Lidské potřeby a síla jejich účinků

S růstem životní úrovně se postupně mění motivační struktura pracovníků. Motivační systémy firem, které dříve spolehlivě fungovaly, začínají často působit opačně. Čím to je? Pokusím na tuto otázku odpovědět.

Jedním z konceptů teorie motivace, kterou jsem si oblíbil, je tzv. Maslowova pyramida lidských potřeb. Abraham Maslow byl jedním ze zakladatelů humanistického proudu v psychologii. Definoval základní lidské potřeby a seřadil je do hierarchické posloupnosti z hlediska významu pro člověka.

Základní úroveň lidských potřeb podle něj tvoří F Y Z I O L O G I C K É   P O T Ř E B Y, tzn. být nasycen, oblečen, mít kde spát, postarat se o svoji rodinu a pod. Jsou to lidské potřeby, které souvisí s přirozeným instinktem přežití, a proto mají přednost před všemi ostatními lidskými potřebami. Když za svoji práci dostáváte mzdu, která sotva pokrývá tyto základní lidské potřeby, nejdůležitějším motivem, který vás bude pohánět k vyšší výkonnosti, je dosažení vyššího výdělku. A to i za cenu toho, že děláte práci, která vás plně neuspokojuje. V takovýchto podmínkách je docela efektivní zaužívaná metoda „cukru a biče.“

S rostoucí životní úrovní však tato metoda přestává fungovat. Zejména ve firmách, které vyžadují iniciativu a kreativitu pracovníků.

Dokazují to rozsáhlé vědecké analýzy, včetně přelomové studie z London School of Economics (The Problem with the Carrot and the Stick na LinkedIn). Rovněž i z jejích závěrů vyplývá, že finanční pobídky postavené na principu odměn a trestů u komplexních a kreativních úkolů prokazatelně snižují vnitřní zájem o práci a ochromují celkový výkon.

Psychologický výzkum v rámci Teorie sebeurčení (Self-Determination Theory na portálu Yu-kai Chou) navíc potvrzuje, že vnější tlaky spolehlivě likvidují přirozenou vnitřní motivaci.

Zastánce tohoto přístupu slyšíte často bědovat nad tím, jak si lidé neváží práce a jak by podnikům prospělo, kdyby před jejich branami čekaly zástupy nezaměstnaných. Stěžují si, že se lidem nechce pracovat a jediní, kdo jsou pracovití, jsou pouze oni sami.

Když svým výdělkem dokážete pokrýt základní lidské potřeby, začnete si vybírat. Protože potřebujete pravidelně platit účty, oceníte, když vám zaměstnavatel garantuje stabilní příjem a poskytne ochranu v případě nenadálých událostí jako je nemoc a pod. Dokonce jste ochotni slevit ze svých nároků a upřednostnit práci, za níž si vyděláte výrazně méně, pokud vám zaměstnavatel dá požadované garance.

Potřeba B E Z P E Č Í  a  S O C I Á L N Í CH   J I S T O T  je totiž hierarchicky druhou nejnaléhavější potřebou, která dominuje v situaci, kdy si již dokážete výdělkem bez rizika ztráty příjmu pokrýt své základní potřeby a potřeby lidí, kteří jsou na vašich příjmech závislí. To je také důvod, proč řada uchazečů odmítá nabízenou práci na živnostenský list, i když má možnost vydělat si mnohem více peněz, než v zaměstnaneckém poměru. Přitom by stačilo uvědomit si, že zaměstnavatel garantovanou mzdu tvoří pouze z toho, co pro něj vydělám. Na mé práci se však obvykle přiživují i ti, o jejichž přínosu pro firmu lze diskutovat. Každá garance zkrátka něco stojí. Pokud si však ze svých nepravidelných příjmů vytvořím dostatečnou rezervu, nebudu garance od někoho jiného vůbec potřebovat.

Garance stabilních příjmů a dalších benefitů je však pro lidi se zaměstnaneckým myšlením významnější, než ochota převzít plnou odpovědnost za výsledky svých aktivit.

Podle celosvětově uznávané prospektové teorie psychologů Daniela Kahnemana a Amose Tverskyho (Prospect Theory na Investopedii) lidé obvykle dávají přednost jistotě před pravděpodobností, přestože pravděpodobnost by byla pro ně lepší volbou.

