Článek
Pracoval jste v zahraniční službě na Ministerstvu zahraničních věcí České republiky. Jak byste popsal pracovní podmínky právě z pohledu diplomata, úředníka? Jak se vám pracovalo?
Ministerstvo zahraničních věcí je poměrně specifický resort. Každý resort ve státní správě má svoje specifika, ale u ministerstva zahraničních věcí to platí dvojnásob. Není to jen práce, ale vlastně způsob života, který je velmi unikátní. S tou prací si nesete všechno, včetně své rodiny. Ta práce rozhoduje o tom, jakými jazyky budou vaše děti mluvit, jakou práci bude mít váš partner nebo jestli vůbec bude moct mít nějakou práci v zahraničí. A tato specifika se samozřejmě propisují i do fungování na úřadě.
Zároveň většina zaměstnanců ministerstva zahraničních věcí nesedí v Černínském paláci, ale působí na ambasádách v zahraničí, což je další věc, která je velmi odlišná od ostatních resortů. A to se samozřejmě propisuje do fungování celého systému. Často jsou ambasády poměrně malé kolektivy. Někdy tam bývá třeba pět šest lidí ve vzdálených zemích a potom hodně záleží na tom, jak se ty kolektivy poskládají a jaké je vedení na ambasádě.
V našem systému mají poměrně silnou pozici vedoucí zastupitelských úřadů, kteří do velké míry rozhodují o tom, jakým způsobem bude konkrétní zastupitelský úřad fungovat. Částečně je to dáno i tím, že koncepčnost fungování není tak pevně ukotvená, jak by mohla být. Takže hodně záleží na tom, kde máte štěstí přistát a s kým. Jedno základní pravidlo ministerstva zahraničních věcí je: není důležité, kde sloužíte, ale s kým sloužíte. A to se pak propisuje i do fungování.
Jinak musím říct, že na ministerstvu zahraničních věcí a v naší diplomatické službě je velká koncentrace opravdu inteligentních a zajímavých lidí. To je nepochybné. To prostředí přitahuje lidi, kteří mají velké kvality. A tohle je asi jedna z nejlepších věcí, které diplomatická služba může nabídnout. Zároveň to ale přitahuje i různé jiné typy lidí a to se potom také ve velké míře propisuje do fungování úřadu, jak v ústředí, tak v zahraničí.
Myslím si, že podmínky také hodně ovlivňuje personální politika ministerstva zahraničních věcí. A záměrně říkám politika, nikoliv personální management nebo práce s lidskými zdroji, protože často je to skutečně spíš personální politika, která se propisuje do mnoha oblastí praktického fungování. Vy jednou můžete být diplomat na ambasádě ve Washingtonu, pak můžete být diplomat třeba v Jihoafrické republice a potom sloužíte jako diplomat v Bruselu. A právě personální politika ministerstva zahraničních věcí zásadním způsobem ovlivňuje váš život.
Spousta lidí na ministerstvu plánuje ne na dva tři roky dopředu, ale opravdu velmi dlouhodobě. A to se někdy negativně propisuje do toho, že lidé často dělají věci tak, aby mohli příště vyjet tam, kam chtějí, a ne úplně způsobem, který by dával smysl. Takže personální politika a všechno, co ovlivňuje, bývá bohužel často zátěží.
Jinak si myslím, že i přes veškerou snahu, která tam určitě je, se ministerstvo stále potýká s nedostatečnou koncepčností práce. A myslím si, že nábor mladých lidí je momentálně velký problém pro naši diplomatickou službu.
Říkáte, že chybí koncepce. Co kromě toho by podle vás ministerstvo zahraničních věcí potřebovalo, aby celý systém fungoval efektivněji? Co by bylo vhodné zavést?
Určitě by to byla více meritokraticky zaměřená kultura, která není tolik ovlivňovaná personální politikou. Ten problém je ale velmi hluboký a provázaný s tím, jak je ministerstvo zahraničních věcí ovlivněno politickými garniturami. Já to teď trošku popíšu.
Zahraniční služba je poměrně významný nástroj nezávislého státu, vlastně primární nástroj, jak určovat nebo ovlivňovat svoji zahraniční politiku a svoje mezinárodní postavení. A nejsem si jistý, jestli jsme v České republice úplně schopni pracovat s tímto základním nástrojem, tedy s ministerstvem zahraničních věcí a diplomatickou službou, dostatečně strategicky. A jestli to někdy není využíváno spíš právě za účelem personální politiky, například pro umisťování různých lidí, zejména pokud se bavíme o vedoucích zastupitelských úřadů. Rozhodně tím ale neříkám, že se to týká všech. Je to spíš nějaký systémový handicap, který si ministerstvo zahraničních věcí dlouhodobě nese s sebou.
