Článek
Před časem jsem publikoval článek o vyjednávání mezi obchodními řetězci a jejich velkými dodavateli.
Shodou okolností krátce poté oficiálně vypukl spor mezi PENNY a Coca-Colou, který vedl až k tomu, že řetězec přestal výrobky dodavatele zavážet do svých prodejen. Odkazy na dva články, které čtenáře uvedou do tohoto sporu uvádím na konci článku.
Přesný obsah sporu ani obchodní podmínky, na kterých se obě strany nedokázaly shodnout, veřejně neznáme a asi se je ani nikdy nedozvíme. Přesto je ale tato situace zajímavým příkladem, na kterém můžeme vysvětlit některé klíčové principy vyjednávání mezi silným obchodním řetězcem a významným značkovým dodavatelem. Konkrétně se podíváme na rozdíl mezi věcným sporem a emočně nabitým konfliktem, představíme koncept vyjednávací síly a alternativ k dohodě, zamyslíme se nad tématy a podmínkami, o kterých se vyjednává, krátce prodiskutujeme zastavení dodávek jako vyjednávací taktiku, a vysvětlíme, jak vzniká závěrečná dohoda.
Od sporu ke konfliktu
Nejdříve bych rozlišil mezi pragmatickým obchodním vyjednáváním a emočně nabitým konfliktem. V rámci pragmatického vyjednávání mají strany rozdílné zájmy a pomocí různých taktik se snaží najít dohodu, kterou považují v dané situaci za dobrou. Cílem přitom není uzavřít dohodu za každou cenu. Pokud je nabízená dohoda horší než nejlepší alternativa, kterou firma má, je zcela racionálním výsledkem od jednacího stolu odejít. Ostatně, právě na tomto principu stojí koncept nejlepší alternativy k vyjednané dohodě (odborně BATNA).
Konflikt má naopak vždy emocionální náboj, to znamená, že vedle samotného obchodního problému do něj stále více vstupují Ego, vztahy, emoce, reputace nebo potřeba někomu ukázat, jací jsme tvrďáci a že neustoupíme. Jak konflikt eskaluje, hrozí, že původní obchodní cíl ustoupí do pozadí a „vítězství“ je důležitější než ekonomicky optimální výsledek. Jinými slovy, „sice zemřu, ale stáhnu ho s sebou do propasti.“
U sporu PENNY a Coca-Coly zatím nemáme indicie, že se spor dostává do roviny konfliktu. Z veřejných vyjádření víme pouze to, že se strany nedohodly na obchodních podmínkách a nastalá situace je „klasickou hrou nervů.“
A existuje ještě jedna možnost, kterou jsme zatím nezmínili. Eskalace nemusela být záměrem ani jedné strany. V rámci složitého vyjednávání se ale někdy pozice zatvrdí natolik, že dojde k situaci, kterou původně nikdo nechtěl, což je přerušení dodávek. Obvykle to není ničí vina a je potřeba situaci odblokovat, tzn. najít takové východisko, které oběma stranám umožní vrátit se k jednacímu stolu bez ztráty tváře. Vždy jsem zdůrazňoval, že vyjednávání není fotka, ale film. Není důležité, jak vypadá situace v konkrétním okamžiku, ale jak bude vypadat závěrečná dohoda.
Silnější vyjednávací pozice
Vyjednávací pozice určuje, jak efektivně dokážou strany prosadit své požadavky a zároveň odmítnout dohodu, kterou nepovažují za výhodnou. Nejde přitom o to, kdo je větší nebo známější firma nebo kdo se tváří, že má v ruce všechny trumfy. Klíčovým zdrojem vyjednávací síly je kvalita alternativ, tzn. čím snáze se obejdu bez dohody a čím obtížněji se protistrana obejde beze mě, tím silnější pozici zpravidla mám. Dalšími faktory jsou třeba časový tlak, finanční rezervy a schopnost nést krátkodobé ztráty, informace, které protistrana nemá, mandát vyjednavače, právní a smluvní situace. Firmy proto během vyjednávání svou pozici aktivně posilují třeba tím, že hledají jiné obchodní partnery, snižují svou závislost na protistraně, získávají informace o situaci a strategii protistrany a snaží se ukázat, že jsou v krajním případě skutečně připraveny od jednacího stolu odejít. Vyjednávací síla tedy není něco neměnného, ale v průběhu jednání ji mohou obě strany cíleně budovat, testovat i oslabovat u protistrany.