Když ve svém experimentu dávali účastníkům na výběr mezi volbou, kdy mohli s 95% šancí získat částku 10.000 USD a jinou aktivitou garantující 100% jistotu, že obdrží 9.499 USD, téměř všichni zvolili jistotu. Řídili se známým pravidlem: raději vrabec v hrsti, než holub na střeše. Když si však měli vybrat aktivitu, při níž měli 95% pravděpodobnost, že přijdou o 10 tis. USD a 100% jistotu, že ztratí 9.499 USD, volili opačně. Raději riskovali vyšší ztrátu s 95% pravděpodobností jen proto, aby se vyhnuli jisté ztrátě 9.449 USD.

Protože pro většinu z nás je potřeba jistoty, či averze k riziku, důležitým a pro mnohé dokonce rozhodujícím faktorem rozhodování, je zapotřebí ve firmě vytvořit důvěryhodný předvídatelný systém, který riziko ztrát minimalizuje na co nejnižší úroveň. Dobře se lidem pracuje tam, kde se dodržují stanovená pravidla, kde každý ví na čem je a co může od firmy očekávat. Systém řízení se stabilizačními prvky a jeho integrita je jedním z klíčových faktorů úspěchu firem, jejichž tým tvoří převážně OSVČ.

V praxi se ukazuje, že čím víc přesahuje úroveň výdělku finanční potřeby pracovníka, o to menší roli u něj sehrává systém záruk. Ještě větší vliv na snižování významu faktoru bezpečí a sociálních jistot pro jednotlivce může mít situace, kdy poptávka po pracovnících na trhu práce převyšuje nabídku. V takovémto případě sehrává významnější roli v pořadí třetí nejdůležitější lidská potřeba - S O U N Á L E Ž I T O S T    a  S O C I Á L N Í H O   S T Y K.

V poslední době stále častěji pozoruji, že lidé z firem neodcházejí kvůli nízkému výdělku nebo z důvodu nedostatečných sociálních jistot, ale kvůli vztahům. Tento fenomén je zřetelný zejména u generace Z, která je nejméně početná a proto se o její příslušníky zaměstnavatelé přetahují.

Příčin vzniklého nesouladu ve vztazích může být řada, např. nekalá konkurence uvnitř týmu, komunikační šumy, nedorozumění, či nedodržování slibů. Člověk je sociální tvor. Potřeba sounáležitosti začíná dominovat tehdy, když předchozí dvě potřeby ztrácejí na síle.

Aby tato základní lidská potřeba byla dostatečně uspokojena, firma by měla mít jasně vymezenou filozofii, se kterou se dokážou její pracovníci plně ztotožnit. Ještě důležitější však je, aby to, co o sobě tvrdí navenek, dodržovala i uvnitř.

Má-li být firemní management integrální, je potřebné, aby firma plnila vše, co slibuje a poskytovala o sobě pravdivé informace. V managementu se tento soulad mezi slovy a činy označuje jako BEHAVIORÁLNÍ INTEGRITA (The Effect of Behavioral Integrity na PubMed). Empirické studie dokazují, že jakýkoliv rozpor mezi proklamovanými hodnotami a reálným chováním vedení okamžitě ničí důvěru a radikálně snižuje motivaci zaměstnanců.

Kromě toho je důležité, aby firma na všechny pracovníky používala stejný metr. Tento princip spravedlivého zacházení a transparentnosti je v psychologii organizace definován jako TEORIE ORGANIZAČNÍ SPRAVEDLNOSTI (Organizational Justice Theory na Simply Psychology). Výzkumy potvrzují, že nastavení rovných pravidel a otevřené sdílení informací jsou kritickým faktorem pro udržení loajality a stability pracovního týmu.

PRAVDOMLUVNOST, PLNĚNÍ SLIBŮ a FÉR JEDNÁNÍ mají tedy zásadní vliv na výkon pracovníků.

Ani to však nestačí, pokud ve firmě nebo na mikro úrovni nejsou dobré mezilidské vztahy. Ať už se jedná o vertikální vztahy mezi nadřízenými a podřízenými nebo horizontální mezi spolupracovníky navzájem.

Pokud v těchto vztazích existuje dlouhodobé napětí, může to mít negativní vliv na motivaci k práci a v konečném důsledku vést k odchodu pracovníka z firmy. Pokud nemohu důvěřovat svému nadřízenému, těžko mě bude spolupráce s ním bavit. Stejně tak se budu vyhýbat komunikaci s někým, kdo mi dlouhodobě pije krev a vytváří v kolektivu napětí.

