Článek
Působil jste jako vrchní ředitel sekce ochrany klimatu na Ministerstvu životního prostředí České republiky. Jak byste popsal pracovní podmínky na úřadě?
Ano, byl jsem necelé tři roky vrchním ředitelem Sekce ochrany klimatu na Ministerstvu životního prostředí. Ve státní správě jsem působil už podruhé – v letech 2009–2010 jsem byl ředitelem odboru udržitelné energetiky. Když to porovnám s odstupem těch patnácti let, pracovní podmínky se výrazně zflexibilnily.
Pro mě to bylo důležité, protože jsem nebydlel v Praze a potřeboval jsem dojíždět. Nemohl jsem být pět dní v týdnu osm hodin denně v kanceláři. Dojížděl jsem typicky na tři dny v týdnu, které pak byly časově náročnější – často šlo o dvanáctihodinové pracovní dny – a v Praze jsem přespával, ostatní dny jsem pracoval z domu a online. Tato forma organizace práce mi byla umožněna a fungovala bez problémů. Myslím, že flexibilita se od roku 2010 výrazně posunula, pravděpodobně i v souvislosti s covidem. Nemám přímé srovnání z období pandemie, ale změna po ní byla patrná.
Spolupráce s ministrem i se státní tajemnicí jako mými přímými nadřízenými byla korektní. Důraz se kladl především na výsledky. Měl jsem k dispozici aparát kolegů, kteří za mě delegovaně zajišťovali značnou část administrativní agendy. Ta je sice do určité míry elektronizovaná, ale ne vždy funguje zcela jednoduše. Díky podpoře týmu jsem se jí nemusel věnovat v plném rozsahu osobně.
Co bylo naopak problematické? Co nějakým způsobem komplikovalo výkon úřední práce?
Jednou z prvních komplikací byla poměrně vysoká vstupní bariéra do státní správy, respektive transakční náklady spojené s nástupem. Ty jsem musel překonat zejména v prvním roce. Patří sem například bezpečnostní prověrka – je nutné o ni požádat a Národní bezpečnostní úřad prověřuje mimo jiné možné vazby či finanční historii.
Další podmínkou je úřednická zkouška. Může působit formálně, ale je třeba se na ni připravit a úspěšně ji složit. V mém případě bylo také nutné vyřešit otázku podnikání – měl jsem firmu, kterou jsem musel převést na jinou osobu a administrativně uzavřít související záležitosti.
Existuje tedy několik kroků, které je třeba splnit, než člověk může plnohodnotně vstoupit do státní služby a podléhat služebnímu zákonu. Na některé povinnosti jsou stanoveny lhůty, například tři měsíce nebo rok na složení úřednické zkoušky. Není to nepřekonatelné, ale vstup do státní správy je formálně náročnější než nástup do soukromé firmy – i když i tam, zejména v korporacích, samozřejmě existují vlastní pravidla.
Když se podíváme na možnosti rozvoje ve státní správě – jaké jste měl k dispozici benefity nebo možnosti sebevzdělávání? Nabízel stát něco zajímavého?
Ano, nabídka existovala. Byly k dispozici jazykové kurzy, manažerská školení i další vzdělávací programy. Přiznám se ale, že jsem je téměř nevyužíval, především z časových důvodů. Prioritou pro mě bylo zvládnout agendu a plnit úkoly, které s funkcí souvisely.
Za největší formu rozvoje jsem považoval samotnou práci. Učil jsem se přímo v praxi – například jak funguje Rada EU pro životní prostředí, protože jsem ministra často doprovázel na jednání. V některých případech jsem působil jako Head of Delegation, ať už na neformálních jednáních Rady EU, nebo na klimatických konferencích. To byly velmi cenné zkušenosti.
Při nástupu jsem si stanovil několik priorit a snažil jsem se soustředit na strategické otázky, abych se neutopil v dílčí administrativě. Tu jsem se snažil co nejvíce delegovat.