Na základě toho, co dnes víme, bych přisoudil mírnou výhodu PENNY. Není to ale jednoznačný souboj Davida s Goliášem. Pro posouzení vyjednávací síly jsou důležité tři otázky: jak významný je pro partnery vzájemný obchod, kdo koho dokáže snáze nahradit a čeho vlastně chtějí obě strany vyjednáváním dosáhnout.
Z hlediska relativního významu musíme pochopit roli Coca-Coly v sortimentu PENNY. Značkové výrobky v nealkoholických nápojích mají obecně velmi silné postavení a patří v českém retailu mezi kategorie s nejvyššími tržbami. Na druhou stranu, diskont funguje jinak než konkurence. Nabízí výrazně užší sortiment (jedna potřeba, jeden produkt) a velký prostor dává vlastním (privátním) značkám. PENNY má na prodejně přibližně 2 000 položek a privátní značky tvoří zhruba polovinu jeho sortimentu. Známá značka typu Coca-Cola má několik funkcí: je tu pro zákazníky, kteří trvají na značce, přitahuje zákazníky při akčních nabídkách (prominentní místo v letáku) a funguje jako cenový referenční bod vůči levnější privátní značce (na vlastní oči vidíte, kolik ušetříte koupí naší značky). Z tohoto pohledu je vyjednávací pozice vyrovnaná.
Kdo koho potřebuje více? Tady má podle mě PENNY určitou výhodu. Kategorii kolových nápojů může dál obsloužit jiným známým výrobcem, který nabízí kompletní portfolio nápojů jako Kofola nebo Pepsi. Je nepravděpodobné, že by významná část zákazníků přestala do PENNY úplně chodit jen proto, že tam nenajde Coca-Colu. Naopak pro Coca-Colu je problematické přijít o distribuční kanál s více než 400 prodejnami po celé republice ( a pozor, součástí koncernu je i Billa!). Zvlášť citelné to může být v obdobích, kdy poptávka roste (léto) nebo kdy přes tento kanál plánuje udat velké objemy formou cenové akce. Nevíme, kolik procent obratu Coca-Coly jde přes PENNY, ale určitě se nejedná o závislost vzhledem k existenci ostatních velkých obchodních řetězců i dalších prodejních kanálů (třeba rychlé občerstvení).
Alternativy k dohodě
Nejlepší alternativa k nabízené dohodě, tedy BATNA, je jednou z nejdůležitějších informací v celém vyjednávání. Přesnou BATNA PENNY ani Coca-Coly samozřejmě neznáme. Je to interní obchodní informace a zkušený vyjednavač nikdy protistraně svou skutečnou BATNU neukáže. Proč by odhaloval karty, kde přesně leží jeho hranice a jaké alternativy má reálně k dispozici?
Pokud chcete pochopit, jak taková složitá vyjednávání probíhají, představte si je jako pokerovou partii s částečně odkrytými kartami. Obě strany vidí část karet na stole, ale neví, jaké karty drží protistrana v ruce. Pokud jeden z partnerů ví, nebo dokáže velmi přesně odhadnout, co má soupeř v ruce, získává obrovskou výhodu. Pokud by třeba PENNY vědělo, že Coca-Cola má plné sklady a potřebuje se jich do konce léta zbavit, posílilo by to její vyjednávací pozici. Naopak, pokud by Coca-Cola věděla, že Pepsi i Kofola jsou vyprodané a můžou začít dodávat nejdříve v říjnu, mohla by vyjednávat z pozice síly.
V případě PENNY je alternativa poměrně jasná. Uvolněné místo může nabídnout jinému velkému výrobci. To jsou ty karty na stole. To ale neznamená, že je tato alternativa stejně hodnotná jako Coca-Cola, která může přivádět zákazníky, podporovat akční prodeje a naopak odvést část zákazníků ke konkurenci. Naopak, možná má PENNY neodolatelnou nabídku od Kofoly, která více než kompenzuje ztrátu z vymazání Coca-Coly. A to jsou karty, které drží PENNY v ruce.
Podobně, reálnou alternativou Coca-Coly je existence silného distribučního kanálu který zahrnuje vedle konkurenčních sítí maloobchodů i menší obchody, gastronomii a další prodejní kanály. Opět viditelné karty na stole. Výrobky, které neprodá prostřednictvím PENNY, tedy může do určité míry přesunout jinam. Ale jen do určité míry, ztráta více než 400 prodejen PENNY by se na tržbách určitě projevila. Navíc, by Coca-Cola pravděpodobně musela alternativy motivovat nižšími cenami nebo lepšími podmínkami. Nebo naopak má nabídku od Tesco, které si je ochotno dokonce připlatit za vyšší dodávky v horkých letních dnech. A tyhle karty PENNY samozřejmě nevidí.