A pokud je to handicap, který ovlivňuje i praktické fungování a propisuje se do mnoha oblastí fungování ministerstva, tak je možná otázka, jestli se nějakým způsobem nezamyslet nad tím, jestli tuto základní premisu nepřehodnotit.
Jak důležité je pro fungování toho aparátu jako celku nějaká vnitřní kultura a atmosféra na resortu? Jak moc je to důležité pro samotný výkon práce?
Já už jsem říkal, že na ministerstvu zahraničních věcí je velké množství opravdu velmi schopných lidí. A musím říct, že interní kultura je často dána právě tím, že jste těmito lidmi obklopená. To je velmi pozitivní, třeba z pohledu mentoringu, kdy zkušenější kolega předává zkušenosti méně zkušenému kolegovi. Spousta věcí se tímto způsobem určitě předat dá.
Bohužel to ale nefunguje vždycky úplně koncepčně, spíš nahodile. Jakkoliv vím, že ministerstvo zahraničních věcí začalo pracovat právě s formátem mentoringu, bylo to těsně předtím, než jsem odešel, takže nevím, do jaké míry se to podařilo implementovat.
Vzájemná důvěra je specificky na ministerstvu zahraničních věcí ovlivněná opět důležitostí personální politiky, protože je to velmi konkurenční prostředí, co se týče budoucích výjezdů. Všichni chtějí někam vyjet, a když vyjedete vy, tak na to místo nevyjede někdo jiný. Takže bohužel i tohle ovlivňuje fungování ministerstva zahraničních věcí – ten konkurenční boj.
Další věc, která ovlivňuje fungování i vzájemnou důvěru, je snaha za každou cenu vyjet do zahraničí, protože podmínky na ústředí ministerstva jsou diametrálně odlišné od toho, jak vypadá práce diplomata v zahraničí. Řada zaměstnanců je tedy motivována vyjet i v situaci, kdy by je jiné okolnosti třeba nemotivovaly. A myslím si, že je to škoda, protože právě konkurenční boj a vzájemná důvěra jsou tím negativně ovlivněny.
V minulosti se MZV říkalo „ministerstvo závisti a valut“, ale věřím, že to dnes už úplně neplatí. Ten pozitivní vývoj tam určitě je, ale systémové nedostatky, které jsem jmenoval, vzájemnou důvěru občas negativně ovlivňují.
Pokud tedy nastoupíte na ministerstvo zahraničních věcí, tak vlastně žijete v nejistotě a nevíte, kde budete za tři roky žít? Chybí tam třeba lepší předvídatelnost toho, co vás čeká v rámci kariérního postupu?
Určitě je to tak, jak říkáte. Zároveň ten faktor náhody a nejistoty z povahy věci u zahraniční služby nelze úplně odbourat a platí to pro zahraniční služby všech zemí. Jak jsem říkal, je to určitý způsob života a je potřeba s tím počítat.
Zároveň je otázka, jestli míra nejistoty na českém ministerstvu zahraničních věcí nebo v české diplomatické službě není přece jen větší, než by musela být. A já se domnívám, že možná ano. Občas je ta nahodilost až dechberoucí a určitě to tomu systému nepřispívá.
Máte zkušenost s tím, jak to funguje v diplomatických službách jiných evropských zemí? Je něco, co bychom mohli od někoho převzít a implementovat tady v našem systému, aby byla situace přehlednější a jistější?
Určitě ano. Když je člověk vyslán na zahraničních misích, setkává se s kolegy z jiných diplomatických služeb. A samozřejmě to, jak která diplomatická služba funguje, bývá častým předmětem rozhovorů, takže člověk má nějakou představu, i když spíš anekdotickou. Hloubkově jsem se tím nezabýval.
Myslím si, že inspirace by pro nás mohla být zejména v severských zemích. Ale i když jsem měl možnost bavit se například s estonskými kolegy, tak mi jejich systém přišel velmi zajímavý. Myslím si, že důležité je, aby existoval nějaký kariérní řád a meritokratický systém pevně zakotvený ve struktuře diplomatické služby.
A teď nemyslím jen předpisy a směrnice, protože těch máme celou řadu. Často jde spíš o to, jestli celý systém vnímá jako důležité se těmito předpisy a směrnicemi řídit. A myslím si, že právě tady má naše diplomatická služba ještě prostor pro posun. Inspirace by mohla přijít právě ze států, o kterých jsme se bavili.