Jak jste vnímal personální management úřadu? Zmínil jste, že vztahy s ministrem i státní tajemnicí byly korektní, ale jak byste zpětně zhodnotil vedení úřadu jako celku?
Vnímal jsem ho pozitivně. S ostatními vrchními řediteli jsme si vycházeli vstříc a spolupráce byla funkční. Často měla i méně formální rovinu – člověk si v jiné sekci našel konkrétního partnera pro spolupráci, samozřejmě se souhlasem příslušných nadřízených. Taková mezisekční spolupráce podle mého názoru fungovala dobře.
Objevovaly se i méně praktické momenty, zejména administrativního charakteru. Například zahraniční pracovní cesty se dlouho vyúčtovávaly výhradně v hotovosti, nikoli elektronicky. V mé pozici jsem byl zároveň veden jako politicky exponovaná osoba, což znamená další oznamovací povinnosti vůči bankám a pojišťovnám. Pokud jsem si po návratu z pracovní cesty ukládal například dva tisíce eur v hotovosti, banka požadovala vysvětlení původu peněz. Musel jsem dokládat, že jde o vyúčtování služební cesty. Zpětně to působí poněkud úsměvně, zvlášť když by bylo jednodušší převádět prostředky přímo na účet.
Později jsme dostali platební kartu České národní banky pro úhradu některých nákladů. I tam ale existovala specifická omezení – například v prosinci nebylo možné kartou hradit výdaje kvůli účetní uzávěrce. Šlo o drobné administrativní paradoxy, které však při zpětném pohledu nepovažuji za zásadní problém.
Celkově si myslím, že hodně záleží na tom, s jakým nastavením člověk do státní správy přichází a jak si svou roli vymezí. Pokud si dokáže dobře nastavit spolupráci a priority, může fungovat efektivně a dosahovat konkrétních výsledků.
Zmínil jste spolupráci s kolegy z jiných sekcí. Jak důležitá je podle vás vzájemná důvěra uvnitř úřadu? Jaký má vliv na výkon státní správy?
Důvěra je klíčová. Nemám srovnání s jinými resorty, ale na Ministerstvu životního prostředí pracuje mnoho lidí, kterým na dané oblasti skutečně záleží. Nejde jen o formální výkon úřednické role, ale o snahu zlepšovat kvalitu životního prostředí, ovzduší či půdy.
Právě tato společná motivace posiluje osobní vazby a důvěru mezi lidmi. Bez ní by spolupráce nefungovala. Do funkce vrchního ředitele jsem nastoupil, aniž bych předtím prošel celou hierarchií úřadu. Tím, že jsem však na ministerstvu už dříve působil a řadu kolegů znal, nebyl jsem vnímán jako někdo dosazený zvenčí. To mi usnadnilo navázání spolupráce.
Bylo důležité najít si partnery i v jiných sekcích a společně si nastavit způsob spolupráce, který vedl k efektivitě a konkrétním výsledkům. Bez vzájemné důvěry a otevřené komunikace by to nebylo možné.
Jak jste vnímal roli státní tajemnice? Byla skutečně jakýmsi štítem mezi politikou a nezávislým výkonem státní správy?
Během svého působení jsem s paní státní tajemnicí vycházel korektně. Upřímně řečeno, nedostal jsem se do situace, kdy bych měl pocit, že je potřeba nějakého „štítu“ mezi politickou a odbornou rovinou rozhodování. Pokud by taková situace nastala, pravděpodobně bych ji řešil otevřenou debatou o tom, že některé věci mohou mít politický rozměr, zatímco jiné jsou čistě odborné.
Musím ale říct, že i ministr byl v tomto ohledu velmi korektní. Nesetkal jsem se s tím, že by po mně požadoval něco, co by bylo politické a nebylo podloženo odbornými argumenty.
Už jsme se dotkli tématu efektivity státní správy. Co podle vás brání tomu, aby stát fungoval efektivněji a dynamičtěji? Jsou to personální nebo kapacitní otázky? Kde vidíte hlavní problémy?