V průběhu vyjednávání se obě strany snaží vylepšit vlastní alternativu a současně otestovat sílu alternativy protistrany. Aby toho dosáhly, mohou selektivně ukazovat své silné karty nebo se snažit vyvolat dojem, že mají více možností, než protistrana předpokládá. Přehánění či blafování je samozřejmě riskantní taktika. Pokud ji druhá strana odhalí, utrpí tím důvěryhodnost vyjednavače a může to ohrozit vyjednávání. Já osobně jsem se ve své kariéře držel jednoduchého pravidla: nikdy nelži o věcech, které si může protistrana ověřit. Taky nikdy nelži, pokud si nedokážeš zapamatovat, o čem jsi lhal. Ale na druhou stranu, nemusíš vždy říkat všechno a přesně podle pravdy. A jestli něco protistrana vyhodnotila nesprávně a je to pro tebe výhodné, utvrzuj je v tom.
Ale vraťme se k našemu případu. Nelze vyloučit, že to, co vidíme, je pouze část větší hry. Hypoteticky může PENNY uvolněné místo připravovat pro jiného strategického dodavatele. Stejně tak může tvrdým postupem vůči Coca-Cole vysílat signál dalším dodavatelům, že je připravena „vzpurnou“ silnou značku z regálu skutečně vyřadit. A obráceně, Coca-Cola může svým postojem ukazovat ostatním odběratelům, že existují obchodní podmínky, na které prostě nepřistoupí. Ve své vlastní praxi jsem často vedl podobná vyjednávání, kdy se mé jednání jevilo protistraně jako iracionální, ale já jsem přesně věděl, kdo se dívá a v čem mi to na větším bojišti pomůže.
O čem se vyjednává
Zkušenost mě naučila, že pokud jste se přímo nezúčastnili přípravy vyjednávání, neznáte historii obchodního případu a nesedíte přímo u vyjednávacího stolu, nemůžete nikdy vědět, o čem se přesně vyjednává a nemůžete nikdy kvalifikovaně poradit. V případě námi zkoumaného sporu může jít o cenu, podmínky promočních akcí, požadované objemy a obchodní podmínky, ale také to může být zásadnější spor, kde PENNY vs Coca-Cola je jen viditelná špička ledovce.
Chytrý vyjednávač neodhalí ani po úspěšném vyjednávání, co bylo jeho skutečným záměrem, jaké měl hranice a jak dobré dohody ze svého pohledu dosáhl. Odhaloval by tím své karty do budoucna. Je proto pochopitelné, že i v tomto sporu PENNY pouze veřejně deklaruje snahu nabízet nejlepší poměr ceny a kvality, zatímco Coca-Cola se ke kořenové příčině a průběhu vyjednávání vůbec nevyjadřuje.
Předpokládejme, že se jedná o normální obchodní spor, kde rozhodně nepůjde pouze o nákupní cenu. Spolupráce výrobce a velkého obchodního řetězce totiž stojí na celé řadě dílčích dohod a podmínek, kam vedle nákupní ceny patří i objemové či jiné bonusy, počet a podmínky slevových akcí, příspěvky na propagaci, zalistování a prezentace výrobků, způsob a četnost dodávek nebo platební podmínky.
V ideálním případě se zájmy obou stran překrývají, hovoříme o takzvané zóně možné dohody neboli ZOPA. U jednoduchého cenového vyjednávání si průnik zájmů můžeme představit jako prostor mezi nejvyšší cenou, kterou je ještě ochoten zaplatit nákupčí, a nejnižší cenou, za kterou je ještě ochoten dodavatel prodávat. Pouze pokud tento průnik existuje, existuje i prostor pro dohodu.
V reálném retailovém vyjednávání ale strany nevyjednávají jen o jedné proměnné, což činí vyjednávání složitější, ale také zvyšuje pravděpodobnost průniku mezi zájmy obou stran. Dodavatel například nemusí být ochoten snížit prodejní cenu, ale může nabídnout vyšší podporu akčních prodejů. Obchodník může ustoupit v logistice výměnou za delší platební podmínky. Zkušení vyjednavači dokáží rychle najít možnosti vzájemných ústupků, přičemž platí, že vždy nabízíme ústupek, který má pro nás menší hodnotu, výměnou za ústupek protistrany, který má pro nás větší hodnotu. Jen pro pořádek ještě připomeňme, že u některých podmínek, jako je třeba délka splatnosti, jsou obě strany omezovány zákonem o významné tržní síle a evropskou legislativou.