Týmová spolupráce a dobré mezilidské vztahy sehrávají v managementech čím dál tím důležitější roli. Proto je zapotřebí tuto otázku řešit už v rámci přijímacího řízení. Žádný pracovník nemá takovou cenu, aby vyvážil riziko narušení týmové spolupráce.

Všechny tyto tři základní potřeby Abraham Maslow označil jako NEDOSTATKOVÉ, které musí být uspokojeny na prvním místě. Teprve za ně zařadil tzv. RŮSTOVÉ potřeby, které nabývají na významu až po nasycení těch nedostatkových.

Aby člověk mohl být motivovaný, potřebuje jednak důvěřovat nadřízeným či firmě, ve které pracuje, což řeší předchozí potřeby. Zároveň však potřebuje, aby bylo důvěřováno i jemu. Když někomu důvěřujeme, znamená to, že uznáváme jeho kompetentnost. Hezká slova nás nic nestojí. Začnou mít svoji cenu až ve chvíli, když někomu svěříme pravomoc samostatně rozhodnout o něčem, na čem nám záleží a za co neseme osobní odpovědnost.

Na rozdíl od rozhodovacích pravomocí odpovědnost delegovat nelze. Jako manažer se nemůžete zcela vyvinit tím, že poukážete na to, že chybu udělal někdo, komu jste přidělili kompetence. Vždy ponesete za něj zodpovědnost.

Tento tzv. PRINCIP ZACHOVÁNÍ KONEČNÉ ODPOVĚDNOSTI potvrzují i moderní manažerské standardy (Delegation in Management na Elite Assignment Help). Ty jasně rozlišují mezi přenosem rozhodovacích práv a trvalou odpovědností vedoucího za konečný výsledek, kterou nelze smýt pouhým přesunem úkolu na podřízeného. Jinými slovy řečeno, manažer může podřízenému předat právo rozhodovat, ale pokud projekt selže, před nejvyšším vedením nebo klientem odpovídá za něj vždy ten, kdo úkol delegoval.

Důvěra má cenu pouze tehdy, když nepodlehnete pokušení kontrolovat každý krok podřízeného pracovníka a když jej necháte samostatně rozhodovat i o něčem, na co máte jiný názor. Naproti tomu nutkání kontrolovat každý krok pracovníka se nazývá mikromanagement. Výzkumy v oblasti psychologie práce (např. Center for Creative Leadership) prokazují, že spolehlivě ničí motivaci.

Podle rozsáhlých výzkumů motivace, které ve své knize „Pohon“ (Drive) shrnul Daniel Pink, je právě autonomie, neboli možnost volby postupu, nejsilnějším motorem pro lidi vykonávající kreativní a intelektuální práci. Skutečná autonomie vyžaduje, aby manažer poskytl pracovníkovi prostor pro odlišný přístup k řešení, čímž u podřízeného buduje pocit skutečného vlastnictví úkolu a profesní růst.

Vytvořením prostoru pro autonomii a projevením opravdové důvěry nejlépe nasytíme čtvrtou potřebu v hierarchii – U Z N Á N Í. Tedy lidskou touhu být respektován, vnímat vlastní užitečnost a cítit, že naše práce má pro ostatní skutečnou váhu.

Bez důvěry nemá motivační účinek žádná forma ocenění práce. Bez ní dokonce i peněžitá odměna nebo vyznamenání za odvedenou práci působí falešně a přináší tak opačný efekt. Důvěra je totiž ve vztazích NEJCENNĚJŠÍM PLATIDLEM a nejvyšší cenu má tehdy, když si ji teprve musíme zasloužit.

Položme si otázku. Co to s námi udělá, když zjistíme, že pracujeme pro někoho, kdo nám nedůvěřuje, kdo se před námi přetvařoval a jen nás zneužíval? Mylně jsme se domnívali, že děláme něco užitečného, co si zaslouží uznání. Najednou musíme překonávat nechuť ke stejné práci, která nás ještě před nedávnem bavila. Pomaleji nám to myslí a navenek působíme dojmem, že je problém v nás. Ve skutečnosti problém spočívá v tom, že nám tato práce pro někoho, kdo si nás neváží, přestala dávat smysl. Myslím, že řada z nás má s tím osobní zkušenost. Přesto se mnozí manažeři mylně domnívají, že k uspokojení potřeby uznání je plně postačující finanční odměna.