Každé ministerstvo – a stát jako celek – je velmi rozsáhlá organizace. Ministerstvo životního prostředí má stovky zaměstnanců na centrálním úřadu, další pak na výkonu státní správy v regionech a resortních organizací. Řídit takto rozsáhlou strukturu je náročné. Podobné problémy se ostatně objevují i ve velkých korporacích – vyplývají z velikosti organizace a složitosti procesů.
S rostoucí velikostí je nutné procesy formalizovat. To je logické, ale někdy to vede k přílišné rigiditě, která brzdí efektivitu. Důležité je mít nadhled a tam, kde je to možné a v souladu s pravidly, hledat cesty, jak dosáhnout výsledku co nejefektivněji. Nejde o obcházení pravidel, ale o jejich smysluplnou aplikaci.
Za klíčovou oblast ke zlepšení považuji elektronické a IT nástroje. Během mého působení se výrazně posunuly, ale ideální stav to stále nebyl. Jedná se například o spisovou službu, intranet, zaměstnanecký portál, systémy pro správu smluv či proplácení faktur. Dříve se používal systém Lotus, který byl uživatelsky velmi nepřívětivý – například vyhledání staršího e-mailu bylo složité. Postupně jsme přešli na platformu Microsoft, která představuje určitý standard a funguje lépe, i když není dokonalá.
Stále však existují oblasti, například spisová služba, kde je uživatelský komfort nízký. Úkony, které je člověk zvyklý provést jedním kliknutím nebo jednoduchým přetažením souboru, vyžadují několik kroků navíc. To práci zbytečně prodlužuje a snižuje efektivitu.
Já osobně jsem se snažil administrativní zátěž co nejvíce delegovat, abych měl prostor věnovat se strategickým otázkám. Samozřejmě nelze delegovat vše a je nutné zachovat kontrolu, ale právě kvalitní podpůrné systémy by mohly výkon státní správy výrazně zefektivnit.
Pojďme se nyní podívat na období politické změny. Jak byste popsal dobu kolem voleb a následného nástupu nové vlády? Jak to z pohledu vysoce postaveného úředníka dopadalo na úřad?
Předtím jsem popisoval období relativní kontinuity za minulé vlády, které fungovalo poměrně dobře a efektivně a řada věcí se podařila. Období po volbách, zejména po nástupu nové vlády, bylo ale problematické.
Možná o to víc na Ministerstvu životního prostředí, protože jsme dlouho nevěděli, kdo bude novým ministrem. Nepřísluší mi hodnotit politické okolnosti, ale měl jsem pocit, že nebyla velká snaha o předání agendy. Slyšel jsem, že na jiných ministerstvech vznikaly přechodové týmy, kde se nový ministr nebo ministryně setkali s vrchními řediteli a náměstky a alespoň základně si řekli, jak úřad funguje.
U nás to byl poměrně rychlý řez. Ve chvíli, kdy přicházel pověřený ministr, už bylo zřejmé, že moje sekce ani moje služební místo nebudou zachovány. Předtím panovala delší nejistota – člověk si samozřejmě četl média a něco tušil. Nová vláda byla jmenována 15. prosince v devět hodin ráno a během toho týdne nás personální ředitel obcházel s informacemi o organizačních změnách chystaných od 1. ledna.
Vláda je 22. prosince před svátky schválila, ale u Ministerstva životního prostředí byl jen stručný odstavec bez detailů. Dne 30. prosince jsme e-mailem obdrželi informaci, že od 1. ledna dochází ke změnám. Snažili jsme se domluvit, abychom nemuseli hned 2. ledna předávat agendu, nakonec jsme kanceláře předávali 5. ledna.
Mrzelo mě, že o samotnou agendu nebyl větší zájem. Předání proběhlo spíše formálně. Neproběhla debata o tom, jak jsme například vyjednávali ETS2 na evropské úrovni nebo jak se připravovaly akcelerační oblasti. Agenda v rámci čtyř odborů byla rozsáhlá, ale hlubší předání neproběhlo.
