Článek
Jak byste popsal pracovní podmínky na vašem úřadě?
Mně se tam pracovalo velmi dobře. Faktem je, že jsem měl výhodu v tom, že už ve svém předchozím profesním životě jsem poměrně dlouhou dobu působil v resortu školství – ne přímo na ministerstvu, ale v jedné z přímo řízených organizací, asi sedm let. Takže jsem samozřejmě při příchodu na to ministerstvo věděl, co mě čeká. Znal jsem procesy, věděl jsem, jak to funguje, a znal jsem tam i většinu lidí.
Takže v momentě, kdy jsem na ministerstvo nastoupil, tak i jakmile jsme začali řešit spolupráci s věcnými útvary v návaznosti na agendy, které jsem měl na starosti, to nebylo úplně složité, protože jsme se už poměrně dobře znali. I adaptace a začlenění do pracovního procesu proběhly vlastně velmi rychle.
Samozřejmě je státní správa v mnoha ohledech velmi specifická. Je to takový specifický svět se svými pravidly a zákonitostmi. A ta státní správa samozřejmě dlouhodobě naráží na různé problémy. Řekl bych, že jedním z největších problémů je otázka personálního zajištění a odborných kapacit. Napříč ministerstvy tak často najdete týmy, které jsou výrazně poddimenzované, což má vliv i na rozvoj agend. Často to není o tom, že by věcní gestoři nechtěli agendy rozvíjet, ale nemají k tomu podmínky.
To je jedna z oblastí, která je problematická a stále aktuální a je třeba se na tento problém více zaměřit. Netýká se to jen ministerstva školství, ale celé státní správy. Souvisí to i s tím, že některé interní procesy jsou nastavené poměrně těžkopádně. V momentě, kdy jimi procházíte, se snadno stane, že se něco zadrhne a dochází ke zpožděním. To pak ve výsledku vede k tomu, že ministerstvo není schopné reagovat tak rychle, jak by chtělo a mělo, a chybí mu flexibilita.
Když se vrátím k nástupu, já jsem měl poměrně výhodu znalosti prostředí. Pro lidi bez této zkušenosti to může být složitější, protože orientace v procesech nějakou dobu trvá. Skoro bych i řekl, že to může být i určitý kulturní šok, když člověk do státní správy nastoupí.
Na druhou stranu musím říct, že procesy kolem náborových aktivit se na ministerstvu výrazně posunuly. Při přijímání nových lidí jsou podpůrné mechanismy nastavené poměrně dobře, aby se člověk co nejrychleji začlenil. Funguje tam například mentoring, což dříve nebylo běžné. Dřív to často fungovalo tak, že člověk přišel a byl „hozen do vody“ a musel si poradit sám, když to řeknu velmi zjednodušeně.
Posun nastal i v oblasti dalšího vzdělávání a profesního rozvoje. Nabídka vzdělávacích aktivit je širší a v kombinaci s některými dalšími benefity, jako je možnost využívání home office, je snazší sladit pracovní a osobní život. Obzvlášť pokud má člověk rodinu s dětmi, je to velká výhoda, i když i zde je stále prostor pro zlepšení. Shodou okolností to zmiňovala i bývalá kolegyně Jitka Černá, která u vás byla – home office je skvělý, ale určitý prostor pro další zlepšení tam stále je.
Zeptám se na možnost sebevzdělávání, kterou jste už zmínil. Můžete podrobněji popsat, jaké má úředník možnosti, když se chce posouvat a zdokonalovat? Jak se k tomu staví stát nebo systém – umožňuje růst v rámci profese na ministerstvu?
Jednak tam máte sadu školení, která jsou povinná – tím musíte projít, a to i v návaznosti na fungování procesů na úřadě a používané nástroje. Typickým příkladem je spisová služba, protože tu pak využíváte v podstatě na denní bázi. Vedle toho ale existuje možnost vzdělávání i v dalších oblastech, nejen ve vztahu k nástrojům používaným při práci, ale třeba i v rozvoji soft skills. To mi přijde skvělé.
