Jak nastartovat motivaci

Rád bych se s vámi podělil o pár svých i cizích myšlenek na téma motivace a také o zkušenosti, které jsem nabyl v průběhu své mnohaleté odborné praxe. Léta se živím jako lektor, kouč a mentor obchodníků a manažerů. Moji klienti ode mě standardně očekávají, že ve spolupráci se mnou najdou odpovědi na svoje otázky, ale také i to, že se po setkání se mnou budou nabití energií a že budou mít chuť něco udělat jinak a lépe. V tomto článku vám prozradím, jak to dělám a na co se při koučování soustřeďuji.

Motivace je fenoménem moderní doby. Která firma by si nepřála mít motivované pracovníky? Motivace je žádané zboží, nicméně, řada pracovníků ji trvale nebo alespoň někdy postrádá. Totéž se týká nás samotných.

I když je motivace jedním z nejfrekventovanějších pojmů, význam tohoto slova každý z nás chápeme po svém. Abychom si porozuměli, dovolte mi nejprve pojem MOTIVACE definovat tak, jak tomu rozumím já. Řada nedorozumění mezi lidmi totiž vzniká tím, že rozdílně chápou význam slov, která při komunikaci používají.

Většina odborníků, kteří se problematikou motivace zabývají, rozlišuje mezi motivací vnitřní a vnější. Za vnější motivační nástroje jsou mnohdy považovány různé pobídky, kterými mají být uspokojeny lidské potřeby nebo nebo i vyhrůžky ztráty něčeho, co je pro druhého důležité. Daniel H.Pink ve své knize „Pohon“ (Drive) vnější motivaci označuje jako Motivaci 2.0 a vnitřní jako Motivaci 3.0, kterou popisuje jako vyšší a evolučně pokročilejší motivační formu.

Systém odměn sice může stimulovat vnitřní potřeby, ale to, co nás skutečně motivuje k žádoucímu jednání záleží spíše na vnitřním nastavení a hodnotového systému jednotlivce. Tresty, vyhrůžky a jiné nátlakové metody sice přimějí jedince k žádoucím aktivitám, ale samotná skutečnost, že toto jednání se odehrálo pod tlakem, vyvolává negativní účinky. Jakmile dosáhneme uspokojení určité potřeby na dostatečné úrovni, přestaneme být aktivní a snadno vyhoříme. Mnohdy dochází k recidivě a ke ztrátě návyků žádoucího jednání.

V psychologii je známý tzv. EFEKT NADMĚRNÉHO ODŮVODNĚNÍ (The overjustification effect), který ve svém experimentu poprvé popsali Mark Lepper a David Greene. Když si nějakou aktivitu užíváme, nepřemýšlíme o důvodech, kvůli nimž se jí věnujeme. Jakmile do procesu vložíme pobídku, např. odměnu, vytvoříme tím nové měřítko (validizaci), podle něhož začneme vyhodnocovat úspěšnost aktivit. V naší mysli tak vzniká odůvodnění, proč danou činnost vykonáváme a co nás k ní motivuje. Odměně tím přiřadíme vyšší váhu než samotné činnosti. Nevědomky tak proměníme zdroj naší motivace z vnitřní na vnější.

Jakmile se odměny stanou pro nás samozřejmostí, zároveň ztrácejí svůj stimulační účinek. Tento proces postupného snižování účinků zdrojů potěšení i strádání se nazývá HÉDONICKÁ ADAPTACE. A tak se stává, že pro dosažení stejné úrovně motivace je zapotřebí soustavně zvyšovat úroveň motivačních stimulů. Ve firemní praxi to znamená organizovat soutěže s atraktivnějšími cenami a neustále zvyšovat úroveň mzdového ohodnocení i různých forem benefitů.

Ve své knize Národ dopaminu tento proces popisuje stanfordská profesorka a neurobioložka Dr. Anna Lembke (Dopamine Nation Review na PubMed). Podle ní vnější motivační stimuly vytvářejí v mozku biologickou toleranci na „levný dopamin,“ která ve svých důsledcích vede k tomu, že k zachování stejného pocitu uspokojení vyžadujeme stále vyšší a vyšší pobídky.