Měl jste třeba možnost během své kariéry v diplomatické službě sám sebe rozvíjet, posouvat své dovednosti? Nabízelo vám ministerstvo nějaké možnosti se vzdělávat a zlepšovat?
Na ministerstvu funguje Diplomatická akademie, která nejen připravuje budoucí diplomaty na diplomatickou službu, ale zároveň na ministerstvu zahraničních věcí funguje i odbor vzdělávání a s ním i průběžná příprava a zdokonalování diplomatických pracovníků a dalších zaměstnanců ministerstva.
Myslím si, že i tady je prostor pro větší koncepčnost a možná větší schopnost reagovat na to, co dnešní svět skutečně vyžaduje. V jádru ale ministerstvo něčím takovým disponuje. Myslím si však, že je zde určitě prostor pro další posun.
Zmiňoval jste, že na ministerstvu zahraničních věcí hraje důležitou roli personální politika. Jak jste v tomto směru vnímal roli státního tajemníka? Fungoval tak, jak má, tedy jako určitý štít proti politickému nátlaku a někdo, kdo pomáhá diplomatům a úředníkům profesně růst?
Na ministerstvu zahraničních věcí, respektive v diplomatické službě, jsem působil přes devět let – od Diplomatické akademie přes různé zahraniční výjezdy až po působení v takzvaném ústředí „na baráku“. Zažil jsem tedy více státních tajemníků a jejich přístupy se samozřejmě lišily.
Možná je to i tím, že koncepčnost je v naší zahraniční službě stále spíše vzácnějším zbožím. Nicméně role státního tajemníka na ministerstvu zahraničních věcí je oproti jiným resortům poměrně specifická. Pokusím se vysvětlit proč.
Státní tajemník se totiž rekrutuje z kariérních diplomatů, většinou seniorních kariérních diplomatů. Je to člověk, který má za sebou zahraniční mise a diplomatickou zkušenost. Poté se ale dostane do funkce státního tajemníka, jejíž obsazení bývá do určité míry ovlivněno i politickými zájmy.
A opět se dostáváme k tématu personální politiky. Státní tajemník, ať už je to kdokoliv, má zpravidla také zájem na tom, aby za dva, tři, čtyři nebo pět let vyjel jako velvyslanec do zahraničí. To, kam vyjede a zda vůbec vyjede, může být ovlivněno tím, jak je schopen se domluvit s aktuální politickou garniturou například na nominacích velvyslanců a velvyslankyň.
To samozřejmě ovlivňuje jeho postavení a také způsob, jakým k jednotlivým věcem přistupuje. Takže jakkoliv se státní tajemník často snaží vyvažovat úřednickou a politickou rovinu, je to na ministerstvu zahraničních věcí velmi nelehká pozice.
Jsou ještě nějaké další věci, které podle vás brání efektivnější práci státní správy nebo zahraniční služby? Nějaká pravidla, procesy, kapacity nebo jiné překážky, které efektivitě brání a které by podle vás stálo za to odbourat?
Obecně jde o nastavení transparentnosti systému a procesů tak, aby byl skutečně oceňován výkon jednotlivých lidí.
Státní služba je služba. Měla by v ní být oceňována schopnost sloužit – a myslím to teď v tom pozitivním smyslu – nikoliv schopnost vyhovět. A to se podle mě v systému české státní služby často zaměňuje.
Myslím si, že bychom se měli od ochoty vyhovět posouvat ke schopnosti sloužit. Pokud se nám tento mentální posun podaří, pak máme šanci státní službu skutečně zlepšit a posunout dál.
Často to není jen o předpisech a směrnicích, ale o jejich dodržování. O tom, jestli se jako společnost, ale i interně jako zaměstnanci jednotlivých resortů, státní úředníci a politická reprezentace, shodneme na tom, že je chceme dodržovat, protože věříme, že jsou pro státní službu prospěšné a zefektivňují ji.
Myslím si, že musí existovat obecný konsenzus, že pravidla jsou důležitá a že je potřeba je dodržovat. Neměli bychom hledat cesty, jak je obejít, ale říct si, že v daném případě je důležité pravidlo dodržet. Vždy totiž najdete tisíc ad hoc situací, kdy by se mohlo zdát smysluplné pravidlo obejít. Jenže dnes to bude dávat smysl vám a příště někomu jinému.
Musíme se všichni shodnout na tom, že dodržování pravidel má smysl pro nějaký obecný prospěch.