Na první pohled může vzájemná výměna ústupků vypadat chaoticky, vždyť srovnáváme jablka s hruškami! Jak můžeme porovnat cenu litrového balení s délkou splatnosti faktury nebo s dodatečným místem v regálu? Odpovědí je přepočet každého ústupku na peníze. Jinými slovy, obě strany mají před očima tabulku, kde si mohou okamžitě nasimulovat, jakou hodnotu má prodloužení splatnosti z třiceti dnů na šedesát? Jaký zisk přinese další zalistovaná položka? Kolik nás bude stát zachování stávající ceny dopravy při růstu cen pohonných hmot? A je pro nás výhodnější prodat menší množství za standardní cenu, nebo výrazně větší objemy v akci?
Pokud ani při rozšíření jednání o více proměnných společný prostor pro dohodu nevznikne, nastává patová situace. To nastává v situacích, kdy třeba PENNY požaduje ústupek, který Coca-Cola z obchodních nebo strategických důvodů není ochotna přijmout. Stejně tak může PENNY dojít k závěru, že jeho nejlepší alternativou je pracovat s jiným dodavatelem. V takovém případě není vyřazení Coca-Coly z regálů selháním vyjednávání, ale racionálním rozhodnutím, které Coca-Cola nemůže nebo nechce zvrátit ještě lepší nabídkou.
Přerušení dodávek jako vyjednávací taktika
Představme si, že každá strana přichází k jednacímu stolu s celým arzenálem taktik. Některé jsou velmi kooperativní – společně hledáme oboustranně výhodné řešení. Jiné jsou konfrontační – nebereme ohled na protistranu, trváme na svých požadavcích, hrozíme odchodem a své hrozby opravdu uskutečníme. A existují i manipulativní taktiky, jejichž cílem je zvýšit tlak na protistranu a přimět ji udělat ústupky a rozhodnutí, které by za normálních okolností nikdy neudělala.
Dočasné zastavení dodávek nebo vyřazení výrobku z nabídky patří mezi ty nejtvrdší vyjednávací taktiky a bolí obě strany. Často se jedná o rozhodný signál: „Toto je skutečně naše hranice a jsme připraveni nést náklady, které vaše neústupnost vyvolá.“ Na druhou stranu, partneři pečlivě zvažují, jak na přerušení dodávek zareagují. Příliš rychlý ústupek znamená přiznání, že taktika funguje. Pomalá reakce naopak signalizuje silnou pozici, ale také neblahý vliv emocí (a hloupé sebepoškozování), což je mezi profesionálními vyjednavači smrtelný hřích.
Přerušením dodávek se strany zároveň testují. Zjišťují, která prohlášení jsou pouze vyjednávací pozicí a která představují skutečnou hranici protistrany, co je realita a co blafování, co jsou skutečné zájmy a co jen deklarované požadavky, kterým ani sami nevěří. Z mé vlastní praxe je kritickým testem „ztráta reálných peněz.“ Teprve když přerušení dodávek stojí reálné peníze a strana je ochotna nést nebo způsobit ztráty, stává se pro mě opravdu věrohodným. Všechno ostatní jsou jen vyjednávací tanečky.
Nemáme bohužel dostatek informací, takže můžeme pouze spekulovat, zda se jedná o nešťastnou shodu okolností, na které se intenzivně pracuje, nebo krátkodobá ztráta tržeb signalizuje silnou vyjednávací pozici či snahu vytvořit precedent, který se následně využije při vyjednávání s desítkami dalších partnerů.
V každém případě bych ale nepřeceňoval pověst „tvrdého hráče“. U opakovaných vyjednávání, kdy se nakonec musíme domluvit, může být reputace neústupného vyjednavače dokonce kontraproduktivní. Stáváme se totiž předvídatelní a můžeme protistranu motivovat k tvrdšímu postupu. Daleko lepší než mít pověst věrohodného a flexibilního vyjednavače, který přizpůsobuje styl vyjednávání kontextu a současně se nebojí stát si za svým: „Když řeknu, že za určitou hranici nepůjdu, protistrana ví, že jsem skutečně připraven od dohody odejít.“
A ještě jednou připomeňme, že analyzujeme pouze krátký úsek jistě dlouhého a komplexního vyjednávání. Vidíme prázdné místo v regálu a působí to jako dramatický zlom. Ve skutečnosti ale může jít jen o krátkou fázi dlouhého vyjednávání, před kterou již proběhla diskuse nad různými nabídkami, ústupky i ultimáty. A je možné, že po odblokování situace budou jednání ještě nějaký čas intenzivně probíhat.