Když se na to podívám historicky, takové možnosti dříve v takové míře nebyly. Nějaká nabídka existovala, ale zdaleka nebyla tak široká. Dnes je nabídka výrazně širší a v momentě, kdy si o vzdělávání požádáte, tak se sice posuzuje jeho relevance, ale většinou s tím nebývá problém. Ministerstvo i lidé kolem státního tajemníka si podle mě dobře uvědomují, že je potřeba zaměstnance rozvíjet, takže člověk nenaráží na zásadní bariéry, což je pozitivní.
Součástí je i to, že si zpracováváte vlastní vzdělávací plány, obvykle pro nadcházející rok, a následně se sleduje jejich plnění – například zda jste absolvovali kurzy a získali certifikáty. V tomto ohledu se to posunulo poměrně výrazně.
S kolegyněmi a kolegy jsme se věnovali vzdělávání nejen na úrovni ministerstva, ale i ve spolupráci s dalšími resorty, včetně Ministerstva vnitra, například v oblasti rozvoje digitálních dovedností, a to i v návaznosti na využívání nástrojů umělé inteligence. I tady k určitému posunu dochází – dříve byly kurzy zaměřené spíše na základní ovládání nástrojů, například kancelářských balíků, což dnes už nestačí. Státní správa se alespoň rámcově snaží držet krok s dobou, aby úředníci mohli tyto nástroje efektivně využívat. Je zřejmé, že to může zvyšovat efektivitu práce a snižovat administrativní zátěž.
Vy jste předtím zmínil, že některé procesy na ministerstvu jsou pomalejší. Můžete to ilustrovat na konkrétním příkladu nebo vysvětlit, co vázne a co by bylo potřeba změnit?
Samozřejmě je tu více faktorů, jedním z dlouhodobých problémů jsou finance. Když to uvedu na konkrétním příkladu: když jsem řešil oblast digitálního vzdělávání, pracovali jsme na přípravě a rozvoji koncepcí, jak tuto oblast posouvat na úrovni celého resortu, včetně zapojení přímo řízených organizací.
Naráželi jsme ale na to, že i když bylo zřejmé, že je potřeba něco řešit, bylo nutné to finančně pokrýt. Rozpočet ministerstva byl omezený, je pak poměrně běžné, že se celá řada aktivit financuje z evropských zdrojů prostřednictvím projektů, často realizovaných právě přímo řízenými organizacemi, které vystupují jako oprávnění žadatelé.
Často to vedlo i k jednáním s Ministerstvem financí, které ale nemělo prostor nebo nebylo úplně ochotno poskytnout další zdroje. Pamatuji si, že jsme připravili řadu projektů, které se nakonec nerealizovaly, protože se nepodařilo zajistit financování.
I proto jsme se snažili rozvíjet spolupráci nejen mezi resorty, ale i s neziskovým a soukromým sektorem, abychom dokázali pokrýt oblasti, kde nám chyběly finance nebo kapacity. Ty jsou totiž omezené nejen na ministerstvu, ale i v přímo řízených organizacích. Snažili jsme tak i tímto způsobem zajistit posun v agendách, abychom byli schopni flexibilně reagovat na vývoj situace.
To je důležité zejména v oblasti digitálního vzdělávání, kde se technologický vývoj velmi rychle posouvá a je nutné držet krok. Často jsem to zmiňoval i na kulatých stolech a konferencích – bez spolupráce mezi státním, veřejným, soukromým a neziskovým sektorem se podle mě nikam neposuneme. Právě tato spolupráce je klíčová pro to, abychom dokázali reagovat na vývoj, překonávat překážky a čelit výzvám, které s sebou přináší.
Když se podíváme na fungování ministerstva, jak vnímáte jeho personální management? Jak fungoval po systémové stránce?
Bylo to hodně o momentu, kdy přišla nová politická reprezentace. Přišel tam ministr, který si s sebou samozřejmě přivedl lidi, kteří mu potom tvořili kabinet – a bylo to hodně i o jejich přípravě a zkušenostech s tím, jak je potřeba resort řídit. V momentě, kdy se nepřipravíte a přijdete na ten rezort, tak se ty procesy nastavují hodně špatně, protože je to potom samozřejmě i o vyjednávání s těmi věcnými útvary. O nastavení nějaké spolupráce. Je to hodně o budování partnerství, aby potom ti „věcňáci“ neměli pocit, že tam jdete jako nějaký kibic a budete jim stát za zády a říkat: tohle nedělejte, tohle děláte špatně, musíte to dělat takhle. Tam pak samozřejmě může být nějaká míra rezistence a neochoty ke spolupráci, což z dlouhodobého hlediska není úplně dobré. Čili je to hodně o budování mezilidských vztahů a hledání cest, jak budovat partnerství i vzájemnou důvěru. Aspekt mezilidských vztahů je tam opravdu strašně zásadní.