Když mluvíte o tom posunu a možná i změně uvažování nad zahraniční službou, kde by podle vás měla nastat ta změna? Kdo musí začít přemýšlet jinak? Je to věc nejvyšší politické reprezentace, nebo je to i na úřednících?
To je taková otázka slepice, nebo vejce. Asi nedokážu úplně rozklíčovat, co by mělo přijít dřív. Myslím si, že by to mělo jít z obou směrů.
Pokud se bavíme o státní službě, tak v současné době vnímám, že z té úřednické strany, z těch takzvaných grassroots, existuje snaha státní službu posouvat a zdokonalovat. A vnímám to velmi pozitivně. Já sám jsem ještě do minulého měsíce ve státní službě působil a snažil jsem se být součástí platformy BYRO, která sdružuje státní úředníky usilující o aktivní ovlivňování dění na svých resortech.
Na ministerstvech fungují také odbory, které mohou řadu věcí posouvat dál. Takže tu snahu a aktivitu zdola vnímám. Pokud se ale tato aktivita nesetká s žádnou odezvou shora, tak je to bohužel stále málo. Je potřeba, aby se něco pohnulo i nahoře.
Myslím si, že je důležité, aby si politické vedení, ale ve finále i široká veřejnost uvědomily, že je to náš stát a náš státní aparát, na jehož fungování máme všichni zájem. Státní aparát je vlastně hardware, na kterém funguje celá společnost a země. Pokud je ten hardware nevýkonný nebo špatně nastavený, nebude dobře fungovat ani software, tedy ekonomická činnost soukromého sektoru nebo společenský život. Na špatném hardwaru prostě software dobře nepoběží.
Je to tedy zájem nás všech. Je potřeba, aby se iniciativa zdola potkala alespoň s nějakou odezvou shora. Pak se na tom dá pracovat. Pokud to bude jednosměrný proces, tak má podle mě velmi malou šanci na úspěch.
Když už jsme se dotkli vysoké úrovně politické reprezentace, ráda bych se s vámi pobavila o období předávání moci a změny vlády. Začala bych úplně na začátku, tedy obdobím voleb. Jak jste toto období vnímal z pohledu diplomata? Vyvolávají volby nějakou nejistotu? Měl jste pocit, že ministerstvo začíná fungovat trochu jinak a připravuje se na politickou změnu?
Zažil jsem změnu několika vlád, protože jsem na ministerstvu působil téměř deset let. Musíte to vnímat jako součást své práce a státní služby. Vlády se mění, ale vy sloužíte zemi a státu.
Přijde nová vláda s novým politickým zadáním, ale zároveň existuje institucionální paměť a také řemeslná část práce, kterou vykonáváte bez ohledu na to, kdo je právě u kormidla. Politické zadání se může měnit a vy mu přizpůsobujete některá východiska své práce, ale z profesního hlediska děláte stále totéž.
Já jsem zároveň ve své kariéře nedospěl do úplně nejvyšších pozic. Působil jsem spíše na vyloženě pracovních pozicích, kam politické poryvy větru příliš nedoléhají. A je dobře, že tomu tak je. Na vyšších pozicích se to ale bohužel děje a tam může být míra nejistoty značná.
Pro mě osobně to bylo tak, že služba státu se neměnila. Specificky na ministerstvu zahraničních věcí máme za úkol dělat zahraniční politiku, která by měla být z podstaty věci dlouhodobá a neměla by se výrazně měnit s každou novou vládou.
V českém případě ale musím říct, že tuto premisu ne vždy dodržujeme a systém bývá poměrně rozkolísaný. S novou vládou se často mění i role jednotlivých aktérů. Někdy hraje nejvýznamnější roli premiér a ministr zahraničních věcí je naopak trochu upozaděn. To, kdo a jak zahraniční politiku vykonává, pak při střídání vlád úřednickému aparátu situaci neusnadňuje.
Na ministerstvu zahraničních věcí je proto změna vlády často spojena s očekáváním, jak nová vláda k zahraniční politice přistoupí a jakým směrem se otočí kormidlo. Přitom by se mělo otáčet co nejméně. U nás jsou ale někdy ty změny výraznější.
Z pohledu zastupitelských úřadů je situace navíc velmi rozdílná podle toho, jak daleko od Prahy působíte. Vzdálené ambasády například v afrických zemích nebo Latinské Americe zaregistrují změnu vlády v Praze možná mnohem méně než ambasády v Berlíně nebo ve Washingtonu. A ještě výrazněji se změna projeví přímo v Černínském paláci, kde je pochopitelně nejvíce vidět.