Proces zvyšování úrovně motivačních stimulů může časem narazit na strop reálných možností poskytovatele odměn. Jakmile vnější motivační nástroje zcela přestanou působit, cesta zpět k vnitřní motivaci je zdlouhavá a komplikovaná. Je stejně náročná jako cesta kuřáka, který se chce zbavit závislosti na cigaretě. Efekt nadměrného odůvodnění v kombinaci s hédonickou adaptací nás tak může připravit o potěšení, které nám samotná činnost přináší.

Druhým problémem vnějších motivačních stimulů je, že nás mohou přeorientovat na nesprávnou cestu. Pokud je naším cílem dosáhnout vyšší odměny, může se stát, že budeme o ni usilovat i za cenu škod způsobených naším jednáním. Pracovník ve skutečnosti není motivován k efektivitě, ale k plnění kritérií pro vznik nároku na odměnu. V tom spočívá zásadní rozdíl ve srovnání s přirozenou vnitřní motivací.

Z těchto důvodů jsou efektivní managementy firem více zaměřeny na proces, než pobídkový systém odměn. V praxi to např. znamená poskytnutí plné autonomie zaměstnancům u profesí, kde se vyžaduje kreativita. Zaměstnavatelé vytvářejí podmínky, aby se jejich pracovníci mohli plně soustředit na práci a ne na odměnu, kterou za ni získávají.

I když existuje řada důkazů, že pobídkový systém odměn u pracovníků vede ke vzniku trvalé závislosti na odměnách, přesto si jen málokterý zaměstnavatel tento fenomén uvědomuje. Pokud na někoho zatlačíme tím, že na něj použijeme „cukr nebo bič,“ hnací sílou se v tomto případě stanou prastaré evoluční instinkty, které nás sice dokážou vybičovat k vysokému výkonu, ale nemají trvalý účinek. Bez odměn ztrácíme chuť pracovat.

Pohrůžka trestu si zase vybere svoji daň v podobě narušení hormonální rovnováhy. Jak ve svých výzkumech lidského stresu dokazuje stanfordský neurobiolog Robert Sapolsky (Sapolsky Stress and Cortisol Study na PubMed), neustálý tlak a strach vyplavují do těla kortizol a adrenalin. Nadměrná produkce těchto stresových hormonů v nás posléze vyvolá pocit vyprahlosti a vyčerpání. Profesorka Amy Edmondson z Harvard Business School k tomu dodává, že prostředí strachu přímo paralyzuje mozková centra zodpovědná za logické myšlení, inovace a řešení problémů (The Fearless Organization na Wiley). Pokud na nás někdo vyvíjel nepřiměřený tlak, máme zároveň přirozenou tendenci mu to ve vhodnou chvíli vrátit, a to i s úroky.

Pod tlakem sice uděláte, co se od vás žádá, ale rozhodně do toho nevložíte své srdce. Známý obchodník Zig Ziglar uvádí: „Povinnost nás uschopňuje dělat různé věci dobře, ale teprve láska nám dává schopnost dělat je skvěle.“ Můžete sice dosáhnout toho, že dotyčný jedinec změní svůj přístup k práci, nicméně, protože jste mu tím znemožnili pracovat s chutí, zřejmě jste jej připravili o jeho přirozenou iniciativu a loajalitu. Je velmi pravděpodobné, že až se pro něj objeví nějaká jiná alternativa, např. od konkurenčního zaměstnavatele, který mu nabídne obdobné podmínky, avšak s lepším zacházením, nebude mít problém vás opustit.

Nejinak je tomu při výchově vašich dětí. Výčitky, tresty, zákazy, či příkazy možná dokážou u vašeho dítěte vyvolat žádoucí chování, avšak ani v tomto případě vaše dítě nebude a ani nemůže to, co po něm chcete, udělat s chutí. Z dítěte, které by se mohlo stát skvělým matematikem nebo špičkovým sportovcem, tímto způsobem vychováte člověka, který bude matematiku nenávidět nebo sportovat s nechutí. Každý nátlak vyvolává stejně silný protitlak. O motivaci v tomto případě nemůže být ani řeč. Podle mě …

Když máme do něčeho chuť, je to pro nás zábava. A to platí i tehdy, kdyby se jednalo o těžkou práci. Když nás něco baví, nevnímáme námahu. Náš mozek v tomto stavu vyplavuje ENDORFINY, které tlumí bolest podobně jako silná analgetika. Kolik námahy nás stojí např. sportování? Přesto chodíme po horách, běháme, i když nás nikdo nehoní, a navíc zcela dobrovolně. Když někoho sport baví, většinou v něm dosáhne daleko lepších výsledků, než někdo, kdo se k němu přemáhá.