Jak důležitá pro systém je atmosféra a kultura na ministerstvu? Případně jak je zlepšovat?
Je to hodně důležité, i z hlediska toho, když potřebujete něco prosazovat. V momentě, kdy nejste sladění, tak to samozřejmě může dospět do fáze, kdy si lidé začnou házet klacky pod nohy třeba i v rámci schvalovacích procesů. Když něco připravíte, prochází to interním kolečkem, kde se k tomu vyjadřují i relevantní věcní gestoři, a když tam nepanují optimální vztahy, tak to samozřejmě může celý proces nabourat. Takže za mě je to neskutečně důležité. A o to víc mi přijde fajn, že třeba i ve vzdělávací nabídce jsou kurzy, které se zaměřují na komunikační dovednosti a schopnosti vyjednávání – i tohle může svým způsobem zlepšovat klima na úřadu, aby nedocházelo ke zbytečným „přestřelkám“ a konfliktům.
Co dalšího podle vás může přispět k tomu, aby státní správa pracovala efektivněji?
Jednak je to samozřejmě zase o těch kapacitách. Mně třeba přijde vždycky strašné, když politická reprezentace přejímá stereotypy a mýty, které panují kolem státní správy – že je to přebujelý moloch a celé je to strašně neefektivní. Bohužel se nezřídka uchyluje k plošným škrtům. To je z mého pohledu cesta do horoucích pekel, protože na ministerstvu už máte poddimenzované týmy a některé agendy to může úplně zničit. Může to hodně destabilizovat fungování ministerstva jako takového. Moc se tam nepřihlíží k tomu, jaká je specifická situace na jednotlivých resortech a kde jsou skutečně prostory pro redukci a kde jsou naopak klíčová místa, kde řezat do počtu úvazků není dobrý nápad, pokud nechcete fungování resortu ochromit. Tohle mi přijde strašně nešťastné a bylo by fajn, kdyby se politické reprezentace v tomhle poučily a nedělaly takové kroky, protože potom se ta efektivita zákonitě nedostaví.
Proč jsou úředníci tak často terčem kritiky ze strany politiků? Jsou to přeci lidé, které politici potřebují, aby dokázali své priority přetavit do reálných zákonů nebo konkrétních opatření.
Já si myslím, že tam funguje takový psychologický aspekt „pojmenujme si viníka“. A co si budeme povídat – politici to občas využívají, aby sami byli z obliga. Stačí se podívat na to, jak některé politické reprezentace přistupují k hodnocení Evropské unie – že je to prý celý strašný moloch a vznikají tam různé bizáry. Už se ale neřekne, že tam máme své zastoupení, které má prosazovat naše zájmy a má to být předmětem jednání, aby nebylo schváleno něco, co by pro Českou republiku bylo nevýhodné. Oni tím potom trochu zastírají i to, že sami nebyli tolik aktivní, jak mohli být. To je podle mě jedna stránka věci. Zároveň to přerostlo do celospolečenského stereotypu – představa úředníka jako někoho, kdo sedí za přepážkou nebo u stolu, má nohy nahoře a „kope se do zadku“.
Vlastně mi přijde vtipné, že se na to nabalují další aspekty – že lidé ve společnosti mají pocit, že jde o dobře placené pozice. Nejsou to dobře placené pozice. Zcela upřímně – ve státní správě jsou často lidé, kteří to dělají na základě svého přesvědčení, že chtějí něčemu přispět, a rozhodně tam není silným faktorem platové ohodnocení. Zvlášť schopní lidé by v soukromém sektoru dostali daleko lepší peníze. Stát je v tomhle ohledu velmi nekonkurenceschopný.
Jak jste vnímal fungování ministerstva v době voleb? Je to pro rezort paralyzující, panuje nejistota nebo to není na rezortu znát?