Ještě než došlo k prosincovému zlomu – co se dělo předtím? Snažili jste se agendu uzavírat s vědomím, že přijde politická změna, nebo jste pokračovali standardně bez ohledu na vývoj?
Člověk samozřejmě politickou situaci vnímá. Už při nástupu na ministerstvo jsem věděl, že za dva a půl roku budou volby, takže jsem měl rozplánované priority, které bylo potřeba stihnout. Vycházely z vládních priorit, ale bylo nutné je konkretizovat pro fungování mé sekce.
Před volbami bylo důležité uzavřít věci, které vyžadovaly politickou dohodu nebo schválení vládou. Po volbách, do převzetí resortu novou vládou, jsme pokračovali v běžné úřednické práci a snažili se agendu dokončovat – ne proto, že by člověk chtěl něco „stihnout před někým“, ale aby byly věci uzavřené. Vláda sice byla v demisi, ale stále jednala a schvalovala potřebné materiály.
Když už jsem věděl, že k 1. lednu budu odcházet, snažil jsem se uzavřít spisovou agendu. Přicházely například dotazy krajů a obcí k akceleračním oblastem nebo větrným elektrárnám. Snažil jsem se odpovědi připravit tak, aby odpovídaly logice, v níž byly věci koncipovány, a vypravit je ještě před koncem roku, protože poté už jsem neměl možnost do toho zasáhnout.
Když mluvíte o předávání kanceláře a o tom, že jste neměl komu agendu skutečně předat – jak hodnotíte nastavení státu a služebního zákona z hlediska ochrany kontinuity při politické výměně?
V tomto konkrétním případě to podle mého názoru nezafungovalo. Máme empirickou zkušenost, že kontinuita nebyla dostatečně zajištěna.
S paní státní tajemnicí i jejím zástupcem jsem během tří let vycházel velmi dobře. Po volbách jsem ale měl pocit, že nejvyšší úřednický aparát se více soustředil na přípravu organizačních změn pro novou vládu a ministra než na ochranu stávajících úředníků a zachování kontinuity agendy. Moje vnímání tohoto momentu je tedy spíše negativní.
Dovedete si představit nějaký mechanismus nebo úpravu služebního zákona, která by po těchto zkušenostech pomohla? Něco, co by systematicky omezilo turbulence a období nejistoty, kdy člověk neví, zda v lednu ještě přijde do kanceláře?
Paradoxně mám pocit, že současný služební zákon dává úředníkům v těchto situacích menší jistotu, než jaká byla před jeho přijetím. Když to srovnám s rokem 2010 – tehdy jsem také odcházel na základě organizační změny prakticky ze dne na den. Bylo ale jasné, že existuje dvouměsíční výpovědní lhůta, během níž jsem byl na překážkách, a tříměsíční odstupné. Ten rámec byl předvídatelný.
Současný služební zákon, pokud mluvíme o detailech, nabízí v zásadě tři možné postupy. Prvním je dohoda, neformálně označovaná jako „gentlemanská“, se šestiměsíčním plněním. Myslím, že ji využil například nejvyšší státní tajemník po dohodě s premiérem Babišem, ale nevím, zda ještě někdo další.
Druhým postupem je situace, kdy člověk v důsledku organizační změny přijde o služební místo, je postaven mimo výkon služby na tři měsíce s 80 % platu a následně mu náleží odbytné podle délky působení. V mém případě by to po třech letech byly tři platy. Během těch tří měsíců služební orgán hledá jiné vhodné služební místo. Zákon ale přesně nedefinuje, co je „vhodné“ místo. Existují výklady či judikáty, podle nichž může jít i o pozici o dvě platové třídy nižší. Je tam tedy značná míra nejistoty. Rozlišuje se mezi „zařazením“ a „převedením“ na jiné služební místo – formálně jde o odlišné instituty, ale prakticky jde o stejnou věc, jen s výrazně jinými právy státního zaměstnance. dopad může být podobný.