Pracujeme-li s chutí, smaže se tím i rozdíl mezi prací a zábavou. I malé dítě se hrou od rána do večera učí. Baví se, aniž by si uvědomovalo, že ve skutečnosti tvrdě pracuje. Hrou se systematicky zdokonaluje. Jakmile danou činnost ovládne, začne si hrát s něčím náročnějším. Formou hry tak malé dítě pracuje na sobě nesrovnatelně efektivněji, než kdokoliv z nás, kteří se snažíme jej vychovávat.

Pokud bychom chtěli napodobit malé dítě, potřebujeme vykonávat práci, která se může pro nás stát zábavou. To však nestačí. Potřebujeme ji vykonávat i způsobem, který nás baví, resp. který nám nebere chuť pracovat.

Položme si otázku - čím to je, že někdy potřebujeme něco důležitého udělat, ale cítíme k tomu nechuť tak velkou, že ji mnohdy nedokážeme překonat? Je to tím, že nám v tom něco brání. Správná otázka tedy zní:

Neboli, co je tou překážkou, po jejíž odstranění bychom získali chuť dělat to, co nám dává smysl nebo po čem toužíme? Mnohdy se jedná o kombinaci několika příčin. Některé jsou vnitřní, jiné vnější. Může to být nedostatečný prostor pro seberealizaci, nedostatek uznání, absence důvěry, příliš direktivní rozhodování, špatné pracovní podmínky, nevhodná práce, ztráta důvěry k nadřízenému. Nebo také nedostatek sebedůvěry, nereálná očekávání, strach z neúspěchu a příliš vysoká závislost na mínění jiných.

Těch důvodů, proč nás práce nebaví může být celá řada. Každý z těchto důvodů představuje jeden mentální blok, který nám bere energii a chuť jít do toho. Neexistuje totiž nemotivovaný člověk, existuje pouze nemotivovaný pracovník.

Jak svými výzkumy dokazuje sociální psycholog Dr. Devon Price Laziness (Does Not Exist na Goodreads), lenost jako charakterová vada neexistuje. To, co navenek vnímáme jako lenost, je přirozená reakce na to, že se vám nepodařilo odstranit nějakou skrytou překážku, která brání tomu, abyste mohli pracovat s chutí – ať už jde o strach ze selhání, vyhoření, kognitivní přetížení nebo tzv. exekutivní dysfunkce, kdy mozek kvůli přetížení nedokáže rozložit složitý nebo nejasný úkol na první proveditelné kroky. Navenek to vypadá jako lenost, ale uvnitř jde o ochranné „zamrznutí“ tzv. task paralysis , neboli ochranná paralýza před úkolem. Jestliže však příčinu lenosti včas neodstraníme, vytvoříme z ní návyk, kterého se budeme jen těžce zbavovat.

Na druhé straně stav lenosti je pro aktivního člověka prospěšný. Neurovědecké výzkumy zaměřené na fungování tzv. VÝCHOZÍ SÍTĚ MOZKU (Rest and Default Mode Network na Substacku) totiž potvrzují, že fáze zdánlivého nicnedělání jsou pro lidskou biologii nutností. Právě během odpočinku mozek na pozadí urovnává myšlenky, třídí vzpomínky a obnovuje svou kreativní kapacitu. Naopak, neustálá produktivita bez fází „lenošení“ tuto síť poškozuje. Mozek bez záměrného nicnedělání ztrácí schopnost přicházet s originálními nápady a upadá do chronické únavy

I když může být mnoho toho, co nám kazí chuť pracovat, podle mě největší překážky, které vytvářejí mentální bariéru, lze zařadit do dvou kategorií.

1️⃣ První kategorii tvoří POCHYBNOSTI.

Jakmile začneme o čemkoliv pochybovat, téměř okamžitě ztrácíme energii, resp. chuť a potěšení z toho, co děláme. V psychologii se tomuto stavu říká kognitivní interference. Studie zaměřené na kognitivní interferenci a rozhodovací paralýzu (Cognitive Interference na ScienceDirect) potvrzují, že vnitřní nejistota o smyslu úkolu zahlcuje pracovní paměť negativními scénáři. Z pochybností se tak rodí skrytý strach, který odčerpává mentální energii a může zcela paralyzovat naše aktivity.