Nejistota je samozřejmě velká. Vy jste vlastně v situaci, kdy víte, že vám končí stávající ministr, budou volby, a teď na úrovni resortu přemýšlíte nad tím, co bude dál, protože máte rozjeté nějaké projekty, aktivity, a říkáte si, jak bude vypadat nový vládní kabinet, kdo přijde na ministerstvo a jaký bude jeho přístup, nebo jak se k tomu postaví celá vláda. Jestli bude řekněme zodpovědná a bude se snažit navazovat na aktivity, které už běží, aby se zachovala nějaká míra kontinuity – byť tam samozřejmě budou věci jinak, protože výsostné právo vlády je plnit svůj program, tedy to, co slíbila voličům, v návaznosti na programové prohlášení vlády – anebo jestli se nová vládní garnitura toho zhostí spíše destruktivně, že třeba padnou i některé smysluplné projekty jen proto, že vznikly za předchozí vlády. Tohle všechno tam sehrává svoji roli.
A samozřejmě v momentě, kdy očekáváte výsledek voleb a podobu nové vlády a její personální obsazení, tak se z povahy věci úplně nechcete pouštět do velkých akcí nebo reformních kroků. Spíš se snažíte některé aktivity dokončit, aby se to stihlo, ale přiznám se, že to není úplně časté a není to snadné takhle rychle dotáhnout. Takže ta nejistota tam je. Neřekl bych úplně paralýza, ale je to období, kdy se činnost resortů nebo ministerstev spíš utlumí.
Pak když se očekává, kdo bude nominován na pozici nového ministra, tak je to i o tom, jestli ministr přijde a řekne: „Dobře, v tomhle budeme pokračovat,“ nebo jestli přijde s tím, že to otočíme o 180 stupňů. I takové věci se samozřejmě mohou stát a dějí se.
Když už se bavíme o těch otočkách, můžete popsat vaši zkušenost, jak to bylo, když nastoupila nová vláda, když přišel nový ministr? Jaké procesy tam probíhají z pohledu člověka, který je na nějaké úřednické pozici?
V momentě, kdy nastupovala současná vláda, se rozjela velká vlna systemizace služebních míst. Takže kolem toho byla velká nervozita, jak to na resorty dopadne. A přestože si myslím, že státní tajemník se snažil o nějakou racionalizaci, aby to resort „bolelo“ co nejméně, samozřejmě i ve vazbě na rozpočet na chod ministerstva, je to hrozně těžké a náročné. Já jsem vlastně skončil svoje působení právě v rámci systemizace, protože moje pozice byla nakonec zrušena. Byť tomu rozumím, protože to byla vyčleněná pozice a bylo potřeba hledat místa, kde by se úvazky snížily. Pro mě to nebylo úplně překvapivé, trochu jsem čekal, že něco takového může nastat. Tím spíš, že když se sestavovala předchozí vláda Petra Fialy, tak jsem na ministerstvo přicházel jako zástupce Pirátů spolu se STAN. A byť jsem nevykonával žádnou politickou funkci, nebyl jsem politický náměstek nebo něco takového, tak jakmile máte nějaké takové politické angažmá, dá se očekávat, že s nástupem nové vlády vaše působení skončí.
Několikrát jste zmínil roli státního tajemníka. Ten institut má sloužit k tomu, aby státní správa byla kvalitnější, a zároveň se od něj očekávalo, že bude fungovat při předávání vlád jako alespoň částečná pojistka kontinuity, případně ochrany úředníků před silným politickým vlivem. Naplňuje podle vás ta funkce očekávání?
Stabilizační funkce tam samozřejmě je. Státní tajemník je zodpovědný i za koordinované předání agend v momentě, kdy se mění vláda, a na ministerstva přicházejí noví ministři. Zároveň je zodpovědný za to, aby tam byla garance kontinuity na úrovni státní služby, tedy určitá služební stabilita, aby nedocházelo k úplnému rozpadu nastavených procesů. Nicméně pravdou je, že ta pojistka není absolutní. Státní tajemník má své kompetence, ale není tvůrcem politik – to zadání přináší politická reprezentace, tedy vláda nebo konkrétně ministr. A jeho rolí není ty změny brzdit, ale zajistit, aby proběhly koordinovaně a v souladu s právními předpisy.