Třetí možností je podání vlastní žádosti o ukončení služebního poměru. To jsem zvolil já – hodinu před nástupem nové vlády. V takovém případě člověk nemá nárok na odbytné. Rozhodl jsem se tak proto, že jsem do státní správy vstupoval s jasnou motivací – pomoci státu efektivně řešit otázky ochrany klimatu, obnovitelných zdrojů a úspor energie. Pokud se tyto věci dělají kvalitně a s dostatečnou kapacitou, mohou přinést pozitivní výsledky bez negativních dopadů, o kterých se dnes často mluví. Když jsem ale vyhodnotil, že k tomu nebude politická vůle, rozhodl jsem se odejít z vlastní iniciativy.
Vedle toho existuje ještě ukončení služebního poměru dohodou. Ve výsledku tedy každý úředník může odejít jiným procesem, k jinému datu a s jinými finančními podmínkami. To vytváří značnou nepředvídatelnost. Před patnácti lety byl postup jasnější; dnes existuje několik variant a výsledek je do značné míry předmětem vyjednávání se služebním orgánem, který se logicky snaží šetřit prostředky státu.
Myslím si, že by bylo velmi užitečné tento postup vyjasnit a sjednotit tak, aby byl předvídatelný. Nejde o absolutní jistotu – tu jsem ani neočekával – ale o jasně daný rámec, jak může služební poměr v podobných situacích skončit. To by přineslo větší stabilitu a důvěru pro lidi, kteří se rozhodnou opustit své předchozí kariéry a vstoupit do státní služby.
Dovolím si osobnější otázku. Když porovnáte komplikace při nástupu do funkce vrchního ředitele a následné období nejistoty s těmi třemi a půl lety na úřadě – stálo to za to?
Ano, stálo. Jak jsem říkal, ještě před nástupem jsem si stanovil pracovní priority a myslím, že se je z velké části podařilo naplnit. Té oblasti se věnuji celý profesní život a beru to jako osobní misi – aby nástroje na podporu obnovitelných zdrojů a energetických úspor byly nastaveny kvalitně.
Nástroj může být nastaven dobře, a pak funguje bez problémů. Typicky program Nová zelená úsporám – pokud dává 30 nebo 40 % podpory na kvalitní renovaci domu a běží kontinuálně, je to dobře nastavený nástroj. Pokud je toto „Green Deal“, tedy kvalitně zrenovovaný a komfortní dům, tak chci pět, deset nebo deset tisíc takových Green Dealů.
Naopak zkušenost s podporou fotovoltaiky v letech 2009–2010 ukazuje, že problém nebyl v technologii, ale v nastavení podpory a včasné reakci. Projekty tehdy získaly nadstandardní podporu a nástroj byl nastaven špatně. O to víc záleží na tom, aby se podobné věci nastavovaly správně – pak si můžeme dovolit i vyšší ambici.
Když se podívám na konkrétní priority: podařilo se přijmout novely zákona o ochraně ovzduší, zákon o zajištění veřejné hydrometeorologické služby, zajistit, aby výnosy z ETS1 proudily do Státního fondu životního prostředí. Na evropské úrovni jsme upravili parametry ETS2 tak, aby neměl nepřiměřené negativní dopady. Připravili jsme Národní klimaticko-energetický plán, aktualizovali Politiku ochrany klimatu, posunuli program Nová zelená úsporám, připravili poradenský systém pro energetické úspory.
Jednali jsme o delegovaném aktu pro vodík, řešili dekarbonizaci teplárenství, podporu biometanu, metodiky pro obnovitelné zdroje a zateplování u památkově chráněných či architektonicky cenných budov, zjednodušení povolování obnovitelných zdrojů i přípravu akceleračních zón. A vedle toho řadu dalších věcí.
Takže ano, myslím, že hodně z toho na úřadě zůstává a může sloužit lidem i firmám. Tím vlastně měřím i svůj pocit spokojenosti. Není to stoprocentní, ale z 80–90 % toho rozhodně nelituji.
