Článek
Jeden z oblíbených omylů lidí pracujících ve státní správě je představa, že majitelé a manažeři firem v soukromém sektoru nepotřebují nic na podporu svých rozhodnutí, protože když se pro něco rozhodnou, tak to prostě platí. Pravý opak je samozřejmě pravdou; čím větší firma, tím křehčí rozhodování managementu je a tím větší podpora ze strany podřízených na všech úrovních je nezbytná proto, aby jakkoli dobře míněné rozhodnutí bylo uvedeno do života.
Aby manažerské rozhodování a prosazování nejen neoblíbených opatření fungovalo, byla vyvinuta řada zásad a pravidel, z nichž se zpětně mohou poučit i politici a stát. Proč? Jednoduše proto, že i oni dělají neoblíbená rozhodnutí, a právě jejich rozhodování stojí a padá na podpoře celé řady hráčů, ve firemním světě bychom řekli „stakeholderů“. Bez nich budou rozhodnutí v lepším případě nenaplněna, v horším a pravděpodobnějším „vykostěna“, „vymlčena“ „vyignorována“ či „vyšvejkována“. Co tedy mohou dělat politici, co může dělat vláda proto, aby pro svá, sice potřebná, ale neoblíbená rozhodnutí našla podporu nejen u veřejnosti, ale nakonec i u těch, kteří je mají prosazovat? Podívejme se dnes na pár elementárních zásad.
Za prvé: bylo by naivní si myslet, že nepopulární rozhodnutí nakonec podpoří všichni proto, že je přeci „rozumné“. Nikdy se to nestane. Ba dokonce by nebylo moudré něco takového chtít. Na druhé straně s nulovou podporou – což není nic jiného než všeobecná shoda na tom, že rozhodnutí je špatně – neprosadíte ani zbla, a to ani v případě, že máte spolehlivou většinu hlasů v parlamentu; management nadnárodních korporací by o tom mohl vyprávět. Mít podporu je tedy nezbytné.
Za druhé: pro prosazení většiny rozhodnutí do praxe v podstatě stačí, aby je aktivně podporovalo okolo 10 % stakeholderů a pasivně; tedy tak, že v případě kritické situace se přidá na naši stranu, dalších asi 20 %. Nevypadá to jako mnoho, ale stačí to, když si uvědomíme, že více než polovina populace je z podstaty pasivní, a pokud není vyprovokována, dá se na stranu toho, co vnímá jako většinový názor. Přibližně 10 % odpůrců nikdy nepřesvědčíme a dalších 10 % je naopak názorově volatilních a mimo možnosti je ovlivnit. Víceméně podporující třetina nám dává dostatečný „disperzní“ efekt, kdy její příslušníci mají vliv na členy oné klíčové poloviny.
Za třetí: s odpůrci je potřeba proaktivně diskutovat, ale vždy tak, že my jsme ti, kdo určují pravidla a rámec diskuse. Dojem otevřené diskuse a řady procesních a procedurálních ústupků vytváří pozitivní dojem na klíčovou polovinu; jsme ti, kteří určují směr. Zároveň tím předcházíme riziku, že vznikne dojem nespravedlnosti (ve firemním prostředí velice častý důvod neúspěchu klíčových projektů).
Za čtvrté: I když naše okolí může vynucovat něco jiného, když mluvíme o neoblíbených opatřeních, vždy začínáme jejich účelem a očekávanými přínosy a snažíme se je prezentovat jako jednoznačně pozitivní pro ty, kterých se chystané kroky týkají. Platí pyramida užitečnosti: v prvním kroku, co užitečného to přinese vám osobně, ve druhé, co dobrého to dá vašim blízkým a až ve třetím, co to dá státu, nebo jinému celku. Nikdy ne naopak.
Za páté: Vždy nastavíme snadno viditelný, střednědobě vzdálený, splnitelný a pozitivní cíl, po jehož dosažení stakeholdery odměníme a následnou diskusi vedeme směrem k tomuto cíli. Tím nejenom že utvrzujeme pozitivní vyznění našich snah, ale současně bereme vítr z plachet a argumenty těm, kteří se snaží ukázat, že naše snaha vlastně všem jen ublíží.
Pravidel a zásad je samozřejmě mnohem více, to nejdůležitější je, že o hledání podpory musíme přemýšlet jako o metodickém postupu. V žádném případě ne jako o zbytečnosti, protože nás všichni prostě „musí“ poslechnout – nemusí, ani jako o pouhé komunikaci „nevyhnutelného“ – protože pak bychom mohli snadno zjistit, že naše nevyhnutelné se pro někoho jiného stalo naopak velmi snadno vyhnutelným.
Hezký den přeje Firemní sociolog.
Zdroj:
Sociální vztahy v organizaci a jejich management, Bednář Vojtěch a kolektiv, GRADA