Do určité míry tedy pojistkou je a myslím si, že to i funguje. Od státního tajemníka dostává přicházející ministr řadu informací o tom, jak je ministerstvo nastavené z hlediska personálního obsazení, jak fungují procesy, jaké jsou klíčové agendy a kde je potřeba zachovat kontinuitu. Ve výsledku je to ale vždy o politickém rozhodnutí ministra.
V případě ministerstva školství lze zmínit například návrat Roberta Plagy, který už jednou ministrem byl, takže resort zná a má poměrně dobrou představu o tom, jak funguje a co je potřeba řešit. Ale i tak je to hodně o fungování vlády jako celku. Ministr může být dobře zorientovaný, ale zároveň musí plnit politické zadání, které přichází od předsedy vlády nebo vyplývá z koaličních dohod. A to nemusí být jednoduché – zvlášť když se podíváme na současnou vládu, kde je v některých tématech složité hledat shodu.
Typickým příkladem může být inkluze. Ministr si dle mého názoru dobře uvědomuje, jak je to téma důležité a proč je potřeba inkluzivní vzdělávání podporovat, ale někteří koaliční partneři by byli raději, kdyby vůbec neexistovalo. A podobné rozpory se samozřejmě objevují i v dalších resortech, nejen ve školství.
Po této vaší zkušenosti z ministerstva při přechodu z jedné vlády na druhou, co by se dalo nastavit lépe? Vidíte tam nějaká systémová opatření, změny zákonů nebo procesů, které by mohly zajistit hladší předání resortu a méně otřesů?
Myslím si, že ve výsledku je to hlavně o nastavení politické kultury a o tom, do jaké míry jsou politické subjekty schopné a ochotné se mezi sebou dohodnout. To je základ, na kterém se musí stavět. V momentě, kdy je ochota se bavit a existují alespoň některé sdílené postoje, výrazně to usnadní situaci i ministerstvům při změně vlády. Byla by tam menší míra nejistoty, než jakou jsme viděli například teď.
Velký problém také je, že se časově potkává příprava státního rozpočtu s volbami a vznikem nové vlády. Pokud neexistuje politická dohoda na základních parametrech rozpočtu, je to problém. Viděli jsme to i teď – minulá vláda rozpočet připravila, nová ho odmítla a začala přepracovávat, což vedlo k rozpočtovému provizoriu. A to je pro resorty velmi náročné.
Například pro ministerstvo školství to nebylo vůbec jednoduché – i z toho důvodu, že končil finanční rámec Národního plánu obnovy, kde se dělalo hodně projektů v oblasti digitálního vzdělávání a bylo potřeba na ně navázat a zajistit kontinuitu. Jenže v režimu rozpočtového provizoria to prakticky nejde, protože na to nejsou prostředky. V takové chvíli se činnost opravdu může zastavit a resort je dočasně paralyzovaný.
Tohle mi přijde velmi problematické, až nebezpečné, pokud na politické úrovni není možnost alespoň nějakých dohod a konsensu. Je to opět o postoji těch politických subjektů a jejich odpovědnosti. Přitom příklady, kdy to funguje, existují. V minulém volebním období se například podařilo najít shodu napříč politickým spektrem u některých opatření ve školství – třeba u elektronizace přihlášek na střední školy nebo u přípravy novely zákona ke snížení odkladů povinné školní docházky.
To jsou podle mě dobré ukázky toho, že když je vůle, tak dohoda možná je. Není to něco, co by bylo objektivně nemožné – je to především o přístupu.
Pokud byste měl jmenovat nějaký výsledek vaší práce, na který jste vyloženě hrdý, co by to bylo?
Já se přiznám, že jsem měl velkou radost z toho, že se v oblasti digitálního vzdělávání podařilo víc nastartovat dialog nejen s ostatními ministerstvy. To, na co státní správa naráží, je určitá míra resortismu, kdy to pak vypadá, že levá ruka neví, co dělá pravá, což není optimální. Takže jsme se to snažili nabourat a zapojit i soukromý a neziskový sektor. Myslím si, že to pomohlo v řadě věcí, jak rozvíjet ty agendy, i v návaznosti na kapacity, které stát a veřejná správa mají. To mi přijde skvělé. Jsem rád, že se to povedlo, a upřímně doufám, že tyhle modely spolupráce budou fungovat dál. Považuji to za strašně důležité.