Jak jste vnímal situaci, kdy nastoupil nový ministr a okamžitě se začalo mluvit o změně rozložení sekcí a o tom, že skončí někteří vrchní ředitelé? Můžete to porovnat i s nástupem jiných ministrů v dřívějších fázích vaší kariéry.
Samotný nástup nového ministra Macinky jsem nevnímal nijak odlišně od předchozích změn v tom smyslu, že prostě nastoupil nový ministr, změnila se fotografie na webu ministerstva zahraničních věcí, proběhl projev k zaměstnancům ministerstva a okrajově zmínil určitou reorganizaci s tím, že podobné reorganizace probíhají při každé změně vlády. A do jisté míry měl možná pravdu.
Nicméně o několik dní později došlo k reorganizaci, kterou bych za kosmetickou rozhodně neoznačil. Myslím si, že by ji za kosmetickou neoznačil asi nikdo na ministerstvu zahraničních věcí.
Tím, že bylo formálně zrušeno místo a pozice, kterou jsem vykonával, mě to samozřejmě poměrně výrazně ovlivnilo. Stejně tak to ovlivnilo řadu kolegů, kteří byli reorganizací postiženi obdobným způsobem. Týkalo se to řady vrchních ředitelů a také celého našeho oddělení.
Takže ten osobní rozměr tam samozřejmě byl a právě kvůli němu jsem tuto změnu vlády vnímal jinak než ty předchozí.
Když probíhaly tyto změny, bylo vám nějak vysvětleno, proč se dějí? Proč byly takové zásahy potřeba?
Byly to poměrně zásadní reorganizační změny, pokud je srovnáme s těmi, které na ministerstvu proběhly v minulosti. A skutečně k reorganizacím docházelo i dříve, to je fakt. Nicméně tato změna byla rozhodně větší než malá.
Jestli byla dostatečně vysvětlena nebo konzultována, to si troufnu zpochybnit. V horizontu několika dnů, během kterých k tomu došlo, to podle mě ani nebylo reálně možné.
Jak jste v této době vnímal roli státního tajemníka, o které jsme už mluvili? Přeci jen by měl být nositelem určité kontinuity ve chvíli, kdy dochází k předávání moci.
Na to jsem vlastně částečně odpověděl už v předchozí otázce. Jeho pozice je velmi nelehká. Je dána okolnostmi, o kterých jsem mluvil, a v tomto případě tomu nebylo nejspíš jinak.
Pracoval jste na konkrétní agendě a měl jste své úkoly. Jak probíhalo předávání vaší práce? Co se stalo s agendou, na které jste pracoval, po vašem odchodu?
Vykonával jsem agendu na oddělení strategií a analýz, které bylo při kanceláři ministra. To ale samo o sobě bylo výsledkem předchozí organizační změny za minulého ministra.
Původně bylo toto oddělení součástí odboru zahraničních analýz a politik. Následně bylo přesunuto pod kancelář ministra, protože tehdejší ministr měl potřebu mít strategické analýzy blíže u sebe, z důvodů, které považoval za relevantní.
Ve finále ale není až tak podstatné, kam je konkrétní strategicko-analytický útvar organizačně zařazen. To je spíše kosmetická záležitost.
Co se stalo nyní, bylo to, že útvar zanikl bez náhrady. Nebylo tedy komu agendu předávat, protože samotný útvar přestal existovat. Tím ale nechci říct, že zanikla agenda jako taková. Na jednom ze setkání zaměstnanců dotčených reorganizací s novým vedením ministerstva padl dotaz, co se s touto konkrétní agendou bude dít. Odpověď byla, že se jí ujme tým poradců ministra. Přiznám se ale, že jsem se tím dál nezabýval, protože to pro mě po odchodu z ministerstva přestalo být relevantní.
To znamená, že jste svou práci jednoduše uzavřel a z resortu odešel? Nebo probíhaly nějaké předávací protokoly či podobné procesy?
Formálně předávací protokoly proběhly. Agenda byla formálně předána, ale ne konkrétní osobě.
Po zkušenosti, kterou máte za sebou, vidíte nějaká systémová opatření, která by se dala zavést, aby nedocházelo k takovým velkým šokům a situacím, kdy například nemáte komu předat svou agendu? Vidíte prostor pro nějaké systémové řešení a zlepšení celé situace?
Myslím si, že je důležité zachovat určitou nezávislost státní služby. Současný služební zákon měl bezpochyby řadu vad a nedostatků, ale v určitém minimálním rozsahu tuto nezávislost zajišťoval.