Pochybnosti se mohou týkat SMYSLU, či VĚRUHODNOSTI našich nebo firemních aktivit. Můžeme mít pochybnosti také o POSTUPECH, které používáme nebo které ve vztahu k nám či zákazníkům uplatňuje firma. Ať už naše pochybnosti způsobilo cokoliv, měly by být co nejrychleji vyřešeny.

Na druhé straně, pochybnosti mohou být pro nás velmi užitečné. Naučíme-li se naše pochybnosti rychle vyřešit - tzn. buď je vyvrátit nebo potvrdit jejich oprávněnost a podle toho jednat - mohou se stát jedním z důležitých nástrojů našeho osobního pokroku. Ať podnikáme cokoliv, vždy bychom si měli klást otázky, proč to děláme, čeho tím chceme dostáhnout a zdali jsme pro to zvolili správnou cestu. Jinými slovy řečeno, měly bychom se naučit zpochybňovat vše, co se zpochybnit dá. Na druhé straně, …

Z psychologického hlediska je zásadní rozdíl, zdali máme pochybnost o tom, co děláme a jak to děláme nebo o tom, jací jsme.

V kognitivní psychologii tento rozdíl popisuje světoznámá teorie NASTAVENÍ MYSLI (Mindset) od profesorky Carol Dweck ze Stanfordovy univerzity (Carol Dweck: Mindset na Simply Psychology). Podle její teorie když člověk pochybuje o postupech a má tzv. růstové nastavení mysli, bere chybu jako datový bod – signál, že je třeba změnit strategii. To vede k pokroku. Jakmile však začne pochybovat o sobě samém a má tzv. fixní nastavení mysli -říká si např.„jsem nedostatečný, jsem neschopný“ - mozek to vyhodnotí jako fatální ohrožení identity. Nastupuje ochromující stud, úzkost a frustrace, která zablokuje učení a reálné sebehodnocení.

Zatímco objevování rezerv v našem jednání je tedy pozitivní proces vedoucí k pokroku, vyvolávání pocitu osobní nedostatečnosti obvykle vede opačným směrem. Frustrace z přijetí myšlenky naší nedokonalosti blokuje naši schopnost vidět sebe reálně a tím i možnosti našeho růstu.

2️⃣ Druhou kategorií mentálních bariér je KRIZE INTEGRITY.

💡 K tomu, abychom se cítili být motivováni, potřebujeme DŮVĚŘOVAT lidem, s nimiž spolupracujeme nebo se kterými žijeme.

Dítě potřebuje věřit svému rodiči, že se i on řídí radami, kterými jej vychovává. Pracovník potřebuje důvěřovat svému nadřízenému, že splní to, co mu slíbil, že to co mu sdělil, je pravda a že před ním nezatajil nic podstatného. Potřebuje mít jistotu, že s ním může jednat otevřeně a že manažer nezneužije důvěrné informace. A v neposlední řadě potřebuje důvěřovat v jeho profesionalitu, ale i spravedlnost - neboli že na všechny podřízené uplatňuje stejný metr. Jinými slovy řečeno, aby manažerovi mohli jeho podřízení důvěřovat, musí být integrální osobností.

V psychologii organizace tento princip souladu mezi manažerskými slovy a činy popisuje tzv. TEORIE BEHAVIORÁLNÍ INTEGRITY (The Effect of Behavioral Integrity na PubMed). Pokud firma jedná v rozporu s tím, co o sobě hlásá, nemůže očekávat, že si k ní zaměstnanci vytvoří hluboký vztah, což se obvykle projeví ve zvýšené fluktuaci.

💡 Potřebujeme nejen důvěřovat, ale také, aby nám bylo DŮVĚŘOVÁNO.

Jak máme být motivováni k práci, když nám náš nadřízený nedůvěřuje? Většina z nás na vlastní kůži zažila, jaký dopad na nás měla věta „Zklamal jsi mě,“ nebo „Už ti nemohu věřit.“ Jakmile pracovník zjistí, že jeho nadřízený nad ním definitivně zlomil hůl, ztrácí tím jakoukoliv motivaci k práci a svými výkony jen zpětně potvrdí negativní očekávání lídra. Kolikrát jsem slyšel od manažerů „vidíš, že měl jsem pravdu.“ Přitom příčina toho, co se stalo, byla na jejich straně, nikoliv na straně pracovníka.