A kdybych měl jmenovat něco, co mělo větší dopad do společnosti, tak jsem rád, že jsem mohl být u přípravy elektronizace přihlášek na střední školy. Myslím si, že to hodně pomohlo. Nebylo to vůbec jednoduché, podmínky nebyly ideální, protože nás tlačil čas. Byla dohodnutá spolupráce napříč poslaneckými kluby, že se předloží změna zákona a všichni ji podpoří, a řešila se příprava technického řešení. Připravovala se veřejná zakázka, ale ta nakonec padla, protože tam bylo odvolání vůči výsledku a nestihlo by se to v termínech.
Tehdy ředitel Cermatu Mirek Krejčí poměrně odvážně řekl, že se to udělá interně, a zvládlo se to. Za mě je to až neuvěřitelné. Byť tam pak byly věci, které bylo potřeba doladit, nebylo to úplně bez problémů, ale byl to obrovský krok a velký posun, který podle mě pomohl rodičům i dětem – bylo to jednodušší a méně stresující, i když je pořád co zlepšovat. Hodně se mluví o tom, že by dávalo větší smysl, kdyby jednotné přijímací zkoušky byly předřazené podávání přihlášek – pak byste věděli, jak jste dopadli, a mohli lépe volit strategii výběru škol. Zvlášť v Praze, ale i jinde, je problém s kapacitami vzhledem ke společenské poptávce.
Co se týče práce úředníků – co je podle vás zásadní, ale běžná veřejnost to nevidí?
Myslím si, že je to objem práce, který úředníci vykonávají. To většinou není vidět. Viditelné jsou jen dílčí výstupy, které mají mediální pozornost, ale za tím je obrovské množství práce, kterou úřednický aparát musí udělat a připravit – a to už společnost nevidí.
Je to také dané tím, že státní správa neumí úplně dobře komunikovat směrem k veřejnosti. Má v tom velké rezervy. Komunikace je často těžkopádná a ne úplně srozumitelná. Funguje tam i určitá profesní deformace – používá se terminologický žargon, zvlášť při přípravě legislativy, kde musí být všechno přesné. Pak se ale zapomíná na to, že veřejnost je úplně jiná cílová skupina, které je potřeba věci vysvětlit co nejjednodušeji – proč je to důležité, co z toho bude společnost mít, jaké jsou přínosy a benefity. V tomhle má státní správa velké rezervy a měla by se na to víc zaměřit.
Co dalšího by podle vás měla státní správa dělat lépe? Kdybyste mohl prosadit nějakou systémovou změnu ve fungování resortů, co by to bylo?
Na úrovni resortů by to bylo jednoznačně zjednodušení procesů, i pokud jde o procesy řízení směrem k přímo řízeným organizacím. Často je to hodně složité a někdy to vede k tomu, že to reálně nefunguje a resorty se v uvozovkách paralyzují samy. To není dobrá cesta.
Takže zefektivnění procesů, i s využitím nástrojů, které máme k dispozici. Věřím, že nástroje umělé inteligence se stanou integrální součástí práce na ministerstvech, i když to bude vyžadovat jasná pravidla v návaznosti na evropskou regulaci, jako je třeba AI Act. Není to jednoduché, ale pokud se to nastaví dobře, může to resortům výrazně pomoct.
Další zásadní věc jsou platy. Pokud chceme efektivní stát se schopnými lidmi, a tam se dle mého názoru vlastně všichni shodneme i na té politické úrovni, musíme je dobře zaplatit. A tam jsme se ještě nedostali. V některých oblastech je to hodně viditelné – třeba v IT. I když se plat dorovná pomocí osobního ohodnocení, pořád to není konkurenceschopné vůči soukromému sektoru. Schopný člověk si tam vydělá výrazně víc.
Přitom kdyby byly na ministerstvech silné odborné týmy, zvládly by s pomocí technologií větší objem práce, a mohlo by se pak smysluplně uvažovat i o redukci některých úvazků.
A pak je to otázka stability. Bude zajímavé sledovat, jak se to vyvine, protože současná vláda avizovala změny zákona o státní službě. Pokud by došlo k výraznému oslabení tohoto zákona, může to být velká rána pro resorty. Lidé by přišli o určitou jistotu a ti schopní by odešli jinam. Uplatnění by si našli, protože jsou kompetentní – jen už by nebyli ve státní správě.
