve státní správě podle mě moc není, ale existují. Potkávali jsme je třeba na ministerstvu financí nebo na jiných resortech – opravdu skvělé týmy tažené několika silnými osobnostmi.
Hodně pomohl třeba projekt rozšiřování vládního analytického útvaru. To byl určitě krok správným směrem. Rozšiřoval se na různá ministerstva a třeba analytická jednotka na ministerstvu pro místní rozvoj byla naprosto špičková, a to jak obsahově, tak personálně. A podobně to bylo i jinde.
Stejně tak když přišla Eva Pavlíková, tak za ní do IT sekce začalo chodit spoustu zajímavých lidí, kteří by podle mě jinak do státní správy nikdy nešli. Je to prostě hodně tažené konkrétními osobnostmi.
A je potřeba, aby s tím umělo pracovat i HR. Aby neprodávalo jen „pojďte pracovat na ministerstvo“, ale třeba „pojďte pracovat s Evou Pavlíkovou na digitalizaci státu“. A na to by podle mě spousta lidí slyšela.
Jak vnímáte odměňování ve státní správě?
Myslím si, že to zase není tolik odlišné od jiných korporací. Ve veřejné správě existuje několik modelů odměňování. Někde jsou vyšší základní platy a méně peněz na odměny, což je třeba případ ministerstev. Jinde jsou naopak nižší základy a větší podíl odměn, který to kompenzuje.
My jsme měli problém hlavně s tím, že systém byl hodně nivelizovaný. A myslím si, že po příchodu nové státní tajemnice tam byl určitý posun.
Často tam byli lidé, kteří na ministerstvu pracovali dlouho, měli odsloužené roky a osobní ohodnocení ještě z dob, kdy byly základní platy výrazně nižší. Dnes už se ty základy přece jen trochu posunuly.
Hodně jsme řešili Národní plán obnovy a pozice na dobu určitou. A tam byl velký problém, nejen na ministerstvu pro místní rozvoj, ale obecně i ve vztahu k ministerstvu financí. My jsme říkali: „Dobře, když chceme někoho zaměstnat jen na dobu určitou, musíme ho umět zaplatit o něco lépe, protože tam chybí benefit stability státní správy.“ I když všichni víme, že ta stabilita je často spíš iluze.
Jenže proti tomu byl velký odpor. A paradoxně jsme často měli méně prostoru na odměňování lidí na dobu určitou. Ne že by nebyly peníze – těch bylo někdy dokonce dost, protože se nedařilo lidi nabírat – ale limity byly nastavené tak neúprosně, že bylo téměř nemožné někoho získat.
Už tak je těžké sehnat kvalitního člověka do státní služby na dobu neurčitou za dané peníze. A sehnat ho na dobu určitou za ještě horších podmínek je úplný nesmysl. Pak to často dopadalo tak, že místo nabírání lidí jsme museli věci outsourcovat. Jenže tím jsme zase naráželi na veřejné zakázky a celý proces byl strašně složitý. A i to outsourcování funguje hůř než situace, kdy si člověk může vytvořit alespoň základní interní tým.
Takže si myslím, že státní správa pořád neumí dobře pracovat s krátkodobými projekty. A právě Národní plán obnovy tohle ukázal úplně naplno. V mnoha věcech nás strašně moc naučil, ale zároveň odhalil limity flexibility celého systému.
Co je podle vás z úřednické práce pro veřejnost nejméně viditelné, a přitom zásadní?
Myslím si, že strašně důležitá je analytická práce. A to je něco, co moc vidět není. My jsme se s tím snažili hodně pracovat.
Co se třeba opravdu povedlo – a dodnes z toho čerpají novináři – byl dashboard pro bydlení. Vznikl jako datový zdroj, do kterého analytický tým dával všechno, na co přišel. A bylo to volně dostupné i pro novináře, kteří věděli, že když chtějí o něčem psát, můžou sáhnout právě tam.
My jsme se hodně snažili dělat všechno evidence-based, nebo alespoň evidence-informed. Pokud stát nepracuje s daty a dělá věci naslepo, tak je to prostě tápání po stěnách.