Pokud se chcete o působení faktoru důvěry dozvědět více, přečtěte si můj článek „Hra s písmenem S, aneb co je potřebné k tomu, abyste byli úspěšní.“

V efektivních systémech řízení založených na koučovacích metodách pracovník buď důvěru má nebo definitivní ztrátou důvěry jeho působení ve firmě končí. Po každém selhání je vzájemná důvěra znovu restartována a to až do doby, kdy dojde k případnému ukončení spolupráce. Pokaždé je však zapotřebí se dohodnout na opatřeních, která by měla zamezit tomu, aby se stejná situace v budoucnu opakovala.

V koučovacím stylu řízení se tento proces opírá o princip tzv. KONSTRUKTIVNÍ ODPOVĚDNOSTI (Constructive Accountability, viz. Constructive Accountability The Coaching Leadership Style na webu John Mattone). Koučovací styl řízení vnímá chybu jako příležitost k učení, ale vyžaduje od pracovníka aktivní spoluúčast na nápravě. Dohoda na konkrétních preventivních opatřeních je vědecky prokázaným minimem pro to, aby mozek nadřízeného i podřízeného dokázal odbourat obranné mechanismy a začal znovu budovat vysokou důvěru.

Pro úspěšný restart důvěry po selhání tedy nestačí pouhý slib. Pokaždé je zapotřebí dohodnout se na opatřeních, která by měla zamezit tomu, aby se stejná situace v budoucnu opakovala. V opačném případě je rozumnější alternativou takovýto vztah ukončit a to ještě před tím, než se stane toxickým pro celý tým.

Dokazují to i nedávné studie o budování KOUČOVACÍ KULTURY v organizacích (Coaching Culture). Z jejich závěrů jasně vyplývá, že udržování lidí, kteří dlouhodobě ignorují závazky a ničí vzájemnou důvěru, vede k rychlému šíření toxicity v týmu (How to Foster a Coaching Culture na ExecOnline). Pro efektivitu celého systému je v těchto případech jedinou zdravou cestou, jak ochránit motivaci ostatních, nekompromisní rozloučení s takovýmto jedincem.

Koučování je proces soustavného rozkrývání příčin toho, co nefunguje nebo může fungovat lépe, a hledání cest k jejich řešení. Dokonce i to, že někdo opakovaně nesplní něco, k čemu se zavázal, má svoji příčinu, kterou je zapotřebí odhalit a vyřešit. Jsou-li příčiny řešitelné, lze pokračovat. Nejsou-li, resp. nemáme-li na vyřešení příčiny potřebnou páku, pak nezbývá nic jiného, než se s dotyčným jedincem rozloučit.

V managementu založeném na metodách „cukru a biče“ tento problém nedominuje, protože přednost má uspokojování nižších základních potřeb. Pokud však firma či její manažeři tento přístup udržují i v podmínkách rostoucích nároků pracovníků, troufám si říct, že dříve nebo později začne mít existenční problémy.

Hierarchicky nejvýš však Abraham Maslow zařadil potřebu S E B E R E A L I Z A C E. Je zajímavé, že na sklonku svého života tento názor přehodnotil a místo ní na vrchol pyramidy umístil potřebu S E B E T R A N S C E N D E N C E (sebepřesahu). Tu definoval jako dosažení životního štěstí prostřednictvím služby a přínosu pro následující generace, což potvrzují i historické analýzy Maslowova díla „Maslow's hierarchy na Simply Psychology.“ Mohu deklarovat, že i já čím jsem starší, tím více u mě tato potřeba sílí. A to je také koneckonců důvod, proč jsem se rozhodl začít psát a zveřejňovat tyto články. Toužím po tom, aby si je přečetlo co nejvíce lidí a každý čtenář si odnesl něco z toho, co jsem se v životě naučil a nahromadil.

Uspokojení potřeby seberealizace ve skutečnosti znamená být přesvědčený o tom, že dělám něco SMYSLUPLNÉHO. Něco, co se kryje s tím, co je UŽITEČNÉ, co mě BAVÍ, v čem jsem DOBRÝ a v čem vidím PERSPEKTIVU.

Práce pro firmu musí tedy dávat smysl. V takovémto případě pracovníka motivuje práce samotná a reálný výhled jeho budoucího uplatnění. Z tohoto důvodu se ve firmách čím dál tím víc prosazuje pružný model zařazování pracovníků na pracovní pozice. Místo přizpůsobování pracovníků pracovním místům se nyní stále častěji pracovní místa přizpůsobují jim.