Jakkoliv reorganizace, o které se teď bavíme, proběhla za jeho účinnosti, jsem přesvědčen, že služební zákon určitou základní ochranu poskytuje. Některé nesystémové změny by podle mě bylo mnohem jednodušší provést, kdyby vůbec neexistoval. A teď tím nechci říkat, že by k nim současné vedení chtělo přistupovat, spíše mluvím o obecné úvaze.
Myslím si, že řada těchto věcí je hlavně o tom, jak k nim chceme jako společnost přistupovat, a to včetně politického vedení. Nedokážu říct, jestli existuje jednoduchý procesní recept nebo soubor pravidel, který by dokázal podobným situacím dokonale zabránit.
Vidím ale smysl v zachování služebního zákona a v odstranění některých jeho nedostatků tak, aby skutečně podporoval profesionalizaci státní správy. Nejsem si jistý, jestli by jeho zrušení vedlo správným směrem.
Česká veřejnost se na práci úředníků často nedívá příliš pozitivně. Možná i proto současné vlády přistupují ke škrtům nebo propouštění na jednotlivých resortech. Čím podle vás je, že úřednictvo není v Česku vnímáno pozitivněji?
To je podle mě strašně zajímavá otázka. Přijde mi vlastně fascinující, že jedním ze základních atributů nezávislého státu je státní aparát. Jsme nezávislá země a máme svůj státní aparát, ale zároveň mám pocit, že česká veřejnost sice má ráda svou zemi, ale tím státním aparátem často nějakým způsobem pohrdá. A myslím si, že je to velká škoda.
Úplnou odpověď neznám. Možná bychom museli jít hluboko do historie. Možná až do období Rakouska-Uherska, kdy byl vztah ke státu poměrně ambivalentní. Totéž platilo za komunismu. A zajímavé by bylo i analyzovat, jak tento pohled ovlivnila devadesátá léta.
Ale skutečně to tak je. Myslím si však, že je to chybná úvaha. Všichni se přece shodneme na tom, že je důležité mít efektivní stát a efektivně fungující státní aparát. Můžeme vést legitimní debatu o tom, jak velký má stát být, kolik má mít úředníků, jestli jich je moc nebo málo. To je naprosto v pořádku. Ale přece nikdo nechce, aby stát fungoval neefektivně.
Mně přijde zajímavé, že se ve veřejné debatě často nebavíme o tom, jak stát udělat efektivnější, ale spíš o tom, že úředníci jsou jakási škodná, kterou je potřeba redukovat, omezovat a škrtat. A myslím si, že to je možná špatně.
Bohužel mám pocit, že na tom do určité míry panuje společenský konsenzus, a to jak mezi částí veřejnosti, tak i v politické reprezentaci. Jenže v případě české státní správy už se podle mě dostáváme do situace, kdy není kde dál škrtat. Některé agendy jsou velmi rozsáhlé, ale vykonává je velmi málo lidí. Stát navíc často není schopen přilákat dostatek kvalitních pracovníků. Začínáme se tak dostávat do bodu, kdy se systém může stát dysfunkčním. A ve chvíli, kdy skutečně dysfunkční bude, už může být pozdě přemýšlet o tom, jak ho znovu nastavit. To už si potom možná začne všímat i široká veřejnost ve svém každodenním životě. Já ale doufám, že do takového stádia dospět nechceme.
Když se ještě vrátíme k tomu, jak veřejnost vnímá státní správu, co je podle vás na práci úředníků nejméně viditelné, a přitom zcela zásadní?
Myslím si, že je to právě to přirovnání hardwaru a softwaru. Stát je určitý hardware, na kterém funguje software. A tím softwarem je každodenní život občanů, ale i fungování firem a soukromého sektoru, které existují v určitém ekosystému. A tento ekosystém vytváří stát prostřednictvím svých institucí a pravidel.
Často zúžujeme pohled na státní aparát pouze na regulace, které údajně omezují fungování soukromého sektoru nebo komplikují život občanům. Myslím si ale, že takový pohled je příliš zjednodušený. Ve skutečnosti jde o to, jaké prostředí stát vytváří a jak kvalitně funguje. A právě v tomto prostředí pak může více či méně úspěšně fungovat jak soukromý sektor, tak běžný život občanů.
Když se podíváte například na zdravotnictví, tak jeho základní parametry ve finále nastavuje stát prostřednictvím ministerstva zdravotnictví. Stejně tak školství je do velké míry určováno ministerstvem školství.
