Článek
Každou korporaci udržuje v chodu takzvaná velká trojka – PPP (Projekt, produkt, proces). Svatý grál a nekonečná studnice interních vtipů a frustrací. Pojďme se dnes podívat na první péčko, a to rovnou to nejlepší – Projekt. Schválně uvádím s velkým P, protože není malých projektů, ale jsou jen malé ambice.
No pro ty, kdo nepracují v korporacích, ale třeba jsou živnostníci nebo dělají v řadových profesích to musí být nepředstavitelné, ale věřte mi, že každý byl v životě součástí nějakého projektu. Ať přímo, či nepřímo, ale prostě byl a možná o tom ani nevíte. To není takový problém, pokud ovšem ten projekt nemáte třeba doručit. No to už trošku předbíhám.
Řekněme si na začátek, co takový projekt z pohledu korporace je. Typicky je to souvislá činnost, která má nějaký začátek – takzvaně budovatelskou fázi, dále implementační fázi a v tom lepším případě nějaké ukončení, kde se ukazuje/prodává/vyrobí to proč projekt vznikl. Důležité je to hledisko, že ta aktivita má nějaký časový rámec.
Abyste si ti projektově nepolíbení dokázali představit, tak zkusím sepsat souslednost jak to, tak běžně chodí:
Pracujete v korporaci, která vyrábí tužky.
- Topík případně nějaký jiný aktivní snaživec se rozhodne, že je čas rozčeřit vody a takzavě disruptovat trh a přinést revoluční novinku – balení po 2 tužkách.
- Sejde se skupina nejbližších, kde jim autor tuto myšlenku představí (souhlasné kývání doporučeno) a zároveň se ptá kdy bude mít to svoje vysněné balení, které ho napadlo v neděli ve sprše a teď je pondělí ráno. Pochopitelně bez odpovědi, nikdo si nevezme na triko dávat sliby
- Za tímto účelem se vybere oběť, která jeho sny zhmotní – projektový manažer (o těch třeba někdy příště). Následně autor si vymyslí termín do kdy to chce, protože pokud by to bylo později už to není ta správná disrupce, a navíc čím dřív, tím víc peněz to vydělá. Termín obvykle bývá v rozmezí "zítra" až "příští měsíc to stačí".
- Následuje souběh událostí, kdy vypustíte projektový manažery do firmy a ti začnou oblítávat ostatní a zoufale hledat někoho kdo jim pomůže splnit sny topíka. Načež jsou sborově posíláni do háje.
- Přichází první kolo eskalace, kdy pár jedinců je pod tlakem donuceno na tom pracovat. A aby se neflákali dostanou ještě dozor v podobě architektů, manažerů, ředitelů a možná i dalších pozic.
- Po několikaměsíčním snažení kdy se kalibrují stroje, ladí marketing, všichni na tom vyšívají kolikrát po večerech je tu první kus – slavné balení po dvou tužkách.
- Projektový manažer natěšen přiběhne za topíkem s informací, že hotovo. Ano nebylo to "zítra", ale s jazykem na vestě to stihli letos.
- Topík se překvapeně podívá, kdo to je, co po něm chce a že žil v tom, že je to dávno hotové a my už disruptujeme ten trh, dokonce ti proaktivnější stihli utratit ty extra prachy co to přineslo.
v různých mutacích toto je takové běžné schéma vytváření projektu v korporaci. Samozřejmě čím větší firma, tím více projektu, co běží zaráz, tím více zapojených lidí a tím větší chaos.
Pamatuju si, že jsem jednou byl účasten 6 různých projektů ve stejný čas. Z těch 6 jsme stihli 2 a z těch dvou byl úspěšný 1. Na zbytek se zapomnělo.
Časem se z projektového řízení stala věda. Jsou firmy, kde bez projektu si nemůžete nakoupit ani notýsek na poznámky. Asi nemusím říkat, jak je to hrozně „efektivní“, ale na to se historie neptá.
Manažeři tyto projekty mají rádi. Hlavní motivace je ta, že tam vidí na papíře ten celý proces a na konci hmatatelný výsledek. Respektive důležitý je ten faktor ukončení typu: tak jsme to zase dokázali, jsme nejlepší.
Obecně proti projektům nic nemám, dává to v mnoha korporátních (ale i osobních) situací smysl. Problém je, kdy se to přehání, a to bohužel časem čeká všechny. Navíc je tam i aspekt věštění budoucnosti. Zkusím poslední příklad.
V minulosti jsem měl na starosti jednu část relativně rozsáhlého projektu. Raději nebudu moc sdílet detaily, ale bylo to pro zahraniční firmu. Probíhalo to nějak takto:
· Manažeři si vymysleli změnu. Následně na to naběhli projektoví manažeři a nakreslili krásné hady (jednotlivé akce rozdělené v čase) do prográmku.
· Nahoře oznámili, že projekt bude podle jejich odhadu trvat cca 4 měsíce. Tento harmonogram se schválil a byť to byl odhad, to je pro vyšší management v podstatě závazek.
· Došlo tedy na prezentaci, kde nám bylo řečeno, že naše akce začne přesně 20.června a skončí 28. července.
· Na můj dotaz „a co když ne?“ jsem byl probodnut pohledem, že prostě takto to je a bude.
· Probíhala diskuze typu: no a co když něco nebude fungovat? Co když se ukáže nějaký blocker apod mi bylo sděleno, že se to nestane, protože to tak je naplánované – to je neprůstřelná logika že?
· Následně se mé zeptali, jestli jim můžu dát náš odhad kterým si potvrdí svoji pravdu. Dal jsem jim odhad, co celou akci protahoval o 3 týdny. Na to mi bylo řečeno, že je to fajn, ale že potřebují menší odhad.
· Tak jsem jim dal menší odhad s dovětkem, že to stejně nestihneme. To jim moc nevadilo, důležité bylo, že to vyšlo v tabulce.
No long story short, projekt se protáhl asi o 2 měsíce, protože se objevily „nepředvídatelné okolnosti“ a Damoklův meč se snesl na naše oddělení, že jsme jim tak rozbili jejich dokonalý plán.
Tady si můžete trošku ochutnat, jak funguje racionalita v korporacích. Tak příště produkt 😊