Právě analytická práce a důkladná příprava jsou podle mě zásadní. Jenže často to funguje jinak. Existuje proces RIA – Regulatory Impact Assessment – který by měl předcházet každé legislativní změně. Má jasně nastavená pravidla a postupy. Jenže teď se třeba ukazuje, že nová vláda často jede přes poslanecké návrhy, kde se tenhle proces obchází, protože je to údajně efektivnější. Tím se ale obchází celý mechanismus, jak má vznikat legislativa nebo regulační rámce. A to je podle mě problém. Lidé pak vidí jen to, že se něco mění, zavádí nebo zvyšuje nějaký příspěvek. Ale to, jak to bude ve výsledku fungovat, závisí právě na té práci předtím – na analýzách, propočtech a přípravě. A na to se podle mě často rezignuje nebo se to obchází. A je to strašná chyba. Pak jsou samozřejmě vidět i výsledky.
Kdy jste měl nejsilnější pocit, že vaše práce dopadá na každodenní fungování státu nebo životy lidí?
Tohle je trochu složitější a záleží i na konkrétním resortu. Oblasti, kterým jsem se věnoval – regionální politika nebo politika bydlení – jsou strašně dlouhé běhy.
Já jsem předtím přišel ze sociálních služeb a služeb pro rodiny, kde člověk viděl dopad práce skoro okamžitě. Když jsme něco změnili, bylo to vidět v životě lidí prakticky hned druhý den.
Zatímco bytová politika je jako otáčení tankerem. Já jsem to vždycky říkal tak, že děláme věci, které, pokud se povedou, pomůžou možná generaci našich dětí nebo až té další. Takže v tomhle ohledu je ten pocit dopadu mnohem méně bezprostřední.
Určitě ale přišel ve chvíli, kdy jsme měli možnost hodně čerpat ze zahraničí a zároveň prezentovat, co děláme my. Jezdili jsme na evropské i mezinárodní akce, včetně OECD, a ukazovali tam naše projekty. A když za námi potom chodili lidé z jiných zemí a chtěli se od nás učit, tak to byl opravdu silný moment.
Málokdy se stává, že Česká republika není jen někde vzadu, ale že naopak přináší inspiraci ostatním. Třeba člověk z našeho týmu, kterého jsme nominovali do Housing Task Force v Bruselu, se tam stal jedním z nejrespektovanějších členů. A když jsme se potkávali s vedením Evropské komise, často nám říkali: „Děkujeme, že jste sem poslali právě jeho, je to pro nás strašně přínosné.“
To jsou momenty, které člověku dávají zpětnou vazbu, že ta práce má smysl.
Jenže u velké části státních politik to prostě není tak, že lusknete prstem a druhý den je všechno lepší. Často člověk slyší: „Tak jste dělali bydlení a situace se mezitím zhoršuje.“ A já říkám: „Dobře, ale takhle to prostě nefunguje.“ Nejdřív je potřeba položit základy a ty změny pak trvají roky, někdy i dekády.
Máte obavu, že po změně vlády a narušení kontinuity vaší agendy dojde ve vaší oblasti ke zhoršení situace v Česku?
Já asi nejsem takový pesimista, abych říkal, že dojde k úplnému zhoršení. Ten stav je už teď totiž natolik špatný, že se člověku skoro chce říct, že už to ani moc zhoršit nejde. I když samozřejmě všechno se dá zhoršit.
Spíš si myslím, že změny, které jsme nastartovali, se určitě zpomalí. Ale zároveň si nemyslím, že úplně zmizí. Bydlení bude čím dál větší problém a vidíme to i v zemích, které to dělají výrazně lépe než my.
Ten problém prostě nezmizí. Naopak bude stále složitější a hlasitější. A jednou k té změně stejně dojde, protože pořád žijeme v demokratické zemi a ten společenský tlak nakonec povede k tomu, že se to bude muset začít opravdu řešit.
Takže si myslím, že se to spíš zpomalí. Ale to je zkrátka nějaká daň za současnou situaci. Nakonec se tam ale stejně dostaneme.
Po vašich zkušenostech ze státní správy – kdybyste mohl něco změnit na organizaci práce ministerstev, co by to bylo?
Přemýšlím, jak to popsat jednoduše. Asi nemám jednu konkrétní věc nebo jedno opatření, které by všechno vyřešilo. Ale strašně důležitá je komunikace.
Dlouhodobě se mluví o tom, že by se měl nějak přehodnotit systém fungování ministerstev, ale nikdo to vlastně pořádně neudělal. Tak jsem zvědavý, jestli se to třeba téhle nebo nějaké další vládě podaří posunout.
