Článek
Efektivita. To je to zaklínadlo, které zní ve firmách, když se nedaří. Možná pro lepší kontext bych doporučil se podívat na starší článek o korporátních cyklech.
Máte? Fajn, tak teď si představte že jsme v cyklu úpadku. Firmě se přestává dařit, obhájit si nový auta pro management je čím dál těžší (první strike), zaříznout bonusy plebsu je čím dál lehčí (druhý strike) a rušení firemních akcí je tak nějak na pomezí, protože i management se rád za firemní napije. Na druhou stranu není ještě tak špatně, aby se nahlas mluvilo o tom, že by třeba vedení mělo něco udělat jinak. Tak kde nám kape kohoutek? Kde se nám kutálí peníze, které bychom třeba mohli použít na něco pěkného, třeba novou výzdobu kanceláře generála nebo třetí sekretářku. A v tu chvíli, v té nejtemnější hodince, ve chvíli, kdy první odvážlivec nadhodí, že třeba by si management mohl platit benzin v autech, to přijde, osvícení, prozření a nová naděje. „Ty jo, pojďme se podívat na efektivitu, určitě se někde něco najde“.
A v tu chvíli začíná boj. Boj o místa, boj o svoji identitu a někdy i důstojnost.
Neberte mě špatně, já jsem člověk, který je pro každou špatnost a když budu jízlivý, tak efektivita by měla být jak v osobním životě, tak pracovním. Jediný rozdíl je, jak k tomu přistoupit. Zkusím dát příklad ze života.
Doma máte problém s rozpočtem, jako dospělí lidé si sednete, projdete, za co platíte a vidíte to. Ty jo, proč platíme tuto streamovací službu, když jsme ji půl roku nezapli? Hele všímám si, že vyhazujeme potraviny, co třeba nakupovat tak, ať neplýtváme? Opravdu musíme pro noviny jet autem? V Drtivé většině příčetných rodin, taková debata čas od času přijde a je to zdravé. Komfort si nesnížíte, naopak někdy i zvýšíte a máte najednou víc prostředků. Je to normální, lidské a pokud všichni přiloží ruku k dílu, výsledek je pozitivní.
V korporaci je to trošku jinak. Jednak samozřejmě proměnných je více než pár položek na nákupním seznamu, druhak jde o větší peníze a v neposlední řadě flexibilita korporací je na úrovni Titaniku, co jede plnou parou vstříc ledovci.
Možná na začátek si pojďme říct, proč dříve či později každá korporace zabředne do spárů efektivity. Důvod je jednoduchý, jak firma roste, tak se na ni nabalují lidi, kteří samozřejmě potřebují doložit svoji důležitost a velmi často si vymýšlí věci, které by se sice nemusely dělat, ale k čemu by tam pak byli. Zkusím dát příklad, zase ze života.
Před pár lety jsem pracoval ve firmě, kde jsem měl na starosti celé oddělení. Byli to lidé, které jsem si ve většině případů vybral, dělali svoji práci a troufám si říct, že jsme byli sehraný tým. Měl jsem prostor s nimi řešit jejich provozní problémy i radosti, dělali jsme na zajímavých projektech a když se něco nedařilo, velmi rychle jsme si to vysvětlili. Občas mi jako vedoucímu dali bídu, občas jsme zašli na pivo a pokecali. Řekl bych normální situace. Za dva roky společné práce jsme měli i velmi dobré výsledky, bylo vidět, že zákazníci jsou s naší prací spokojeni a businessu se daří.
Pak jednou šel někdo z topíků na golf s topíkem z jiné firmy. Tam hodili řeč a mezi jamkami udělali business. Respektive topík z jiné firmy toho našeho přesvědčil, že ho hrozně potřebujeme, jejich služby, přece co by spolu všechno dokázali, kdyby některé věci outsourcovali k nim, jak by to byla pecka. Pamatuji si jako dnes, kdy jsem šel s úsměvem do práce a na poradě našeho managementu jsem se dozvěděl, že nyní máme nové kolegy v jedné exotické zemi na východě. Oni teda budou dělat věci, na který nemáme čas a taky rozpočet není nafukovací, abychom nabrali víc lidí.