Tento progresivní přístup se v managementu označuje jako JOB CRAFTING (Job Crafting na PositivePsychology). Výzkumy potvrzují, že když zaměstnanci mohou aktivně spoluvytvářet podobu a smysl svých úkolů, jejich vnitřní motivace a loajalita rapidně roste. To, co někoho nebaví nebo nemá pro to předpoklady, může jiný kompetentní kolega vykonávat s chutí a mnohem efektivněji. Proto je tolik důležité na začátku spolupráce vytvořit s pracovníkem partnerský vztah a dohodnout se na všech podmínkách spolupráce.

Součástí takovéto GENERÁLNÍ DOHODY by měl být i plán jeho kariéry, který u pracovníka nastartuje působení vnitřních motivátorů. V psychologii práce tento vztah popisuje uznávaná TEORIE PSYCHOLOGICKÉ SMLOUVY (Psychological Contract Theory - The Impact of the Psychological Contract na LinkedIn). Výzkumy potvrzují, že pokud dohoda mezi firmou a pracovníkem jasně obsahuje příležitosti pro osobní rozvoj a kariérní postup, dochází k aktivaci hluboké vnitřní motivace, spokojenosti a stability pracovníka.

Aby ho práce trvale bavila, potřebuje mít totiž reálný výhled do budoucna, v němž vidí sám sebe jako úspěšného jedince, kterému se postupně plní jeho sny a přání. V ideálním případě by vize jednotlivých pracovníků měly s firemní vizí tvořit jeden integrální celek. Jinými slovy řečeno, plněním firemních cílů by mělo zároveň docházet i k plnění cílů osobních.

Tento ideální stav moderní management označuje jako SYMBIOTICKOU VIZI, která vyjadřuje soulad vizí člověka s organizací (The role of personal purpose na PMC). Odborné studie dokazují, že když lidé propojí firemní úkoly se svými vlastními životními aspiracemi, jejich práce dostane hluboký smysl a jejich výkon raketově roste.

K uspokojení potřeby seberealizace je však nutná ještě jedna podmínka. Nestačí mít potřebné schopnosti pro výkon práce. Potřebujeme si věřit, že to, co se od nás žádá, zvládneme na jedničku.

V psychologii tento jev popisuje uznávaná TEORIE PROFESNÍ SEBEDŮVĚRY kanadského psychologa Alberta Bandury. Dokázal, že lidé se stejnými vědomostmi a schopnostmi podávají dramaticky odlišné výkony podle toho, jak moc věří, že úkol zvládnou (Self-Efficacy: Bandura's Theory na Simply Psychology).

Podle SOCIÁLNĚ - KOGNITIVNÍ TEORIE KARIÉRY (SCCT) lidé s nízkou profesní sebedůvěrou vnímají pracovní výzvy jako hrozby a raději se jim vyhnou. Naopak lidé s vysokou sebedůvěrou vidí v těžkých úkolech příležitosti, stanovují si vyšší cíle a svou kariéru rozvíjejí. Samotný talent bez pevné víry ve vlastní schopnosti tedy nestačí. Jedině sebevědomý člověk je schopen chopit se příležitostí a jít za svými kariérními cíli.

Pokud se pracovníkovi nepodaří ve firmě získat dostatečnou sebedůvěru, může to být pro něj impulzem k hledání uplatnění jinde. Opakovaně to potvrzují to i nedávné empirické studie zaměřené na fluktuaci zaměstnanců z let 2025 a 2026. Podle nich existuje přímý vztah mezi nízkou sebedůvěrou (Self-Efficacy) a tzv. záměrem odejít (The Effect of Job Satisfaction and Self Efficacy na Management Science Research Journal).

Zaměstnanec, který se v pracovním prostředí cítí nejistý, začne pociťovat syndrom vyhoření, propadne frustraci a raději zvolí únik – podá výpověď a hledá prostředí, kde se nebude cítit pod takovýmto tlakem.

I když se na první pohled může zdát, že sebedůvěra je osobní problém každého jednotlivce, firma ji může významně ovlivnit svým managementem a systémem vzdělávání. Odborné studie (Academic self-efficacy na PMC) ukazují, že cílený trénink, jasně nastavené cíle a pozitivní zpětná vazba od manažerů jsou klíčovými nástroji, kterými organizace může profesní sebedůvěru svých lidí systematicky rozvíjet a upevňovat.