My jsme tehdy také řešili, jestli ministerstvo pro místní rozvoj vůbec zůstane samostatné, nebo se sloučí s ministerstvem průmyslu, jak se původně plánovalo. Ať už by to dopadlo jakkoliv, myslím si, že je obrovsky potřeba udělat revizi agend napříč státem a ministerstvy.
Nemyslím si, že je tolik duplicit uvnitř jednotlivých ministerstev, ale určitě existují duplicity mezi resorty. Bylo by potřeba se nad tím zamyslet a celý systém trochu restrukturalizovat. Kompetenční zákon je v základu ještě ze šedesátých let, i když se průběžně aktualizuje, a myslím si, že by si zasloužil větší revizi. Otázka je, jestli je toho současná nebo nějaká budoucí vláda schopná. Ale jednou to podle mě stejně přijít musí.
My jsme se třeba často dostávali do situace, kdy nebylo úplně jasné, jestli má otázku bydlení řešit ministerstvo pro místní rozvoj, ministerstvo financí nebo ministerstvo práce a sociálních věcí. A zároveň je potřeba bourat bariéry mezi jednotlivými resorty.
Já jsem to vždycky bral tak, že jsme součástí jedné velké korporace. A někdy jsou důležité i symbolické drobnosti. Třeba jsem trochu „otravoval“ nejvyššího státního tajemníka s tím, že by bylo fajn mít sjednocené služební kartičky pro úředníky státní správy. Když přijdu jako úředník z jednoho ministerstva na jednání na druhé ministerstvo, tak bych čekal, že systém bude fungovat trochu propojeněji. Ne že bych měl chodit kamkoliv bez kontroly, ale že bude stačit nahlásit schůzku a projít, místo aby člověk pokaždé absolvoval bezpečnostní rám a měl pocit, že vstupuje na nepřátelské území. Přitom jsme všichni součástí jednoho celku. Každý resort je jen nějaká divize toho státu a měli bychom se tak i chovat. Vtipné je, že jediné místo, kde to takhle fungovalo, bylo ministerstvo vnitra na Pražského povstání. Tam člověk jen přiložil kartičku a šel dovnitř. Všude jinde musel znovu přes kontroly. A to jsou právě takové drobnosti, které podle mě symbolizují širší problém.
Teď se třeba zaváděla nová vizuální identita státu. Je to samozřejmě jen symbolika a grafika, ale myslím si, že i tohle je důležité. A je vlastně pozitivní, že ten projekt pokračuje dál a nezastavil se. Protože by mělo být jedno, jestli člověk přijde na ministerstvo pro místní rozvoj, práce nebo financí – pořád by tam měla být snaha posouvat stát dopředu a zlepšovat jeho fungování.
Já jsem to vždycky vnímal tak, že je to víc než jedno konkrétní ministerstvo. Ve finále je mi vlastně jedno, jak se ten úřad jmenuje. Důležité je, aby fungoval dobře jako celek. A právě ten resortismus je podle mě obrovský problém. A jakýkoliv krok směrem k jeho odbourávání je určitě dobře.
Možná bych se ještě vrátila k tomu resortismu. Jakou jste měl možnost potkávat se se svými protějšky z ostatních resortů? Bylo to nějak organizované a systémové, nebo spíš záleželo na tom, že jste si sami řekli, že je potřeba něco společně řešit?
Některé vazby jsou samozřejmě dané už samotnou agendou. My jsme měli velký překryv třeba s ministerstvem financí, ministerstvem životního prostředí nebo ministerstvem práce a sociálních věcí. S ministerstvem financí se člověk musel potkávat pořád, ne vždycky úplně v pozitivním duchu.
Pak jsme měli výbor pro regionální politiku, který se bohužel teď zrušil. A to byla podle mě škoda, protože právě ministerstvo pro místní rozvoj řeší hodně témat, která jdou napříč resorty. Díky tomu tam chodili lidé ze všech ministerstev a bavili jsme se společně o věcech, které se týkaly více oblastí zároveň.
Myslím si, že to fungovalo dobře a že by podobných platforem mělo být ještě víc a měly by být organizovanější.
Samozřejmě je to hodně o lidech. Nedá se říct, že třeba s ministerstvem práce byla spolupráce skvělá a s ministerstvem financí špatná. Je to opravdu člověk od člověka.