A upřímně řečeno, to jsou velmi důležité věci. Kdybych měl jít úplně k jádru problému, tak si myslím, že základem všeho je kvalitní vzdělávání a vzdělaná společnost. Pokud toto nebudeme mít, nemůžeme být jako země dlouhodobě úspěšní.
Nevím, jestli jsou školy, vzdělávání a vzdělaná společnost zrovna ty nejméně viditelné věci, ale pro mě jsou to možná ty nejdůležitější.
Když se podíváme přímo na vaši práci, na co jste nejvíce hrdý? Co se vám povedlo?
Zahraniční služba je v mnoha ohledech krásná práce. Máte možnost reprezentovat zemi, kterou máte rád, v zahraničí a ukazovat to nejlepší, co nabízí. A to je velmi naplňující. Zároveň je to práce mnohem složitější, než se na první pohled může zdát. Veřejnost má často určitou představu o tom, jak vypadá život diplomata, ale většinou se s realitou úplně nekryje.
Já jsem tu práci dělal rád a přinášela mi spoustu pozitivních momentů. Zároveň si ale musíme nalít čistého vína v tom, jak moc je Česká republika známá nebo důležitá v některých částech světa. Měl jsem zkušenost ze dvou zámořských působišť – ze Spojených států amerických a z Kolumbie. A je pravda, že řada lidí v zahraničí často vůbec neví, kde Česká republika leží. To je prostě fakt, se kterým musíme pracovat.
Jako diplomat, minimálně v rolích, které jsem vykonával já – tedy v ekonomické diplomacii i v politické agendě – musíte vysvětlovat, co Česká republika je, v čem jsou její přednosti, a snažit se dostat naši zemi na myšlenkovou mapu zahraničních partnerů. A pokud možno tak, aby tam figurovala v pozitivním smyslu. Doufám, že se mi to během působení jak v USA, tak v Jižní Americe alespoň částečně dařilo.
V případě Kolumbie se nám například podařilo zpropagovat některé sektory, ve kterých je Česká republika velmi silná. A často šlo o oblasti, o kterých si ani sami neuvědomujeme, že v nich patříme ke světové špičce. Ukazovali jsme například fungování městské hromadné dopravy v českých městech. Pro kolumbijská města, která patří mezi nejucpanější na světě, to byla obrovská inspirace. My tyto věci umíme dělat dobře, ale často si neuvědomujeme, kolik práce, zkušeností a let vývoje za nimi stojí. A právě tyto zkušenosti jsme byli schopni našim kolumbijským partnerům předávat.
Stejně tak můžeme mluvit o integrovaném záchranném systému, o hasičství nebo záchranářství. Česká republika je v tomto směru skutečně hasičskou velmocí, i když si to možná sami úplně neuvědomujeme. Jsou to oblasti, kterými se můžeme v zahraničí právem prezentovat a ve kterých máme co nabídnout.
A nejde jen o sdílení zkušeností. Na tyto obory navazuje řada špičkových českých firem, které své produkty a služby nabízejí po celém světě. Ať už jde o městskou mobilitu, hasičství, záchranářství nebo kybernetickou bezpečnost.
Máme zde řadu technologických firem, které mohou v zahraničí uspět i díky tomu, že se podaří dostat Českou republiku do povědomí zahraničních partnerů. Najednou si řeknou: Ano, Česká republika, to je také kybernetická bezpečnost. To je země, kde vznikají špičkové firmy v tomto oboru. A všechno to do sebe postupně zapadá. Je to mravenčí práce a běh na dlouhou trať, protože budování značky země je proces, který trvá roky. Ale když se dělá poctivě, dlouhodobě a systematicky, tak nakonec vidíte, že přináší výsledky.
Moderátor: A zeptám se ještě. Vím, že zahraniční služba je velmi specifická tím, že láká možností práce v zahraničí a podobnými zkušenostmi, o kterých jste teď mluvil. Když se ale podíváme trochu obecněji, nejen na zahraniční službu, co podle vás může přilákat mladé lidi k práci pro stát? Co by měl stát udělat nebo zlepšit, aby byl atraktivním zaměstnavatelem?
Bohdan Malaniuk: Myslím si, že tohle bude klíčová otázka pro to, jak bude naše diplomatická služba vypadat za pět, šest, sedm, osm, devět nebo deset let. Je to podle mě jedna z nejdůležitějších otázek, kterou by se ministerstvo zahraničních věcí mělo zabývat.