Tento ničivý fenomén je v psychologii známý pod názvem jako Golem efekt, což je opak pozitivního Pygmalion efektu popsaný psychologem Robertem Rosenthalem (Effect Study na ResearchGate). Výzkumníci z Harvardu Jean-François Manzoni a Jean-Louis Barsoux tento devastující cyklus pojmenovali jako SYNDROM NASTAVENÍ K SELHÁNÍ (Set-up-to-Fail Syndrome). Podle jejich rozsáhlých výzkumů projevovaná nedůvěra a očekávání neúspěchu ze strany nadřízeného vyvolávají u zaměstnance ztrátu iniciativy, tichou rezignaci a následné reálné selhání, čímž se manažerovo původní podezření mylně „potvrdí“.

Protože pracovníkovi chybí pocit uznání, přejde do režimu „tiché rezignace,“ v němž plní jen nutné minimum a zablokuje sdílení originálních nápadů. Poměrně rychle nastává vyhoření a aktivní hledání nové práce.

Většina manažerů, které jsem poznal, vychází z toho, že důvěra je něco, co si musíme zasloužit. Ve skutečnosti důvěra, kterou jsme si složitě museli zasloužit, pro nás nemá silný psychologický náboj. Naopak, nejsilnější motivační hodnotu má tehdy, když nedosahujeme stoprocentních výsledků nebo z nějakých důvodů neplníme závazky, a přesto nám lídr věří. Jak ve svém díle RYCHLOST DŮVĚRY připomíná Stephen M. R. Covey, vědomě udělená „chytrá důvěra“ funguje jako nejsilnější katalyzátor lidské odpovědnosti.

Aby pracovník neztratil motivaci, po každém jeho selhání je zapotřebí znovu a znovu restartovat vzájemnou důvěru mezi ním a jeho nadřízeným. Neznamená to však, že by se měly tolerovat opakující se chyby, které zapříčinily neplnění závazků. Vždy je zapotřebí s pracovníkem dohodnout konkrétní preventivní opatření, aby se stejná situace v budoucnu neopakovala. Po vyčerpání všech možností změn bychom se však měli s pracovníkem důstojně rozloučit a uvědomit si, že:

KAŽDÝ MÁME PRÁVO BÝT ÚSPĚŠNÍ A NIKDO NEMÁ PRÁVO NÁM TOTO PRÁVO UPŘÍT

Ztráta důvěry k zaměstnavateli, resp. nadřízenému manažerovi a ztráta důvěry nadřízeného k pracovníkovi často bývají nejčastějším důvodem ukončení pracovního poměru v povoláních, kde se vyžaduje kreativita a samostatnost. Dokazují to i empirické studie zaměřené na fluktuaci (The Relationships Between Trust in Supervisor na ResearchGate). Z výsledků těchto studií vyplývá, že narušení vertikální důvěry je u kvalifikovaných profesí tím nejsilnějším spouštěčem pro podání výpovědi, protože bez ní lidé ztrácejí psychologickou vazbu k organizaci.

💡 Co je nám platné, když nám důvěřuje zaměstnavatel i my jemu, ale schází nám sebedůvěra? Jak můžeme po někom požadovat, aby nám důvěřoval, když nedůvěřujeme sami sobě? Sami si na tuto otázku odpovězte. Touto problematikou se budu podrobněji zabývat v následujícím článku. Takže pokud se chcete nechat inspirovat k posílení své sebedůvěry, určitě si jej nenechte ujít.

Dalším velkým požíračem energie je nesprávné zaměření aktivit. Nemá smyl trávit čas nad tím, co stejně nezměníte. Buď se přizpůsobíte těmto podmínkách a najdete cestu ke své efektivitě, nebo se raději zamyslete nad tím, zdali by pro vás nebylo lepší zvolit úplně jiné prostředí. Podle římského filosofa Senecy je nejsilnější ten, kdo má moc nad sebou.

Tento antický pohled plně potvrzuje moderní psychologický koncept Místa kontroly (Locus of Control), jehož autorem je Julian Rotter (Locus of Control Theory na Simply Psychology). Jeho výzkumy jasně dokazují, že nejmotivovanější a psychicky nejodolnější jedinci jsou ti s vnitřním místem kontroly – tedy lidé, kteří se primárně zaměřují na to, co mohou sami ovlivnit.

Někdy příliš času věnujeme věcem, které nemáme pod kontrolou, zatímco tomu, co reálně ovlivnit můžeme, věnujeme času trestuhodně málo.