Na co z toho jste nejvíc hrdý? Co považujete za hlavní úspěch?
Těžko vybrat jednu věc. Není to jeden „vlajkový“ projekt. Je to spíš soubor kroků, které dohromady narovnávají systém a nastavují nástroje smysluplně. Možná by ministr zdůraznil něco jiného, co politicky více rezonovalo, ale z pohledu fungování úřadu je to právě ta kombinace legislativních změn, úprav programů a vyjednávání na evropské úrovni.
Když mluvím o tom, že to nebylo stoprocentní, tak bych si představoval lepší strategickou komunikaci těchto témat. Ani tehdejší vládní koalice v tom nebyla úplně jednotná a některé věci se komunikovaly spíše opatrně nebo upozaděně. Myslím si, že kdyby se komunikovaly proaktivněji a systematičtěji, mohlo být celkové vyznění té práce ještě silnější.
Co byste vypíchl na práci úředníků – vaší sekce nebo obecně státní správy – co se děje, ale není to vidět, a přitom to má na veřejnost velký dopad?
Té práce je opravdu hodně. Když vezmu třeba zákon o ochraně ovzduší, tak za tím byla spousta jednání s průmyslem i s developery. Konkrétně například otázka omezení zápachu. Zápach se velmi obtížně měří, takže jde o to nastavit pravidla tak, aby se na jedné straně nestavěly provozy, které mohou být zdrojem zápachu, v těsné blízkosti obytné zástavby, a na druhé straně, aby se nová obytná výstavba neumísťovala těsně k existujícím provozům. Jinak pak vznikají konflikty a tlak na omezování provozu.
Taková úprava znamená spoustu detailní úřednické práce – formulace jednotlivých ustanovení, vyjednávání, připomínky, hledání kompromisů. To opravdu není práce na deset minut.
V sekci ochrany klimatu pracovalo zhruba 87 lidí. Nechci ty výsledky prezentovat jako své osobní úspěchy. Je to práce všech těch lidí, kteří tam působili a z velké části působí dál. Bez jejich odbornosti by žádná z těch změn nevznikla.
Takže lze říci, že vaše práce měla – nebo bude mít – konkrétní dopady na životy lidí?
Ano. Už jsem zmiňoval program Nová zelená úsporám, včetně poradenství. Dále povolování obnovitelných zdrojů – to jsou čisté a domácí zdroje energie.
Dnes se často říká, že si nemůžeme dovolit snižovat emise, protože potřebujeme konkurenceschopnost a bezpečnost. Podle mě to ale jde ruku v ruce. Scénáře v Národním klimaticko-energetickém plánu ukazují, že dekarbonizační strategie vede ke snížení dovozní energetické závislosti.
V současnosti dovážíme zhruba 42 % energie, kterou spotřebujeme – především ropu, ropné produkty a zemní plyn. U některých komodit jsme omezili dovoz z Ruska, ale obecně jde často o geopoliticky nestabilní regiony. Jednou z mála zemí, kterou lze označit za plně spolehlivého partnera, je Norsko.
Podle scénářů můžeme do roku 2050 při směřování ke klimatické neutralitě snížit dovozní závislost zhruba na 26 %, a to i v absolutních objemech výrazně. Část dovozů by se navíc přesunula z fosilních paliv k obnovitelnému vodíku nebo k omezeným dovozům elektřiny – v rozsahu do zhruba 10 % české spotřeby, tedy bez ohrožení stability elektroenergetického systému.
Zjednodušení povolování obnovitelných zdrojů a zavedení akceleračních oblastí pro větrné elektrárny může mít dlouhodobý dopad i na cenu elektřiny. Vítr fouká typicky více v zimě a dobře se doplňuje s fotovoltaikou, samozřejmě s potřebou akumulace.
To jsou věci, které nejsou na první pohled vidět, ale mohou mít dlouhodobě pozitivní dopad na občany, podniky i českou ekonomiku jako celek.