Začalo to nenápadně, najednou mi přibývaly schůzky s jedinci jejichž jméno neumím do teď vyslovit a ti se ptali, co a jak funguje. Zajímavé bylo, že na každé schůzce byli tito lidé minimálně dva, kdy jeden z nich byl ten člověk, co danou činnost bude vykonávat a druhý byl ten, který ho managuje. Samozřejmě to nebyla nějaká výhodná sada 1+1 zdarma, ale za čas těch lidí se platilo, a to ne málo. Najednou jsem víc času strávil na schůzkách, abych vysvětlil cizím lidem, jak dělat prací za dvojnásobek času, než by zvládli moji lidi, samozřejmě s adekvátní trojnásobnou přirážkou. Moji lidé místo aby dělali svoji práci, opravovali věci po nových kolezích z východu, neustále si s nimi volali a pořád vysvětlovali stejné věci dokola. Přestal jsem mít tolik času na svůj tým, nicméně ten fungoval pořád dobře aspoň v rámci možností, ale začínalo je to trosku demotivovat. Takto to fungovalo nějakou dobu, než za námi přisel management a začal otevírat téma efektivity. Ptal se, jak pracujeme, co děláme a proč nedodáváme více, když přece se teď tak investovalo do kapacit. Zde se kruh uzavřel. Z firmy jsem po roce tohoto odešel a se mnou 2/3 původního týmu. Zůstali ti, co na všechno potřebovali 3× vícenákladu a firma postupně padala. Jsem přesvědčený, že do teď nikdo nechápe, proč se tak stalo. Však se investovalo, jen ti líní lidi nemakali.
Další docela běžná situace je třeba taková, kdy mate nějakou činnost, pro lepší pochopení korporátního světa si představte, že jste skladník, co kompletuje věci do krabice. Na začátku korporace jste si prostě vyzvedli seznam věci, co má jít do jaké krabice, ty jste posbírali, zalepili a bylo. Další a další. Jak firma rostla, tak samozřejmě přibývalo skladníků, s nimi přibývalo vedoucích směn, pak přišli plánovači, šéfové plánovačů, manageři plánovačů a další. Samozřejmě k čemu by to bylo, kdybychom neměli dataře, abychom toho, kdo kompletuje poradně změřili, takže se měří. No jo, když měříme, tak to někdo musí vyhodnocovat, takže pojďme na úderný tým či skupinu lidi co bude konzumovat výstupy datařů a dávat návrhy na zlepšeni. No ty návrhy musí někdo umět přetavit v úspěch, takže se vymyslí proces na to, v jakém pořadí se mají produkty skládat. Co na to že ten skladník, co to dělá 10 let, to má v oku. Na to se nehraje, proste musíme mu to nalajnovat, kdyby byl náhodou nesvéprávný. Samozřejmě ta prioritizace se taky neudělá sama, šup tam tým lidi. Pak máte hezký ansámbl lidí, který analyzuje, namyslí a obhajuje svoji existenci, no a na druhé straně tu skupinu skladníků, kteří dělají pořád tu stejnou činnost, jen má mnohem více pravidel a zákonitostí. V reálu vyskladní to stejně jako dřív, jen to stoji víc peněz. No a pak se otevře téma efektivity a pokládá se otázka, co je jasná: proč máme tak pomalé skladníky? Vždyť jsme jim dali hromadu dat a podpory, takže se flákají. To je úplně jasné. Musíme měřit efektivitu.
Přijde vám to absurdní? Bohužel toto je realita hromady korporátu, které začínají mluvit o efektivitě, vytvořily si šílené struktury lidi, kteří nemají pro jejich business žádnou přidanou hodnotu a jen generuji další práci.
Levelu naprostého osvícení dosáhnou korporace, které dokonce pro efektivitu založí oddělení. Vesměs je jedno, jak se to jmenuje, někde je to procesní oddělení, někde planning oddělení apod. Nicméně je to jen kamufláž pro to, kdy lidi v tomto oddělení vás neustále chtějí měřit a případně vás buzerovat na to téma, že nejste efektivní. Za celou svoji karieru jsem se nesetkal se situaci, kdy by následně takové oddělení veřejně prezentovalo, kolik firmě reálně ušetřilo peněz. Za to jsem se setkal s tím, že se tam zběsile více a více nabírali lidé, protože té práce je prostě moc. A teď si odpovězme na řečnickou otázku – kdyby to oddělení nevzniklo, kolik peněz by firma ušetřila?
A takto se ve velkých firmách pracuje s efektivitou. Dřív nebo později to dojde do stavu, že firma v rámci optimalizací oznámí propouštění, kdy vyhodí 10 % lidí s tím, že jejich práci zastanou ti, co tam teď jsou. To samozřejmě může být řešení. Pouze tedy se nezřídka stává, že se vyhazují lidi, kteří tu práci skutečně dělali a zůstávají ti, co je optimalizovali. Výsledek si umíte domyslet sami a pokud ne, napište do komentářů, rád vám ho v jiných článcích vysvětlím. 😊