Všechny managementy ve firmách vyžadujících kreativitu pracovníků se nyní v konkurenčním prostředí soustřeďují zejména na uspokojení těchto dvou vrcholných potřeb. Na vytvoření důvěryhodného vzájemně vyváženého vztahu, v němž může pracovník vykonávat smysluplnou práci s vysokým stupněm užitečnosti.

Výzkumy v kreativních odvětvích (např. od Harvard Business Review nebo profesora Amabileho) svědčí o tom, že u znalostních a kreativních pracovníků je smysluplnost práce (Meaningful Work) nejsilnějším předpokladem výkonu. Když lidé vidí vysoký stupeň užitečnosti své práce pro druhé, aktivuje se u nich hluboká vnitřní motivace. Důvěryhodný vztah s managementem navíc vytváří tzv. PSYCHOLOGICKÉ BEZPEČÍ, které je pro kreativní myšlení a inovace naprosto nezbytným podhoubím.

Nejefektivnější managementy však dokážou uspokojovat všechny základní lidské potřeby, což vytváří synergický efekt, který stabilizuje pracovní tým. V moderním řízení lidských zdrojů se tento holistický přístup označuje jako STRATEGIE CELKOVÝCH ODMĚN (Total Rewards - Beyond Paychecks na HR Collaborative). Empirické studie potvrzují, že propojení finančních jistot s nefinančními motivátory, jako je uznání a osobní rozvoj, vytváří silnou synergii, která radikálně zvyšuje loajalitu zaměstnanců a chrání firmu před fluktuací.

Pokud funguje pouze jedna složka (třeba jen peníze), loajalita nevzniká. Skutečná stabilizace týmu nastává až ve chvíli, kdy se všechny tyto prvky propojí a uspokojí člověka jako celistvou osobnost.

Sestava základních lidských potřeb podle Abrahama Maslowa není univerzální systém, který platí pro všechny jedince stejně. Ve skutečnosti každý člověk si tvoří jedinečnou hierarchii potřeb. Přitom každá z nich je specifická nejen významem, ale také intenzitou působení. Kromě toho záleží také na situaci, v níž se daný jedinec zrovna nachází.

Například v mezních situacích lidského života, ve kterých je možnost uspokojování nižších potřeb omezena, vyšší potřeby nabývají na významu. Typickým příkladem je příběh rakouského psychiatra Viktora Frankla, který v osvětimském vyhlazovacím táboře, když na jeho těle nacisté praktikovali zvěrské pokusy, našel vůli přežít. Uvědomil si, že nacisté si mohou vzít jeho tělo i vnější svobodu, kterou nazval LIBERTY. Ale to, co mu nikdo nemohl vzít, je způsob, jakým se rozhodl reagovat na to, co mu prováděli. Uvědomil si, že ve skutečnosti je mnohem svobodnější, než jeho trýznitelé. Ti sice na rozdíl od něj měli vnější svobodu, ale vnitřně byli svobodní méně, než on. Postrádali totiž svobodu myšlení – FREEDOM. Pochopil, že poslední a zároveň ze všech svobod člověka nejvyšší je zvolit si postoj ke každé události.

A tak Viktor Frankl, místo toho, aby se nechal ovládnout hněvem, pocítil vůči nim lítost. Možná, že právě díky tomuto postoji dokázal jako jediný ze své rodiny přežít koncentrační tábory a po válce pomáhat mnoha lidem v těžkých životních situacích nacházet smysl.

Frankl na vlastní kůži poznal, že utrpení přestává být utrpením v okamžiku, kdy dáte svému utrpení smysl. Podle Frankla, zakladatele tzv. EXISTENČNÍ ANALÝZY a LOGOTERAPIE, ze které dodnes čerpá moderní psychoterapie (Existential Therapy na Simply Psychology), kdo se táže po smyslu života, klade otázku špatně. Otázky podle něj pokládá život sám. Na nás je, abychom dokázali na ně odpovídat a to tím, co děláme. Jedinou správnou odezvou na život by mělo být zodpovědné chování.

Na příkladu Viktora Frankla tedy vidíme, že hierarchie potřeb je do značné míry individuální záležitostí a vyjadřuje osobní postoje člověka k životu - jeho hodnotový systém.