Někde byla na začátku obrovská nedůvěra, ale myslím si, že se nám postupně podařilo ji odbourat. Od situace, kdy si každý myslí, že ten druhý je úplný pitomec, jsme se dostali k tomu, že jsme začali chápat i pohled té druhé strany.
Někde k tomu vůbec nedošlo, jinde to naopak fungovalo od první minuty a ty týmy spolupracovaly skvěle. Ale obecně by ten přístup měl být nastavený tak, že si ministerstva nekonkurují, ale spolupracují.
Jaké poselství nebo zkušenost byste chtěl předat svým nástupcům nebo lidem, kteří teď do státní správy přicházejí? Co byste jim poradil?
Já vlastně svého nástupce na své pozici ještě úplně nemám, což je trochu škoda. Ale kdyby někdo přišel a chtěl se zeptat, tak si o tom s ním rád popovídám.
Myslím si, že i když je teď trochu složitá doba něco takového říkat, tak pokud má někdo alespoň trochu chuť, měl by si práci ve státní správě zkusit.
Často člověk slyší, že „tohle by se mělo dělat líp“ nebo „tamto funguje špatně“. A já říkám: tak pojďte do státní správy a ukažte, jak se to dá dělat lépe. Samozřejmě to má svoje limity.
Já jsem měl třeba výhodu, že jsem se díky své agendě potkával se spoustou lidí z byznysu, z developmentu, s influencery, podcastery a dalšími lidmi, kteří veřejně komentovali nebo kritizovali bytovou politiku. A já jsem jim často říkal: „Pojďme se potkat a pobavit se o tom.“ Myslím si, že v řadě případů pak přišel takový ten „aha moment“, kdy lidé pochopili, proč se některé věci dějí právě takhle a proč se některé změny posouvají pomalu.
A myslím si, že by si tohle mělo vyzkoušet víc lidí. Protože ta práce může být strašně naplňující, i když má samozřejmě svoje stinné stránky. A konec minulého roku nebo začátek dubna to ukázal i řadě mých kolegů. Ale když se s nimi dnes bavím, tak říkají: „Dobře, teď to nejde, ale klidně půjdeme pro stát zase někdy pracovat, pokud bude poptávka a pokud bude někdo, kdo bude chtít ten stát opravdu posouvat kupředu.“
Napadá vás ještě něco, co by bylo vhodné zmínit a čeho jsme se třeba nedotkli, ale podle vás by stálo za to vyzdvihnout nebo na to upozornit, co se týče fungování ministerstev a státní správy?
Možná jedna věc. Já jsem se hodně snažil, i když to bylo časově a organizačně složité, držet a podporovat mezinárodní spolupráci a účast na mezinárodních akcích. Hodně jsme to řešili i v rámci týmu. Je pravda, že těch akcí je strašně moc a ne všechny jsou stejně relevantní. Ale zároveň si myslím, že vysoký úředník, který není několikrát do roka v Bruselu nebo na podobných mezinárodních setkáních, asi dělá něco špatně. To propojení s evropskou legislativou je obrovské. A i když třeba bytová politika není přímo něco, co by Evropská unie řídila, tak dělat ty věci úplně ve vakuu jako relativně malá středoevropská země prostě nedává moc smysl. Je potřeba jezdit do zahraničí, bavit se se zahraničními partnery, zvát sem experty a učit se od ostatních. A často to může ušetřit spoustu času, starostí i peněz.
Myslím si, že se u nás často řeší hlavně to, kolik peněz z Evropské unie dostaneme a kolik tam naopak odvedeme. Ale pro mě je vlastně ještě důležitější to, že se tam můžeme od ostatních strašně moc naučit.
A zároveň je skvělý pocit, když člověk někam přijede a tamní partneři říkají: „Viděli jsme, co jste udělali, pojďte nám říct, jak jste to dělali, protože nás to zajímá a chceme něco podobného taky.“ To je potom moment, kdy má člověk pocit, že nejen přebírá inspiraci, ale taky něco posouvá dál.
Takže na tohle bych určitě apeloval. My jsme se snažili podporovat lidi napříč úřadem – od referentů výš – aby když narazí na smysluplnou akci nebo konferenci, přinesli to, pojďme se o tom bavit a pojďme hledat prostředky, aby na ty cesty bylo. Protože to podle mě opravdu dává smysl.