Závěrečná dohoda
Nevíme, na jak velké šachovnici se tato konkrétní partie hraje. Neznáme přesný předmět sporu, hranice obou stran ani jejich skutečné cíle. Teoreticky může být pro obě strany optimálním výsledkem i to, že spolu v tuto chvíli neobchodují.
K dnešnímu dni stále nemáme veřejnou informaci, že by se strany dohodly a jak se dohodly. Ostatně, přerušení dodávek neznamená, že se nejedná. Obvykle v zákulisí probíhají intenzivní vyjednávání. S oblibou říkám, že přerušení dodávek je představení pro tribuny, méně už pro samotné vyjednavače.
Pokud je ale jednání zablokované a přerušení dodávek je signál „vraťte se k jednacímu stolu,“ potom musí jedna ze stran udělat první krok. Obvykle formou nového návrhu, otázkou na novou kombinaci podmínek, signalizovanou ochotou ustoupit v jenom bodě nebo změnou vyjednavačů, kteří začnou s čistým listem. Je důležité, aby si obě strany při obnovení vyjednávání zachovaly tvář. Samotný návrat k jednání nesmí být interpretován jako přiznání porážky.
Nejzajímavější a technicky nejnáročnější je závěrečná část vyjednávání, kdy strany hledají závěrečnou dohodu, formulují, které požadavky jsou skutečně zásadní a které byly spíše vyjednávací pozicí. A ústupky přitom zkušený vyjednavač nikdy nedělá zadarmo: „Pokud ustoupíme tady, chceme, aby vy jste ustoupili zase v tomto bodě.“ Někdy to vypadá jako koňské handlování. Zvenčí se blížící dohoda projevuje mnoha způsoby: mění se tón veřejných vyjádření, strany přestávají používat kategorický jazyk, unikají informace, „že jednání pokračuje správným směrem,“ pozorujeme vstřícná gesta jako obnovení dodávek u některých produktů.
Zde pozor na slovo „kompromis,“ což je dohoda v půli cesty, se kterou není nikdo spokojen, ale strany jsou ochotny s ní žít. Naopak, cílem, kvalitního vyjednávání není rozdělit sporné body napůl (kompromis), ale dosáhnout dobrou dohodu, tedy výsledku, který je pro obě strany lepší než jejich nejlepší alternativa. Jinými slovy, hledáme dohodu, která zohledňuje jejich zásadní zájmy a kde došlo k vzájemně výhodným ústupkům.
Dobrá dohoda neznamená, že oba dostanou přesně to, s čím na jednání přišli, ale že vyjednali maximum možného. A maximum možného závisí na tom, jak byly na začátku rozdány karty, jaké cíle měla každá strana, jaké mantinely vyjednavačům nastavil management, jak silné byly jejich alternativy a jak se situace v průběhu vyjednávání změnila. Zvenčí proto může i dobrá dohoda vypadat jako prohra a nepřiměřený ústupek jedné strany, přestože z jejího pohledu vyjednavači dosáhli více, než si na začátku stanovili.
Jak to nakonec dopadne?
A můj tip? Pokud za přerušením dodávek není nějaké zásadní strategické rozhodnutí typu dlouhodobá změna sortimentní politiky PENNY nebo obchodní podmínka, kterou Coca-Cola z principiálních důvodů nemůže akceptovat, očekávám, že se nakonec dohodnou. Obě strany mají co získat. Coca-Cola je mimořádně silná značka, a PENNY je významný distribuční kanál. Současně ale nevidím důvod očekávat, že dohoda bude na stole okamžitě.
A ještě jedna důležitá poznámka. Pokud k dohodě dojde, nejspíš se to dozvíme tak, že se Coca-Cola vrátí do regálů. Pochybuji ale, že bychom se dozvěděli skutečnou kořenovou příčinu sporu nebo parametry dohody. A to je z pohledu profesionálního vyjednávání správně. Ani jedna strana nemá důvod konkurentům, ostatním zákazníkům nebo dodavatelům ukazovat své skutečné hranice, obchodní strategii, možné ústupky nebo cokoli jiného, co by mohlo oslabit jejich vyjednávací pozici do budoucna.