Myslím si, že se shodneme na tom, že zahraniční a bezpečnostní politika možná nebyly v posledních třiceti letech tak důležité, jako jsou dnes. O to větší důraz bych kladl právě na úkol přilákat do zahraniční služby mladé a talentované lidi, protože možná jde o víc než kdy dřív.
Jak toho dosáhnout? Ministerstvo zahraničních věcí má jednu velkou výhodu – diplomacie má stále určitý punc a přitažlivost, která řadu lidí láká sama o sobě. A je to něco, na čem ministerstvo ani nemusí příliš pracovat, protože to vychází z podstaty té profese.
Nejsem si ale jistý, zda tento potenciál využívá dostatečně. Myslím si, že je důležité vytvářet skutečně moderní pracovní prostředí, které bude pro mladé lidi atraktivní. A právě tady si myslím, že má ministerstvo ještě velký prostor ke zlepšení.
Jsou tu ale i strukturální důvody. Když se podíváme do devadesátých let, byla česká zahraniční služba velmi atraktivním zaměstnavatelem. Do Diplomatické akademie se tehdy hlásily minimálně vyšší stovky zájemců. Dnes už tomu tak není.
Svět se od té doby změnil a změnila se i Česká republika. Zaplaťpánbůh za to. Pracovní trh dnes vypadá úplně jinak než před pětadvaceti nebo třiceti lety. Pokud chce mladý člověk získat zahraniční zkušenost, nemusí nutně nastoupit na ministerstvo zahraničních věcí. Dříve to byla jedna z mála cest, jak něco takového zažít.
Zároveň už není taková ani finanční atraktivita této práce. Řeknu to úplně na rovinu: pokud chce dnes jazykově vybavený vysokoškolský absolvent především dobře vydělávat, tak bych mu asi ministerstvo zahraničních věcí jako první volbu nedoporučil. Čistě z finančního hlediska dnes často vychází lépe soukromý sektor a život v České republice.
Navíc se vyhnete mnoha negativním externalitám, které jsou se zahraniční službou nevyhnutelně spojené. Jde například o slaďování partnerského života, kariéry partnera, rodinného života a celé řady dalších věcí.
Změnilo se také to, že se dnes v České republice žije mnohem lépe. Mladí lidé už nejsou tolik motivováni obětovat všechno jen proto, aby několik let žili v zahraničí. Mohou získat zahraniční zkušenost i jinými cestami a pod hlavičkou jiných organizací.
O to více by se podle mě měla naše zahraniční služba snažit být atraktivním prostředím. A určitě to možné je, protože stále nabízí věci, které v jiných profesích nenajdete. Ta jedinečnost zahraniční služby tam pořád je a dá se na ní stavět.
Na základě vašich zkušeností – jaké poselství by stálo za to předat vašim potenciálním nástupcům? Nemyslím jen lidem, kteří by zastávali podobné funkce jako vy, ale obecně těm, kteří zvažují vstup do zahraniční služby nebo práci pro stát.
Určitě bych doporučil trpělivost. A také snahu věci aktivně měnit. Být v tom vytrvalý, nenechat se odradit prvními neúspěchy nebo tím, že odezva nebude taková, jakou si člověk představoval.
Myslím si, že jedině aktivní snahou o změnu, trpělivostí a zároveň reflexí toho, jak systém funguje, lze dosáhnout skutečného posunu. Je potřeba hledat způsoby, jak systém měnit, ale zároveň pracovat s realitou takovou, jaká je.
Musíte se snažit systém aktivně a pozitivně měnit prostřednictvím drobné, každodenní práce. Ne jít hlavou proti zdi, protože si o ni jen rozbijete hlavu, ale snažit se se systémem komunikovat a postupně ho posouvat.
Možná to zní trochu defétisticky, ale já si myslím, že to tak není. Je to spíš realistická reflexe toho, jak lze drobnými kroky dosahovat změn. A přiznám se, že ze své zkušenosti nevidím jinou metodu, která by měla větší šanci na úspěch.
Je ještě něco, co byste rád doplnil? Něco, čeho jsme se během rozhovoru nedotkli, ale podle vás by mělo zaznít v souvislosti se zahraniční službou, ministerstvem nebo státním aparátem obecně?
Chtěl bych možná ještě jednou zdůraznit, že zahraniční služba je v současné době něco, čemu bychom jako občané České republiky měli věnovat pozornost.
Je to práce a služba, která je v dnešní geopolitické situaci důležitější než kdy dřív. A myslím si, že bychom měli dělat všechno pro to, aby se naše zahraniční služba posouvala pozitivním směrem a byla schopná plnit svou roli co nejlépe.