Kdybyste mohl osobně změnit některé věci na fungování a organizaci ministerstva, co by to bylo?
Myslím si, že klíčová je politická kultura. Pokud existuje celková vůle a určitá kontinuita, promítá se to i do nižších úrovní fungování státu.
Byli jsme například na stáži v Dánsku. Samozřejmě ne všechno je přenositelné do českého prostředí, ale jeden příběh mi utkvěl. Český velvyslanec v Kodani nám vyprávěl, že mluvil s předsedou krajně pravicové strany, která se tehdy dostala k moci. Pan velvyslanec se ho ptal, proč nevyužije téma ukrajinské komunity k politickému zisku, například argumentem, že „bere dávky místním“. A on odpověděl: „To by přece nebylo správné.“ To je určitý typ politické kultury, který se potom promítá do strategií a dlouhodobého směřování země.
Podobně projekt rozvoje čtvrti Nordhavn v Kodani – dvacet let příprav a realizace, protože jednotlivá vedení města držela základní strategii. U nás se často směr mění o 180 stupňů. A to se následně promítá i do fungování ministerstev.
Pokud jde o služební zákon, myslím si, že by pomohlo mít jasně a předvídatelně nastavené parametry ukončení služebního poměru. Nemusí to být absolutní jistota ani „definitiva“ – tu jsem ani neočekával, byť formálně jsem měl služební poměr do 70 let věku. Ale měl by existovat důstojný a předvídatelný rámec.
Současná situace vede k vyjednávání mezi státním zaměstnancem a služebním orgánem, které je nepříjemné pro obě strany. Je to trochu o tom, kdo lépe zná služební zákon a kdo je ochoten podstoupit větší riziko. To není ideální. Nakonec jsme to zvládli relativně důstojně, ale kdyby byly parametry jasně dané, bylo by to jednodušší.
Co by podle vás pomohlo přitáhnout talentované lidi do státní správy – nejen absolventy, ale i zkušené lidi z byznysu?
Je to složité. Stát pracuje s pevně danou platovou strukturou, která závisí na délce praxe a zařazení v hierarchii. Pro někoho může být atraktivní nastoupit po škole na pár let, ale pak odejde, protože soukromý sektor nabídne víc.
Naopak na střední úrovni může být státní správa relativně dobře ohodnocená a na nejvyšší úrovni už je to spíš srovnatelné. Je těžké s tím pracovat. V soukromé sféře jsem měl při nastavování odměn mnohem větší flexibilitu. Ve státní správě musí existovat pravidla, ale ta zároveň omezují manažerské možnosti motivovat a diferencovat výkon.
Neznamená to, že by ve státní správě nebyli velmi kvalitní lidé – jsou tam, stejně jako jinde, lidé lepší i slabší. Ale jako manažer máte méně nástrojů, jak s tím pracovat.
Jaké poselství byste předal svým nástupcům nebo lidem, kteří třeba za pár let nastoupí na podobnou pozici?
Přistupovat k věcem racionálně a pragmaticky, nepodléhat ideologiím a respektovat vědecký konsenzus.
Svému nástupci jsem v kanceláři nechal takzvané „Global Warming Stripes“ – grafické znázornění postupující změny klimatu. Druhý den po nástupu je sundal, přestože agenda změny klimatu zůstala v jeho gesci. To byl můj symbolický vzkaz. Jak jsem pochopil, nebyl přijat.
Je ještě něco, co byste chtěl doplnit k tématu fungování státní správy?
Myslím, že jsme probrali vše podstatné. Je to dynamická doba, k 1. dubnu jsou plánovány další organizační změny. Uvidíme, kam povedou.
Neexistuje jednoduché řešení. Je to spíš otázka širší změny kultury. Vím, že na některých ministerstvech proběhly změny kultivovaněji. Zkušenost z Ministerstva životního prostředí v tomto konkrétním období podle mě nebyla úplně příkladná pro budoucnost.