Když už jsme u těch personálních záležitostí, ráda bych se ještě vrátila k náborům. V úvodu jste říkal, že se situace zlepšila. Co by ale – kromě zmíněných financí – mohlo ještě pomoc přitáhnout kvalitní lidi do státní správy?
Podle mě je to o perspektivě dalšího profesního růstu. To mi přijde hodně důležité. Ale myslím si, že velkým motivátorem může být i zdůraznění toho, že když půjdete do těchto pozic, máte větší šanci něco reálně změnit. To může být pro řadu lidí velký „driver“.
Zároveň mi v kontextu toho všeho přijde důležité zaměřit se na odbourávání zažitých stereotypů. I proto jsem rád, že tohle děláte v rámci projektu – ukazujete reálné lidi, kteří ve státní správě fungují nebo fungovali, a dáváte tomu jiný rozměr, který má potenciál ty stereotypy nabourávat. Ale o to se musí snažit i samotná státní správa. Nemůže to dělat jen někdo jiný – musí se na to zaměřit i ona sama. Pokud by se alespoň částečně podařilo tyto věci naplnit, věřím, že by zájem mohl být vyšší. Myslím si, že je tady spousta lidí, kteří by byli ochotní se do něčeho takového pustit, angažovat se a chtít přispět celé společnosti.
Na základě vaší zkušenosti – co byste doporučil lidem, kteří už ve státní správě jsou, třeba na juniorních pozicích, a chtěli by růst? Máte nějakou radu pro své potenciální nástupce?
To je dobrá otázka. Myslím si, že člověk musí být ve státní správě trochu trpělivý a umět se obrnit vůči částečnému neúspěchu. To k té práci patří. Stejně jako v politice – nemáte garanci, že se to, co vymyslíte, opravdu uskuteční. Tak ten svět prostě nefunguje. Důležité je si to uvědomit a nevzdávat se hned po prvním neúspěchu.
Zároveň je ale potřeba dávat pozor na to, aby vás ta práce nezačala psychicky nebo zdravotně ničit. Je náročná, stres může být výrazný a není těžké se dostat do situace, kdy se necítíte dobře. Na to je potřeba si dávat pozor – žádná práce nestojí za to, aby vás psychicky zničila.
Abych to zakončil pozitivně – nevzdávat se po prvním neúspěchu. Protože potom se povede něco, co má reálný dopad, a vy si pak můžete říct, že jste u toho byli a přispěli něčemu, co společnosti pomáhá. To je skvělý pocit. Ta práce není jednoduchá a není pro každého, ale tohle za to stojí. I já jsem měl momenty frustrace, když se věci nedařily tak rychle, jak bych chtěl. Ale kdyby se mě někdo zeptal, jestli lituji toho, že jsem šel pracovat do státní správy, tak ne. Nelitoval bych toho ani na minutu. Jsem za tu zkušenost opravdu rád.
Je ještě něco, co byste chtěl na závěr zmínit?
Myslím, že by stálo za zmínku, že i když se to posunulo třeba v oblasti seberozvoje a vzdělávání, je potřeba se mnohem víc zaměřit na rozvoj soft skills. Obzvlášť na pozicích, kde komunikujete s občanem jako klientem, je to strašně důležité – aby dokázal ocenit, jak služby fungují a jak jsou nastavené.
A pak je tu věc, která se týká spíš politické reprezentace. Byl bych rád, kdyby se politika dělala více na základě dostupných dat a evidence a méně sklouzávala k tomu, že se něco dělá jen proto, že to někdo říká, že by to bylo „fajn“. Tohle sklouzávání k tendenčnímu populismu mi přijde nešťastné, zvlášť u citlivých a důležitých témat. Nepůsobí to zodpovědně.
Bylo by dobré se od toho oprostit a pracovat s daty, která máme k dispozici. A v momentě, kdy se do takového stavu dostane politická reprezentace – a neříkám, že se to neděje, řada subjektů takto postupuje – může to výrazně pomoct i rozvoji agend na úrovni ministerstev. Celkově by to pak bylo jednodušší a přehlednější i pro samotný úřednický aparát.
